如何拆掉那些“部门墙”？

海之月

如何拆掉那些“部门墙”？
我们前面讲到，职能型组织的运作模式决定了他们表现出来的特征，以部门墙为根基筑起高耸的金字塔。结果企业规模庞大、机构臃肿、人员众多、效率低下。

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庞大的金字塔

看一组2018年的数据，我们选择营业收入接近的国内外几家同行业大公司的员工数做一个对比：

石油：
荷兰壳牌营业收入3966亿美元，员工9万；美国埃克森美孚营业收入2902亿美元，员工8.6万；英国石油公司（BP）营业收入3037亿美元，员工8万。
中国石化营业收入4195亿美元，员工81万；中石油营业收入4026亿美元，员工147万。

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航空制造：
中国航空工业集团营业收入不到600亿美元，员工45万。
美国波音公司营业收入1000亿美元，员工17万。

银行：
中国工商银行营业收入1530亿美元，员工45万。
美国摩根大通营业收入1140亿美元，员工24万。

电信：
中国移动年营业收入1070亿美元，员工46万。
美国电话电报公司（AT&T）营业收入1605.46亿美元，员工29万。

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我们也可以瘦身吧？就像巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司营业收入2200亿美元（2017年），利润240亿美元，27万多员工，总部只有25个人，这在我们看来实在是不可想象。国内的一些大型企业也做了很多尝试，通过合并管理层级和机构试图让金字塔可以变得扁平。但后来发现这样根本不行，上面的层级少了就有失控的风险，出现了他们称之为“一管就死，一放就乱”的局面。

为什么会这样？那是因为他们没有找到问题的根源，金字塔只是一种表面现象，根源却在于组织的运营模式。运营模式决定了组织架构的状态，这才是问题的核心。如果不改变企业的运营模式而去改变组织架构，根本不能解决问题的。

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我们期望的结果

前面我们讨论职能型组织的运营模式，形成如下的工作路径。

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我们期望的结果是什么样的呢？看下面这张图与上面的对比。

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一个工作任务进来，部门1的一个岗位接到这个任务（首先这个任务交给他是确定的，如果别人接到这个任务也会转给他），完成之后向后流转；当部门1完成了他们负责的内容之后，再传递给部门2的某一个岗位（这个也是确定的），然后就这样一直流转下去，直到部门N，完成最后的交付。

什么，这么简单就完了吗？是的，我们知道理应如此。这样我们看到流程短了很多，能够实现独立运行而不再需要很多上下沟通和反复。如此一来，就不再需要那么多的管理层级，可以扁平化了。

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三个前提条件

形成这样的结果需要有三个前提条件，而这三个条件是职能型组织不具备的。

首先是流程。流程是做事情的路径。所有事情都有清晰路径的时候，就可以按部就班地走，而不需要由谁来判断该怎么走。就像你从公司到家怎么走根本不需要问别人一样。流程不清楚会怎么办？找领导！

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第二是职责。流程是清楚的，还有谁来操作的问题。流程活动操作的角色是清楚的，才能确保一个环节完成之后知道应该交给谁。如果职责不清楚会怎么办？找领导！

第三是标准。角色和路径都清楚了，做出来的结果是不是可以呢？这就需要有对于交付结果的判断标准。有了标准，工作流转到后面的环节就可以根据标准验收前面的工作。如果标准不清楚呢？找领导！

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现在我们可以知道，为什么职能型组织中的部门经理会成为部门对外的唯一接口？因为流程不清楚、职责不清楚、标准不清楚，这些就需要他来判断和掌握。所以在职能型组织中，管理者成为实际流程中的重要环节和节点，流程对他们的依赖程度非常高，才导致他们会被繁杂的日常事务缠身。同时管理者的能力对于流程运行的结果影响也非常大——这正是老板非常不愿意看到的结果，老板总是期望不同的人做同样的事情有相同结果！——这样才是最经济和稳定的。