推行体系落地的绩效考核管理办法-质量杂谈-QPDCA质量论坛

发表于 2020-7-16 14:22:26 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 qiqiao1314 于 2020-7-16 14:24 编辑

今天在质量课堂微信群，有段精彩的讨论，分享给大家，看看论坛的质量人有什么不同的看法：

C君（问题发起人）：各位大佬，想问下有没有推行体系落地的绩效考核管理办法，让我参考参考，我后续重点工作就是稽核流程、SOP执行情况，谢谢大佬们！

D君：你们家高层对体系是真心推行还是流于表面很重要，民营企业和外资背景也很重要，这些都决定绩效考核管理的，需要的百度上一大堆，关键是需要切合自身做绩效管理，就跟ISO9000一样，大部分公司都有，每个公司的执行和管理都不一样，个人拙见

W君：把体系实施指标挂在各级干部头上嘛，违反流程规则计点评分；领导使用，全员参与，这是质量管理原则嘛。另外标准第五章就说的嘛，如果公司各级人员对体系基础弱，就是绩效相关，以激励为主嘛。

D君：真正能做到的公司二八法则适用的，领导作用，全员参与这块很重要，特别重要！

C君（问题发起人）：公司二把手非常重视，特意建立稽核部门，由我负责。

D君：要一把手重视

Q君：我提点我个人的建议：体系落地的绩效考核办法，应该是以体系为标准，对公司整个管理模式进行考核。总经理一定要在考核的范围内，那就是要有很清晰的公司战略目标，目标有了以后，现状分析、提出解决方案、然后按照计划实施。计划实施的完成情况就是考核的内容。从总经理到管理层，递层推进。如果只是考核基层，最终肯定是流于形式，变成负担。

W君：你得把公司流程体系分级，各业务单元设置流程负责人，那个流程执行不到位就找对应流程负责人。如采购管理相关流程执行不到，采购相关流程是谁？采购副总？采购经理？管理评审与经营相关流程程序，挂总经理，每次周会，月会等总结主找他们。

C君（问题发起人）：是的，我的想法就是重新梳理过程，明确过程所有者。特别强调不能只做部门内部的事。过程所有者，有权协调流程参与部门共同优化和整改。

Q君：如果定绩效，从高层到基层，考核比例也要定出来，从老板到员工，应该是3~5个等级，员工和老板的份额应该是最少，中层和高层应该最高。
不是强调的问题，开头就要开好，只强调有什么用，前期工作策划好，召开启动会议，然后按照计划开始实施，周期最少6~9个月吧，让大家做好心理准备。磨刀不误砍柴工！

W君：必要时可请佳成明威老师去帮助你，企业做事，适当借外力作用效果显著。内部推行的阻力大，因为部门利益影响，外力作用可以减少内部阻力。

D君：外来和尚好念经，自古都是这样的。是的最高管理者一定得重视，不能浮于表面，所以有条件还是请第三方好。

Q君：是的，很多问题属于常识性问题，不是大家不知道，只是利益驱使，选择了视而不见。

W君：老板花钱也更关注的，而且第三方可以借题说事，客观评价，不好好与坏都敢说，如果内部推动，你还怕得罪人，很多事情就隐藏了。你看看太多企业高管都是专业很牛的，但为何总请外部人来变革。就是因为内部各种关系，利益均沾，至少我在做高管时这么干过，作为高管，很多时候只是借外部顾问来说自己想说的，做自己想做的而已。当人在位时，不得不想哈，有人地方就有江湖。

C君（问题发起人）：学到了。

W君：你看看世界500也好，中国1000强也好，这些企业高管都不断引进咨询公司去折腾，为他们服务，就是化解内部矛盾或阻力。

OVER!

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jidongfeige

发表于 2020-7-18 00:24:23 来自手机 | 显示全部楼层

gaowenhua 发表于 2020-7-17 12:22
体系为什么要求领导作用和全员参与，这个是有道理的，

领导作用就是领导直接作用尤其是高层管理者的重视

1、领导的重视，我理解一个是对质量活动的支持，一个是质量活动的重视。质量部门开展质量活动，需要领导在资金、组织、资源上的支持；所谓重视就是增加氛围感、仪式感（必要的仪式很重要，比如活动启动会，领导讲讲话）；
2、全员参与，我理解一个是全员的质量培训，一个是全员的程序活动参与。（全员的参与应体现为部门的参与，如质量月活动，内外审（部门体系运行情况），部门接口程序输入输出管理（简单说就是相关部门程序运行对我的影响，以及我的程序运行对别人的影响，通过相互的纠偏来参与体系的运行）等）

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元质量

发表于 2020-7-16 15:08:21 | 显示全部楼层

体系虽好可不要贪杯哦哈哈。
路过说说自己看法吧，一直以来都会讨论体系有没有和如何推行体系这个2个问题。
任何管理工具都是有用的，没有的话也许是时机点不是合适。
个人觉得。企业发展经历几个阶段：
1.个人英雄主义，谁能拉倒业务谁牛，谁能解决技术问题谁牛，这个时候往往存在个人凌驾规则之上
2。制度出现，第一个阶段之后，开始觉得得有制度了，无论是授权还是解放领导，这个时候人们想到搞个制度约束下吧
3.规范时候制度的合理与规范往往觉得最后的效果，随便从网上找个制度标注当作公司自己用久了发现不行，得规范接地气了
4.标准化完成前面三个环节其实企业还是能讲的过去，但是公司做大时候发现标准不化的重要性，比如集团的子公司统一管理5.流程管理标准不是万能的，标准能做到之后发现有些问题不一定可以解决，这个时候企业开始考虑运营，流程等等一些高大上名词过来
这里会发现如果企业意识和能力停留在第一阶段时候，直接去做体系标准，不是说不可以，难度很大，也很痛苦，反观现在认证领域很多企业认证了之后和没认证一样，去掉市场环境问题，不得不说企业本身水平接受能力也是一个问题，所以套用相声来说，合适的时间对合适的人用合适的方法和技巧说合适的段子，才能产生效果。
如何推行体系是否有效，
个人有个不成熟的看法：
可以从这几个阶段去自我评测。
知不知道标准---懂不懂标准---有没有用标准---用对了没---产生效果没---产生正效果没。
如果考虑有效推行体系不妨从这几个阶段考虑。
一个企业标准不知道，不了了解，没去执行，对标准理解错误等等更不用说达到满意的效果。
当然围绕这个几个步骤，如有的群友说，可以找咨询公司也好，领导作用也好，策划什么方案等等去落地，这里不多阐述了。
以上代表个人看法，如又不妥还望各位前辈多多指出。

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jidongfeige

发表于 2020-7-16 17:19:18 | 显示全部楼层

推行体系落地绩效考核，可以根据分值定个ABCD等级，同时要把此考核纳入年底的部门绩效考核中去（由考核部门制定考核细则）。
1、部门体系执行情况自查。（自查含金量不高，权重可以小些）5%
2、业务关联紧密部门打分。（这个分很关键，你体系执行的好不好对我影响很大，这个打分比较真实，权重可以高点）10%
3、非关联紧密或非关联部门打分。（这个基本上是印象分，权重可以小些）5%
4、每年的体系内审，可以根据内审结果打分。（权重适当高些）30%
5、每年的外审，可以根据外审结果打分，问题较大的部门直接定为D级，不合格。50%