组织中的关键少数，关乎组织成功

海之月

（二）赢家通吃

明星员工为了维持自己的优势，不愿意做奉献者（Giver），而更愿意做一个索取者（Taker），当明星们不断地攫取资源为自身职业成长服务的时候，就会限制其他非明星的职业成长。

（三）心里权力效应

明星员工可能因为做出了卓越的贡献，会出现居功自傲的情形，觉得犯了一些错误也不会受到组织更多的质疑，因而产生一种心里权力感（psychological entitlement），会导致他们出现一些偏差行为。

当然，成为明星员工之后，对自身也有正向、负向影响。我们提到过信息过载的问题，明星员工居于中心地位，拥有太多的信息，当信息越来越向他聚集靠近的时候，就会产生信息过载、协作过载。在协作过程中承担了过多职责时，就导致自身绩效的下降。

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五、多管齐下，有效管理明星员工

关于如何有效管理明星员工，更多是我个人的思考，得到科学研究验证的内容并不是很多，也希望能够和大家交流。

（一）组织设计：多职能混合的项目团队制

我建议组织应当把强调专业分工的部门制组织设计，变成项目导向的组织设计。这两者之间的区别是：部门制更多强调专业分工，效率优化，但这种情况下明星员工的移动相对比较少，不利于他们专业知识与技能的传播；在多职能混合的项目团队中，明星员工可以跟来自不同部门的非明星有更多的接触，能够更好地将其知识与技能扩散出去。

（二）工作设计：师徒制以及全员决策参与制

针对任务依赖程度高与任务依赖程度低的工作，有不同的工作设计方案。任务依赖程度比较低时，可以建立师徒制，让现在的明星培养未来的明星。任务依赖性水平比较高时，非明星容易对明星产生依赖，这种情况下组织应建立员工民主参与决策的讨论机制，避免形成内部明星“一言堂”的局面。

当然从组织与工作设计的角度看，还可以通过优化明星员工工作网络的方式帮助他们将先进的知识与经验扩散出去，帮助他们摆脱日常琐事，帮助他们更便捷地获取、整合信息与资源。

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（三）激励措施：待遇+事业+目标

最后，我想简单谈谈激励明星员工的管理措施，比如：针对不同类型的工作以及工作动机水平不同的明星员工可采用不同的工资方案；工作相互依赖程度越高，越应该基于团队或部门的整体业绩确定明星员工的绩效薪酬；明星员工的工作动机或自主性越强，越应该降低其浮动薪酬的比例。

除了待遇留人，更重要的是事业留人，管理者应帮助明星员工打通其多维度成长的职业通道，比如：职位晋升、技能多元化发展、知识与技能的径向成长，这样做可以避免明星之间、明星与领导之间的内斗。

从领导力与文化建设的角度看，管理者要确保组织目标，部门领导目标，以及明星员工个人成长目标之间的协调统一，在搭班子时要本着“目标一致、技能互补、个性兼容”的原则构建团队。此外，还要努力营造公平导向、学习导向的组织文化，最大限度地发挥明星员工的积极溢出效应，规避潜在的风险。

gaowenhua

管理大师 让我们成为卓越管理者
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学习了

海之月

gaowenhua 发表于 2021-5-13 22:32
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