用人不能“近视眼”

jonneyhuang

用人不能“近视眼”

袁经理把行李放到车厢里,头也不回的上车离开了,留给陆副总的是一个烂摊子.这是怎么回事呢?情况是这样的:陆副总是一家音响公司的副总经理,半年前负责招聘了一个产品负责人即袁经理,因双方都是四十多岁的人,谈话很投机.正因如此,陆副总很是看好袁经理,并委以重任--公司的音箱和功放产品开发与下单生产均由他负责.

起初,袁经理还不敢答应陆副总的要求,说自己从来没有做过音箱产品的开发工作,只熟悉功放产品的开发工作.陆副总却没有对这话进行深入地思考,而是拍着袁经理的肩膀,说他行.因为双方谈得投机,而且出了问题有陆副总"罩着",袁经理想了想,答应了.

时间一晃过去了四个多月.按计划,袁经理新推出的音箱和功放产品都已设计完毕,进入生产了,因为音响产品的销售旺季即将来临了.没有想到的是,原先袁经理承诺推出五款新的功放产品,包括两款超薄功放产品,目前见到的只是两款而已,并且外观设计很不醒目,机身也笨重不堪,让陆副总大失所望.

更可怕的是,音箱产品一款也没有推出来,任凭销售部如何催促袁经理赶快下单生产,否则公司就会面临断货问题.但是,袁经理把这话当作耳边风.他的理由是,这是他第一次做音箱产品工作,一定要做好,但目前还没有理想的音箱新款设计,所以不能下单生产.

就这样,音响产品的生产单由袁经理压着,而功放产品的生产因整体质量欠佳,被陆副总责令停止生产.此时,市场的销售速度已经加快了--全国经销商一方面要公司赶快发货过来,一方面询问公司有何新的产品款式,以便确定及时地打款进货.

又一个月过去了,公司已经出现了严重的断货情况.例如有个新的加盟商,偌大的一个专卖店,陈放的产品仅仅是一台老式的功放机,店装修好了,导购顾问也培训完毕了,专卖店却无法正常开业,真是愁煞人呀!看看袁经理的产品开发工作吧,功放产品设计修改尚未完成,音箱产品设计方案依旧被袁经理"咔嚓"掉了,得重新设计……再这样下去,公司整个年度的销售目标就要泡汤了.

侃侃而谈,一直被自己看好的袁经理,怎么这样喜欢跟人"开玩笑"了,陆副总彻夜难眠,想不明白.最后,陆副总作出了辞退袁经理的决定.但是,遗留下来的问题却无法随着袁经理的离开而迅速地消失!

显然,造成这种结局,陆副总是有责任的.主要体现在三个方面:一是不能因为袁经理与自己年龄相仿,有共同的爱好,谈话很投机,就放松了对他实战工作能力的考核;二是袁经理已经回答了自己从来没有从事过音箱产品方面的工作,陆副总却不将其当作一回事,主观性的认为他是行的,而且还委以重任,造成不必要的损失;三是和袁经理谈工作谈生活是一种"享受",就放松了对袁经理工作的考核,没有及时督导袁经理优质的完成工作,导致问题发生后,覆水难收--对损失的挽回已经来不及了.

其实,陆副总犯的错误就是用人太过"近视眼"了,即没有"睁大眼睛"好好的去考核一个人才,而是模糊的感觉可以,就让其上岗了,还委以重任.这种做法显然对公司是有害的.

但是,很多公司经常发生这样或类似的情况,即在招聘和用人的时候没有将人"看清楚",让一知半解、滥竽充数的人占据着公司的重要岗位,拖缓了公司的发展步伐,甚至把公司的发展引向了歧途!

这种危害性,可不是闹着玩的!那么,公司如何才能有效地避免这种情况再度发生呢?

第一、正式聘用前,全面考察其能力.公司应该根据不同的岗位设置具体的用人考核标准,从第一次面试开始,就应该全面、深入地考察其应聘者的能力--将其实战操作能力"看清楚",拒绝聘用一知半解、滥竽充数的"人才".

第二、目标考核,及时解决存在的问题.即使通过了前期考察和试用期考察,公司也要对每个员工进行目标工作考核--制定相关的考核制度、考核内容和考核标准,及时解决员工在工作中存在的问题,避免他们犯下重大错误,有效确保公司健康、顺利地发展.