“企业文化之父”埃德加·沙因：一切文化问题，一定先聚...

海之月

“企业文化之父”埃德加·沙因：一切文化问题，一定先聚焦于业务问题

编者按

埃德加·沙因表示：任何一个组织随着时间的发展，都会根据它们的核心价值观衍生出属于自己的DNA，而这个DNA能够从一开始就让组织变得成功。

那么，企业的DNA是什么，如何辨识自己的DNA？企业何时需要进行文化变革，在不同发展阶段的文化创建或进化重点分别是什么？企业应如何管理企业文化变革

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组织发展的基础分为三个层面：文化发展、文化变革以及文化组织，在我看来与领导力息息相关。在今天的分享中我将先后讲述三个内容。





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01

组织文化





一般来讲，很多人将文化定义为员工对工作环境的第一感受，但如果要更好地理解文化，组织文化的不同层次模型是非常重要的。



第一层：行为层。如果我来到你们公司，我将会感受到你们的文化。比如你们是如何工作的，是如何对待优先考虑的问题的，以及如何彼此相处的等等，这是从行为上来定义的。



第二层：价值观主张层。我将会看你们是不是一个团队精神较强的公司，包括你们是如何处理与消费者和客户的关系的。在我观察的过程当中，我会发现你们可能不像是一个团队，更像是一群人组织在一起各做各的，不外乎就是一群绩效的分支，看起来根本就不像个团队。



第三层：基本隐性假设与价值（DNA）。你们自己对自己的组织的假设，比如自己假设自己的组织该这样或该那样去运行。但我们要更好地了解你们的组织文化，其实想看的更深的是你们的DNA到底是什么。这样的DNA才是你们的方法，同时也是你在分配工作、或进行绩效管理时应该有所反应的。另外你们在个人标准的制定之上是不是有一定的规章制度。



千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，你们必须要看自己的组织架构和同事的行为，以及这两者如何在自己的绩效和奖励系统上得到反映。只有这样，你们才能够更好的对自己的文化进行定义。

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02

组织文化DNA





在探讨文化变革与定义时，我们经常会讨论到一个组织的DNA，它不是很明显，但我们可以通过层层追寻找到它。



那么，到底什么是企业的DNA？



其实是我们的信仰，我们的价值观，这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。尤其是在早期，创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则，这就是我们的价值”。

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我们在招募员工时，也要求他们跟我们有同样的价值观，而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。尤其是当组织是成功的时候，这个价值观就没有任何可商量的余地了，因为这已经是公司的一个定性的东西了。



我们的创建者已经奠定了价值，这是约定俗成和“不可妥协”的。



同时，必须要意识到价值观是什么，尤其是之后如果想要变革文化时，因为DNA通常对于商业变革有所帮助，但千万不要认为文化变革就是改变文化。



这里遇到一个问题，企业如何辨识DNA？



我们在进行文化变革时是要找到那些文化，找到那些能够帮助我们更好地进行工作的DNA或因素，以重新进行管理或架构。否则变革肯定会失败，因此在进行文化变革时，变革的不是整体文化，而是用变革的精神做一些微调。



为什么一定要找到自己的DNA，而且千万不要把自己的假设作为真相？因为尽管这是你们理想的状态，但很有可能现在还没有能力达到这个状态。

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如果你想要知道自己的DNA到底是什么，一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析，并且问几个问题。



比如，聚集组织各方人士并询问：



●  组织通常奖励何种行为？

●  高层的关注点通常有哪些？

●  高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑？

●  高层忽略和不关注的事项有哪些？



具体来讲，首先，要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的，如果在这个组织当中你想要成功，想要先人一步，你一般会怎么做？



其次，我们的高层最关心的是什么，哪些是他们的关注重点？然后，我们的高层会释放出怎样的情绪？如果是厌恶，我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么，这就是DNA所决定的了。



最后，一定要注意自己的领导不太关注什么，这可以暗示我们——他们不在乎或不尊重的东西（是什么）。

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比如我们非常关注团队的工作，但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦，可能他们并不相信团队的论责制，而且他们也没有任何的团队奖赏机制，只有个人机制主义。




如果没有这些（团队机制），就要让他们告诉我们这些组织的价值到底是什么，因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。

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03

工作场所变化对文化的改变力度有多大？





企业何时需要进行文化变革？我个人认为这是绝大部分OD（组织与发展）项目掉进去的地方。比如我们的客户会说：“我们需要做文化变革，因为我的文化好像有点问题”，然后我们的OD顾问或专家可能不会问“为什么”，就做分析、做文化变革的项目，但这个“为什么”其实是客户需要的。



所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么，以及他们想要解决的问题的什么。



一些历史例子证明，当企业产生了严重的业务问题，并与文化DNA要素失效有关时，就要考虑进行文化变革了。



案例：



IBM也曾对自己的文化DNA有误区。他们自己有财政问题，让外部CEO和管理人员来进行变革。外部来的管理人员发现 IBM一直相信自己是个产品公司，但其实IBM更像是一个顾客系统服务类的公司。于是通过变革，让公司的DNA又重新回来了。



汽巴-嘉吉（Ciba-Geigy）是一家化学公司，当时最大的问题是供大于求，市场已不再需要大型的公司了，它的农产品，尤其是农业化肥，也不再被市场所需要了。于是它不断思考自己的DNA到底是什么，以及在进行文化变革时，哪些因素需要摒弃。从这个角度出发，汽巴-嘉吉公司从一般的化学公司变成了一家专业的医疗公司，成为一个专业的药厂公司。



Facebook的案例适用于很多公司。他们并没有看到企业的文化，侵犯了用户的隐私，这是商业上的问题。我们现在还不知道Facebook最深的DNA是什么，他们的身份认同是什么，他们需要适应的身份是什么。因为现在市场对它的看法有一点变化，同时监管者对它也有新的要求。虽然Facebook也会出现一些文化方面的问题，但现在主要的问题是经营业务方面的问题。



通过这些例子，想要说明：文化也会进行变化，但文化不是起点，我们的起点是从业务开始。即公司审视业务上产生的问题，并不是要摒弃文化。我们需要找到业务问题所在。只有这样，OD专业人士才会说，现在我们再来看看我们的文化方面有哪些缺失。

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何时需要创建或进化（升级）文化？



     创立期：需要创建身份认同，公开价值观并建立行事规矩。



对于初创公司，它的文化问题可能和那些时间久的公司面临的文化问题不太一样，初创公司需要建立自己的身份、解释自己的价值观，同时要建立一个回馈系统、一些规则。

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     中年期：需要进化，与变化的环境相适应，寻求价值观与文化的多元性。



进入中年期，如果有业务上的问题，就要思考自己的身份，可能需要超越身份认同，去尝试寻求文化和价值观的多样性。



可以通过收购或者合资公司来实现。我们需要有目的性地与那些同我们现行文化有差异或者不合适的DNA保持距离。同时我们应该找到多样性这种可能性，否则，那些年轻的核心部门可能会在公司里被埋没。因为一些公司里的新兴部门，他们想做的事情可能会违反公司现行的规定或价值观。



     衰退期（老年期）：需要常识灵活与敏捷的文化，利用文化多元性进行衍变。



对那些终期或者衰退期的公司来说，我们能不能在高层找到一种办法，或者说OD人士能够帮助我们的高层人士去接受这些新兴部门带来的多样性，我觉得这对未来的发展是最关键的。



复杂性和多元性是不停衍变的，当然会创造更丰富的多样性，有利于我们更好地利用这些信息的变化。如此一来，要解决这些问题，就无法通过简单的问卷来解决了，而是需要通过对公司进行系统的分析和评估。

海之月

如何管理企业文化变革？首先要聚焦业务问题，而不是一上来就进行文化变革。并且，不能由HR部门来负责完成文化方面的变革，这就需要创建“文化委员会”来负责整个变革流程，并确保各阶段都有专人负责。



委员会需要对文化进行评估，同时进行一些小组访谈。从小组访谈当中，可以找出DNA当中一些涉及到变革的内容，这时就需要再通过一些更加正式的评估来评估这些DNA是否需要进行改变，以更深入地去看业务的问题。



也就是说，我们工作时千万不要只看文化，而是要去看文化和自己的问题之间有什么样的关系，以及我们的业绩的目标是什么、我们到底要需要做什么工作。



案例1：汽巴-嘉吉公司



汽巴-嘉吉公司放弃对工业以及农产品行业的承诺，进行大量裁员。在这一过程中，他们辨别出了自己的DNA，他们所做的事情也是符合自己深层的DNA的。比如，他们在裁员过程中保留了其“人性化地对待员工”的文化承诺，就使该过程得到了较好的管理。



这就意味着一个企业的整个商业流程以及DNA（也就是文化），必须作为一体来考虑。



案例2：优步



在改变自己的文化上，优步在做一些积极的改变。它们的商业模式不是那么健康，如果要摒除之前的商业结构或商业模式，高层也需要作出一些改变。它的创始人，创建了公司文化，现在决定要改变它，并且在一到两周之内匆匆改变。



我不知道这样的变革对公司来讲，最终能否带来最好的效果。你可能会说优步确实有很大变化，可能文化也在变革，但如果从DNA深层结构来讲，就需要经过数年时间才能够实现变化。这是之前我一个专门研究文化变革的客户公司的分析结论。他们拥有30多年的数据，对文化变革做了大量投入和研究，他们在进行分析时是非常的深入、非常科学的。