一名优秀的管理者，就要干最该干的事

海之月

一名优秀的管理者，就要干最该干的事
好的管理，就是正确地带领团队做正确的事。管理者的某些缺陷，当道团队中，往往会被无限放大。而没有走上正轨的团队，又会让管理者头痛万分，对于团队大量的付出，最后却收效甚微。那么团队应该怎么管理呢？

海之月

01
文化，要“量身定制”

从威权管理的角度来看，强力的管理可以带来高效率，但你或许需要了解到的一个观点是：对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。

方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。

毫无疑问，几乎所有的管理者都想用最忠诚的文化和最强有力的信念武装自己的手下，可真正能够做到的优秀领袖并不多，这在国内尤其罕见。

多年前，我在谷歌做访问时，参观他们的总部，没有去关注任何硬件设施或者奢华先进又舒适的办公环境，而是盯着见到的每一个谷歌员工，观察他们的细微表情。

知道我发现了什么？不是紧张或投入的工作精神，而是他们脸上的幸福。

众所周知，谷歌向来是动手者的天堂，这里的人还需要有一些数学能力，并深刻领会团队精神，学习与人合作。

薪资从来不是谷歌最重要的工作条件，而是它独特的企业文化，以及独一无二的团队信仰，你可以说这就是一种创新，但它的核心是“平等互敬”。

每个人都是这里最重要的一员。

这里的工作环境不是最好的，却可以让员工带着小孩和宠物去上班，还有足够的休闲娱乐室。

“你可以随心所欲地装扮自己的办公桌。”接待人员告诉我，“你不必担心因为太另类而让上司皱眉，你也不用考虑明天穿什么衣服才不至于违反规定或让上司看你很不顺眼，因为谷歌就是你自己的家，你不用考虑任何人，只要你没有打扰到他人的工作自由。”

所以，谷歌连续好几年被评为全世界“雇员最满意的公司”，在这里工作是很多人一生最大的梦想。

这是最安全的团队，因为没有比谷歌更重视平等的公司了。

在这里，你会吃惊地发现，这家公司甚至没有一个人有自己专门的办公室，就连他们的CEO也是如此。

当谷歌的新CEO上任时，有一次曾经引发专门讨论，要不要给他一间专门的隐秘空间，即独立的办公室。

有人认为CEO怎能没有自己的办公室呢？但更多的人则坚持，给他专门的办公室就破坏了公司的规矩。结果是，一间小得不能再小的房间出现了，把他安顿在那里，并且尽量不让别人注意到。

结果，这件事成为谷歌的一次大事件，不少“好事者”来参观他的办公室，而且提出了一个请求：

我希望和你共用这间办公室，虽然它确实很小。

CEO回答说：“没有问题！”

于是，两人开始共用这个狭小的空间，尽管那人只是一名普通员工。这让我们这些参观者大跌眼镜。

很显然，在这里没有人可以凌驾于他人之上，包括最高管理者。职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化。

从谷歌这里，我们就可以得到一个伟大的启示，让员工拥有幸福感的秘决就是：

赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
你能给予他们吗？如果可以，你就是最棒的团队领袖！

团队文化是什么？是企业的“灵魂”。

团队信念是什么？是企业的“血液”。
你需要针对自己的实际情况，冷静地研判本部门或者本公司过去和现今的发展状态，从中找到它们，拿出切实的举措，并且让员工真正地心悦诚服。

在此基础上，方可以形成一种强大的团队荣誉，设计每个人都能接受的团队目标，与公司的利益完美地融合在一起。

当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司的信念时，就要求你必须尊重员工的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求。

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这需要一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：

1.正视团队的现实问题

我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的；当前的瓶颈是什么，有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险。

当一名管理者看不清眼前的现实，总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时，很难想象他可以将一群人带上互利与共赢的良性之路。

2.清楚地了解团队成员的不同想法

你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。

没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。

下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证，事实一定是这样的，每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应，可事实经常是阳奉阴违，回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。

知道他们在想什么，而且可以精准地为他们准备有效的管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。

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3.明白自己作为管理者想要什么

我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。

一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。

身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。

4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧

我们不可能强制一个人绝对服从团队的所有要求，假如这是他自己的责任，他应该立刻从你身边消失；但如果是管理者自己的责任，强扭瓜秧的后果是严重的。

好的员工不可能通过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来。他需要和团队相濡以沫，自身的特点能够恰如其分地融入其中。

对此，一个最有说服力的总结就是，对于员工，我们要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一支优秀团队的普遍性原则。

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02
激励，要整个团队激励

最好的激励的方法是什么？有人跟我说，是金钱、物质利益的刺激，这些都是最好的激励。

没错，他说到了点子上，但是接下来呢？那个人就愣了，问我：“接下来？当然是把钱给他了，给那些能干的人。”

“可是，你如何去分配呢，用什么样的方式去给，以及如何体现激励的合理性？”他再也无法回答。

1.找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想

你首先要做的，是建立一种信任。当你与员工打交道时，你要了解他的梦想是什么，和他进行沟通，并让他相信，你可以帮助他实现这个梦想。

通过这种真挚的沟通，你们不但可以建立信任，还能实现利益的互绑——你们互相实现梦想，而且拥有同一个伟大的梦想。

于是，整个团队就得到了激励。

2.低效率依靠管理，高效率则要依靠激励

在团队管理中，越来越多的管理者注意到心灵沟通的重要性，这时候就会派生出很多刺激和奖励政策，以此来达到管理团队的目的。

现在，基本上每家公司都有很多刺激和奖励员工的政策，但产生的效果并不都是积极正面的，有的时候会适得其反。

因为如果你没有明辨是非，错误地刺激和奖励了不正确的行为，那么之后这种不正确的行为就会不断地重复出现。

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3.把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉

请让员工参与制定团队的规则，如果你的员工拥有了这项权利，他会产生极大的团队主人的感觉。

这种利用人的参与性的方法，是一项非常重要的激励制度，也是一种管理者的福利。

如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像你的合伙人，所以，不管你的员工在公司当中有没有股份，是什么职位，你都一定要在语言上、态度上表现得像一个亲密无间的合作伙伴，比如多使用“我们”而不是“公司和你”。由此，他也会表现得像合作伙伴一样，为你的公司尽心尽力。

4.让那些充满活力的员工去带动整体的效率

一个群体内部，人与人之间会有相互的带动作用，如果团队当中的人有优秀的表现，其他人也会去效仿他、学习他以及超越他。所以，一个优秀的团队，就需要不断地吸引充满活力的员工。

一名有活力的员工，会把周身的活力传染给身边的每一个伙伴，形成一种良好的示范效果，从而让整个团队都受到激励，充满活力。因此，你平时就要学会观察，哪些人是充满活力的，是值得你激励的。

你要找到这类人，把他树立为公司的优秀榜样，成为一种典范人物，并让他去影响和带动别人，从而带动整体的效率。

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5.   要多拿出充沛的时间与员工良好沟通

作为一名管理者，你要拿出足够的时间与员工进行沟通，使双方的心灵得到交流。这很重要，因为当一个管理者与员工开始沟通的时候，员工其实已经感受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他。

每个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感，也是一种存在感。因为一个人终其一生，一直在不断寻找的，其实就是一种重要的存在感。

拿破仑就讲过一句话，他说誓为徽章而死。

徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力，这说明每个人都希望被团队重视。

沟通的行为，就可以表现出你很重视他的存在，团队很看重他，你也很希望听取他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你也会有自己的收获，比如会发现很多的问题。

你会找到他最近工作当中有哪些失误，原因是什么，并让它得到及时解决。而且通过沟通，我们还可以使员工能够站到更加全局和客观的角度，从长远和发展的视角看问题，帮助员工积极发展，进而对团队产生更加积极的影响。

6.制定一套激励人心的团队制度

一个伟大的团队要想把事情做大，将事业推向无穷高的高度，就必须在激励方面，形成一套行之有效的制度，实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，实行人治的激励，而不是依靠制度。

假如你的一名手下已经具备了成为优秀经理的能力，但是团队中没有相应的晋升制度，经过努力也不能坐上那个位置，那么他很可能就会选择离开这家公司。

如果你的另一名员工无论怎么努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开你的公司或跳到别的部门。

总之，你不能形成一系列激励制度，他们的心就难以被你的团队俘获，这些人就不想为你工作。

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7.团队的奖励机制一定要尽可能公平

虽然没有一种激励机制是绝对公平的，但至少我们要做到相对公平，也就是对每一个人都采取同一种考核标准。

你要清楚，员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较，他们会思考这家公司的奖励机制是否公道，是否对他有歧视。员工不是傻瓜，如果你觉得他们是那种容易满足或者被繁忙的工作塞满了时间、没有精力去判断你的激励制度的人，那就大错特错了。

我们可以打个比方，如果你大学毕业后，来到一家公司，提供给你一份月薪三千元的工作，你可能会感到很满意，并且工作很努力。

但是，如果你在工作了一段时间之后，发现另一个和你同时毕业，与你的年龄和学历相当的人，他和你同时进入这家公司，从事的是同一种工作，月薪竟然是四千元的时候，你会有何反应呢？

你一定会感到十分失望，同时不再像以前那样努力工作。一千元的薪水差别其实不是问题所在，关键在于这让你觉得不公平，从而对未来产生绝望，并认为这家公司没有前途。

所以，管理者在设计团队的薪酬体系的时候，公平的奖励原则十分重要。

要想激发员工的工作热情，你就必须就员工的经验、能力、努力程度等进行公正客观的评价，绝不容许出现特权员工。

激励的六大基本原则：

① 对于员工的奖励，你要认识到一个基础：它必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及，或者只有少数人可以得到的。

② 必须要进行公开的奖励。如果只有获奖者和他们的直接上司知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值，并被其他同事所鄙夷，产生相反的效果。

③ 最好的奖励方式，是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。

比如在IBM公司，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。

另一个成功的方案则是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时，CEO将请获奖者谈谈他们的工作。

相信我，这比给他多少钱都来得重要和让他满意！

④ 现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。

你可以这样认为，如果一名员工得到了现金红利的奖励，他们可能会更加过分地依赖于金钱，并且不可避免地进行提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分，你想要的作用，可能一点都没有起到。

⑤ 任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系。

正如工作目标一样，如果在激励之前，你将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到非常不错的效果。

⑥ 作为一名团队主管，你总是需要意识到这样一个事实：

随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一名成员，让他们保持积极的工作热情，为团队做出贡献。

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03
伟大的领导者通常具有哪些特征？

一个优秀团队的建立和维持，需要每一名团队成员的共同努力，而其中团队领导者的作用才是最大的。

没有比尔·盖茨，微软就不会有几十年的辉煌，成为一个无法击败的软件帝国；没有巴菲特，恐怕哈撒维公司也早就倒闭了不知多少次。

你不得不深信这一点，一个团队的强大，主要依赖于其团队制度与文化的开创者和管理者。如果你放弃了这个神圣的责任，它在坍塌的同时，也会毁掉你。

伟大的领导者通常具有哪些特征？

① 年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才，像巴菲特。

② 或许还有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。

③ 能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质，他们不需要攻读专业的管理学科，就能表现得比管理学院最优秀的毕业生还要胜任。

④ 始终勤奋地工作，富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习，并创造行业规则，而不是服从规则。

⑤ 有的人在学校的学习成绩一点都不好，但他们绝顶聪明、厚脸皮、活泼而时常目中无人，拥有亚里士多德所说的“实用智力”；他们思维敏捷、精力充沛，看起来好像具有天生的本能。

⑥ 并不真正关心细节，更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。

而管理者呢？恰恰相反，他们害怕因为下放而失去了权力，因此相比前者，他们事必躬亲。

⑦ 领导者与管理者的最实际的区别：他们不是最好的得分手，也并非球队的队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。

⑧ 天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。

⑨ 虽然也会紧张，但他们知道如何放松，让不利转为有利。

⑩ 思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。不过，缺点是，他们往往很难相处，并且容易改变主意。在这里，我对团队的领袖有一句建议：

不要去做可以交给别人做的事情。有时候，对于团队的管理者而言，这句话也至关重要，凡是从事团队管理的人，只要事情可以让手下去做，那就不必自己亲自动手。而且，当你将工作交给下属后，请谨记一个原则，绝不要故意查看，而是应该事后验收工作结果。

任何站在前面拼命工作的管理者或者领袖，实质上都是失败的，如果你无法站在后面，让各从业人员为你做事，你充其量只是一名做具体工作的人，无法承担一个团队的管理工作。

陈炳强

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