组织中的关键少数，关乎组织成功

海之月

关于“员工为什么要为企业工作”，传统绩效管理和薪酬管理可能更多关注的是外在的东西，忽略了人在工作中体会到的内在意义感。今天听了各位老师的报告，我感触最深的，就是要回到人的根本需求去思考问题。

各位老师珠玉在前，我能讲什么？又能把这个话题讲到什么程度？我想选一个关键点来讲。刚才文跃然老师提到了关键绩效结构，指出要识别关键绩效在哪里发生。我的分享也是在识别一个关键因素：要在组织中去识别关键员工，更好地赋能他们、激励他们。

一、明星员工：组织中的关键少数，关乎组织的成功

结合实践经验和理论研究这两个方面的所思所悟，我把“明星员工”定义为：组织当中的关键少数。大家知道，组织中有一个经典的“二八定律”，意思是组织80%的绩效实际上是由20%的人创造的。这也是经过很多实践验证之后，确实存在的现象。

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3.处理好明星与非明星之间关系的三个关键决策点

非明星员工究竟是向明星员工咨询学习还是路径依赖？这里面有哪些关键要素？

第一，任务的相互依赖性。工作设计本身是需要协同完成，还是每个人独立承担一个任务，这在很大程度上影响到结果。

第二，团队的心理安全感。员工在团队中工作的时候，他有多大可能性愿意表达自己跟别人不同的观点。

第三，明星和非明星的工作模式。如果是在一种分享协作模式下工作，明星、非明星互相分享信息，明星有时候还主动支持非明星的工作，这样的模式下，工作更多是咨询学习的模式。如果是在控制遵从的模式下工作，比如组建工作团队时以明星员工为核心，其他人打下手，那更多呈现为依赖效应大于学习效应。

我也做过一个实验，将团队明星分成团队内、团队外，最后发现，当团队内存在明星员工的时候，大多数情况下会产生依赖效应；但如果是团队外，即其他技术团队同样有明星员工的时候，学习效应就会更多被激发起来。

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（一）为什么要关注明星员工？

1.实践角度：不确定的时代，发挥关键员工的价值对于组织的成功非常关键

前几天，我正好在牛津词典里看到2020年的热词，基本都是和这一年发生的重大事件相关。第一个热词是“新冠肺炎”。今年疫情弥漫全球，对于整个世界人们的社会生活和企业生产经营都产生了重大影响。第二个是Bushfires（丛林大火），跟加州火灾有关系。第三个是Lockdown（封锁），疫情期间我们不得不闭关在家。第四个是“休息”，因为疫情我们被迫休息了。第五个词很有意思，是Key workers（关键员工）。

为什么在这样的时代背景下，这个词被提出来了？这背后肯定跟它的深层含义有关。在这个时代，面对类似新冠疫情这样的黑天鹅事件，组织其实是处在非常不稳定的状态中。这种不稳定的状态，对组织的适应能力和创新能力要求越来越高，这样的条件下，组织中应如何发挥关键员工的价值？

依据前面讲的“二八定律”，更好的发挥关键员工的价值，对于一个组织的成功来说非常关键。

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2.理论研究角度：多个角度看“关键员工”与组织绩效的关系

从理论角度，“关键员工”背后的理论机制是什么？结合其他学者的研究，我总结出下面三个观点：

（1）绩效的“正态分布”和“幂律分布”： 20%的少部分员工贡献了更大比例的绩效

“正态分布”和“幂律分布”是统计学的概念。正态分布（Normal Distribution），就是中间高两边低的一个形状。在组织当中做绩效考评，采用相对绩效评估法的时候，就会导向形成正态分布。大学老师给学生命题和阅卷，也会导向正态分布，比如优秀率不能超过20%，及格率达到80%，落在后面的20%可能需要淘汰掉。这其中的假设是，大多数人的绩效是存在正态分布的。

这到底有没有错呢？从统计学观点来说没有错，但是正态分布有一个基本假定，就是随机事件、随机概率。什么意思呢？比如，成立一家企业，从招聘市场上招一百个人，如果是随机挑选，大概率这100个人里会出现20个表现优秀的，60个中等的，另外20个相对较差。基于这样的假定，我们通过行为化考核工具，人为地把员工按优秀、中等、差，分成了“3/6/1”或者“2/6/2”这样的基本比例范畴。

我们把绩效定义为一个结果，从结果角度来看，绩效是一系列对组织有价值的产出。西方有一位学者，以结果作为绩效定义，与学生针对各个行业，包括教师、研究人员、体育从业者等各方面的人才做了大量调查，研究是不是符合正态分布，结果大吃一惊。调研显示：从结果定义来看，组织内员工表现并不是呈正态分布，而是幂律分布（Power-law Distribution），有点像瀑布的形状，前期下降非常缓慢，过一段时间会断崖式陡降，后期又会趋于平缓。这意味着，组织中20%的少部分员工贡献了更大比例的绩效。

研究显示，在大多数行业中，5%的关键少数对组织绩效的贡献度可以达到20%。这些真实的调研数据告诉我们，为什么我们需要这么关注明星员工的管理。

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（2）分化效应：明星与非明星的分化

为什么员工绩效结果不是正态分布而是幂律分布？这涉及到社会心理学里的“分化效益”。什么叫分化效益？假定开始招聘的员工是随机分布、随机选取的，这些员工到组织中后，会发生一些偶然事件，这些事件造成一些员工成功，一些员工绩效不佳。组织一定会对表现优秀的员工给予奖励和认可，这样才能激励他们持续表现优秀，而对绩效不好的员工可能会不予关注，甚至有些组织会采取一定的惩罚措施。

长此以往，那些受到表扬的员工越来越有工作动力，那些被忽略的员工工作动力越来越下降。同时，组织在分配资源的时候，也会有意识的把优秀资源向优秀员工倾斜，就产生了社会分化。由于权利和地位的差异，导致资源分配不平等，最后绩效表现出这种分化效益，呈现为前面讲的幂律分布。所以，在组织当中经常会看到“二八原则”。

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（3）均值回归：明星员工也可能泯然于众人

“均值回归”是针对明星员工本身会出现的一个现象。少部分明星员工的高绩效表现，是基于特定条件和偶然因素产生的，如果再把时间线拉长，拉得足够长，还会有一个绩效回归的现象。即明星员工经过一段时间努力之后，缺乏新的增长点，又回归到平时，回到跟大多数员工比较接近的范畴。明星员工也有泯然于众人的一天，这是针对这个问题的理论研究所发现的有趣的点。

结合实践经验和理论研究，我们抛出了一个问题：对于管理者的挑战，是如何激活组织中的关键少数，并且让这些关键少数不出现过早过快的均值回归，持续为组织贡献价值？这是需要我们思考的点。

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（二）如何定义和识别“明星员工”？

围绕如何定义和识别“明星员工”，不同领域的学者，包括经济学家、管理学家、社会心理学家都做了大量研究。他们按照三个依据做了以下划分：

1.依据绩效和外部地位

（1）全能明星：绩效持续表现优秀，外部地位较高的员工。

（2）地位明星：曾经绩效表现很好，现在绩效表现不佳，但对于外部来说地位还是比较高的员工。一些优秀员工走下神坛之后，就会出现这样的情况。

（3）绩效明星：一些员工，基于和组织的关系，比如来自于头部企业或者头部公司，他对于其他在整个行业中处于中、下游的组织，就是明星员工的形象。如果他是高绩效、低地位，那就是“绩效明星”。如果绩效、地位都低，就不属于明星员工的范畴了。

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2.依据生产力和社会关系

生产力其实和绩效是一回事，即Productivity。从社会关系角度划分，它是一个外部地位更宽泛的定义，指基于他独有的组织内外的社会网络拥有资源的多少。

（1）既拥有很高的社会关系，生产力也很高，我们称为“全能明星”“生产力明星”，也可以称为 “绩效明星”。

（2）绩效虽然不高，但是在组织处于关键地位的，叫“关系明星”。比如，他在组织当中，处于协作网络的中心位置，在整个流程和价值创造中起到很重要的作用。

（3）还有很重要的人，属于边界连接者。现在特别强调创新，创新就需要跨职能进行合作，跨团队进行信息交流沟通。在团队边界的人，也是特别重要的人。当然，如果社会关系水平比较低，生产力比较高，那就是单纯的“生产力明星”。如果二者都低的话，就不属于明星了。

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3.依据生产力和帮助性

所谓“帮助性”，更关注的是产生了明星之后，他多大程度上会帮助到其他人？

我们选明星的目的，一方面是激励明星，另一方面，是希望明星成为标杆，能输出价值，影响周边的人。所以帮助性也是很重要的维度。在这个维度上，我们把明星分为“全能明星”和“行家”。

所谓“行家”，就是帮助性比较高，做咨询顾问的角色，经常会协助其他人，但是他自己本身直接创造的绩效并不高。另外有一些叫“独狼”，个人能力很强，但是影响周边和协作他人的能力和意愿比较弱。

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（三）明星员工的三大属性

综合这些学者们不同维度的划分，后来学者Call综述了所有既往关注明星员工的文献，提出了明星员工的三大属性：

第一，高绩效，而且是能持续表现出高绩效的员工；

第二，高社会资本，在组织内外的社会化网络中居于中心地位；

第三，高声望（或称高可见性），即Visibility，大家都认识他、知道他，他很出名。具备这三个属性的，我们称之为“明星员工”。当然，针对不同的企业，在企业的特定条件下，对明星员工的选定可以不要求同时满足三个条件。比如，有些企业确实存在一些高绩效，但是知名度比较低的人，我们称为“幕后英雄”，能对组织绩效做出持续贡献。

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二、明星员工的价值：三种贡献+涟漪效应+正向筛选

（一）“明星员工”的三种直接贡献方式

1.在非互依性工作团队中直接贡献卓越的绩效

“非互依性”工作团队，就是员工的工作绩效更大程度取决于自己个人努力，跟组织提供的环境，甚至周边同事，没有太大关系。

比如，组织中的销售职位，基本上就属于这种非互依性工作。销售如何为企业做贡献？靠个人的高业绩，并不太依靠其他人的帮助和协作，这是一种贡献方式。

2.明星员工是企业创新的源泉

基于明星员工独特的社会资本、资源优势，他们往往在社会网络中处于比较重要的核心地位，所以能接触到更多的信息、资源，拥有多样性信息之后可以更好地为创新提供动力。

“明星员工”具有相当高的风险承担能力。在一个组织中，刚入职的新员工其实有很多想法，但是不愿意表现出来，尤其在我们权力距离相对比较高的文化背景下，普通员工的心理安全感不是很高。与此相对，明星员工有一定的Credits（声望），在组织中获得过一定的成功，他愿意为创新承担更大的风险，这是他的优势。