推行体系落地的绩效考核管理办法

jidongfeige

gaowenhua 发表于 2020-7-17 12:22
体系为什么要求领导作用和全员参与，这个是有道理的，

领导作用就是领导直接作用尤其是高层管理者的重视

1、领导的重视，我理解一个是对质量活动的支持，一个是质量活动的重视。质量部门开展质量活动，需要领导在资金、组织、资源上的支持；所谓重视就是增加氛围感、仪式感（必要的仪式很重要，比如活动启动会，领导讲讲话）；
2、全员参与，我理解一个是全员的质量培训，一个是全员的程序活动参与。（全员的参与应体现为部门的参与，如质量月活动，内外审（部门体系运行情况），部门接口程序输入输出管理（简单说就是相关部门程序运行对我的影响，以及我的程序运行对别人的影响，通过相互的纠偏来参与体系的运行）等）

gaowenhua

jidongfeige 发表于 2020-7-18 00:24
1、领导的重视，我理解一个是对质量活动的支持，一个是质量活动的重视。质量部门开展质量活动，需要领导 ...

分析的很透彻，理论的学习很重要，但是应用和实践以及灵活处理问题也很重要

lz02731@163.com

谢谢楼主，学习了

jidongfeige

体系要落地，要健康、持续发展，就必须定期对制度进行“全面体检”，不要等生病了再去看病。通过定期的梳理，对不符合公司当前发展的，与实际脱节的，或重要领域或关键环节存在管理漏洞制度缺失的，或与国家政策相违背的等制度进行梳理并确定废、改、立，及时整改。最近一段时间在忙公司制度梳理，感觉存在不少问题，以下就谈谈感受吧：
1、公司制度的界定：公司制度界定混乱。公司体系所管的制度应该是公司级制度，而部门级的就不能算公司制度；公司临时就某一方面做出的规定，如果是有时效性的，也不能算公司制度；部门内操作方面的，比如某某作业指导书、某某作业指南、某某方案等也不能作为制度。
2、制度名称的界定：制度名称界定混乱，取名很随意。我认为制度名称不能叫某某意见、某某方案等，应该冠以“某某制度、某某规定、某某管理办法、某某实施细则”等，而且这些名称应该是有侧重点的，“制度”一般指约定俗成的制度，规定”一般是侧重约束性的制度，“办法”一般强调操作性的制度，“细则”一般是对某个制度的详细的分类分解，强调操作性。
3、制度的碎片化，没有主体性：各部门的制度，对某一个问题，有多个规定，或补充规定，总之制度是零零碎碎，没有主体性，而是针对出现的问题就制定一个制度。作为一个职能部门，就应该围绕主要职能建立主体制度，比如采购，就涉及到供应商管理、采购招标管理、采购合同管理等方面的主体性制度。制度的梳理，可以格局此原则通过合并制度去完善部门的相关制度。
4、制度新的未覆盖旧的：部分新修订的制度，是基于某个制度进行完善修订的，已经覆盖原来制度，但新修订的制度中未有体现“某原制度自本制度实施起废止”，也没有单独对某原来的制度发文废除，虽然在执行层面已经按新制度执行，但制度管理系统还是属于两个有效制度。
5、制度的归属管理：
5.1、从公司角度，公司级制度由公司体系部门统一归档管理；
5.2、具体的制度维护管理，原则上来说谁编的制度谁去管理维护；
5.3、所有制度必须落地管理，比如有些部门制定的是公司通用的，从归属管理还是应该由编制部门管理，而不能没有归属地；
5.4、涉及到本部门的公司级制度，以及部门级制度应该由部门进行分级管理。
5.5、各部门必须有岗位负责制度管理（兼职也可以）
6、要建立公司制度定期梳理的制度，确保公司制度健康、持续、有效。
7、公司制度要PDCA循环，不断改进完善。不能制度一制定就束之高阁，合不合适，要通过运行，发现问题，改进完善。

制度定期梳理是体系落地的推进剂、保护剂，体系落地实不实、稳不稳，制度定期梳理很重要，可以及时排除体系运行中存在的风险。至于体系落地绩效考核，我想就是通过对各级领导和部门进行风险管控（风险排查、整改措施、整改落实）结果来考核各级领导及部门。

fuqiyu1990

此处，论 目标管理+体系稽核 的重要性

lgqctb

刚开始接手品质工作，一点头绪都没有.......

LHL_9413

感谢楼主的分享