普通人惰怠是自由........

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2. 在战略指引下学习

除了扩大视野，高管还要针对性地学习，有目标地学习，不能过于发散。有效的学习还是在战略指引下的学习。学什么？企业总有一些悬而未决的战略问题，比如要不要进入一个新的业务领域，一个做手机的（企业）要不要进入汽车领域。高管不能立即布置下去，你布置下去，基层根本没能力搞定。高管首先要做起步工作，比如弄清问题实质、拼什么、卡点在哪儿——这里面可能就搞不定。有哪些可能性让我解决卡点？高管应该广泛地连接能够解决这些卡点的资源。有了可能性，我们才能形成战略意图，之后才是战略管理。

在看清方向之前，你需要做大量工作。进入新领域前，没人具备这些知识。你一点都不了解的时候，凭什么从外部找团队啊？所以我们的学习，还要在战略执行下解决那些悬而未决的问题。

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3. 善用顾问和教练

要拓展认知，还要善用顾问和教练。教练的视角是第三方视角、旁观者视角。在企业内部，高管难以看清关系、结构之外的问题。教练可以引导高管团队跳脱出来思考。顾问是什么？顾问会给企业提供专业的知识，比如你遇到某个问题，顾问会深入研究，帮你打开问题。所以，企业要拓展认知，这两个角色是必要的。

100多年前，美国发起的科学管理运动，一个明确的结论是，高管团队在决策时需要综合知识，不是单一方面的知识能决定的。比如公司要裁人，既是经营问题，还是人力资源问题，也是法律问题。谁具备所有这些知识？不可能。所以管理者，尤其是高管，要广泛地征求意见，这些意见汇集起来，高管才有常识去做判断。

我们看那些大企业家，他们看问题那么深刻，其实很多时候不是来自自己的知识。

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4. 从个人学习到团队学习

一个人的突破不叫突破，团队认知的突破才叫生产力。你不可能一个人推动企业变化。高管在团队里不要有“知识优越感”。搞知识垄断，没有必要。要尽可能地围绕一些战略命题，让团队一起学习。个人学习离团队太远，对组织是有害的。有些老板、高管自己读个EMBA，认识了一群人，学到很多知识，结果呢？回到公司面对一群“土鳖”，别人都不知道，只有自己知道，想推动工作又搞不定。很多时候，高管视野一开阔，走了，他不是不留恋公司，而是觉得搞不定这件事。

当然，我们不排除“个人先行”。比如老板看到外面有什么好的，企业再跟上。千万别硬推，要先组织高管去学习，让团队掌握新的认知。

在管理服务方面，学术界也在提高，很多平台都在推团队学习。我们华夏基石的学习平台改造得就很好。各种项目都在围绕团队学习来做。这种理念的进步总会给企业带来生产力。

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4. 从个人学习到团队学习

一个人的突破不叫突破，团队认知的突破才叫生产力。你不可能一个人推动企业变化。高管在团队里不要有“知识优越感”。搞知识垄断，没有必要。要尽可能地围绕一些战略命题，让团队一起学习。个人学习离团队太远，对组织是有害的。有些老板、高管自己读个EMBA，认识了一群人，学到很多知识，结果呢？回到公司面对一群“土鳖”，别人都不知道，只有自己知道，想推动工作又搞不定。很多时候，高管视野一开阔，走了，他不是不留恋公司，而是觉得搞不定这件事。

当然，我们不排除“个人先行”。比如老板看到外面有什么好的，企业再跟上。千万别硬推，要先组织高管去学习，让团队掌握新的认知。

在管理服务方面，学术界也在提高，很多平台都在推团队学习。我们华夏基石的学习平台改造得就很好。各种项目都在围绕团队学习来做。这种理念的进步总会给企业带来生产力。

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2. 认识复盘

为什么很多企业看重复盘？复盘来源于下棋术语。下棋的时候，来不及思考，大部分行动都是靠直觉。怎么训练直觉？通过复盘把对的方式种在脑子里，在做事的时候只需要少部分思考。这叫复盘，有了坑，不要重复跳进去，有了经验，能够提炼升华。

常用的复盘有两类：一类是过程复盘，比如一个项目迟迟不能突破，延期了，你就把项目成立第一天到现在，每个重要事件都找出来，看看在哪里耽误了时间，回头改善过程。另一类是目标倒推，哪个目标发生了偏差，就进行逆向倒推。

很多公司都知道复盘，但就是复不好盘。一旦复盘，总是有各种阻力，走形式，复盘的时候总是证明自己对，根本没有找原因，追究责任，全都归咎于外部，为什么项目没成功？都怪敌人太狡猾，都怪市场发生了变化，都怪新冠。你会发现，白复盘了。

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3. 创建复盘文化

复盘的价值在于，找到成功的真正原因，沿着这个原因去做。一个公司要想把复盘做得有效，就要营造这种文化。导入工具容易，营造文化很难。关键是大家心态要正，知道复盘是怎么回事，立足于自我反思、实事求是。

复盘还有个难题，没办法真正还原过程。项目为什么做砸了？一个人一个说法，对“事实”的描述都不一样。比如对新冠历史的描述，一个人一个样。如果你不能描述事实，复盘就给不同的理解制造了空间。

1912年，哈林顿·埃默森（“科学管理”理论的奠基人之一）得出过一个重要结论，叫“文档系统”。他认为，你要让管理有效地运行，必须建立一个系统，对各项工作可靠、及时、准确、持久地记录。没有记录就很难管理。有了记录，你才能复盘事情为什么没做好，才能改善过程。

像IBM这样的企业为什么做得好？在美国，IBM是以它的文档系统闻名的。后来华为学习IBM，很重要的一个因素就是引入了它的文档系统。

所以，没有管理基础，复盘是很难做的。我在一些企业里发现，大家共识一件事都需要耗费一个月时间。因为人有足够的动机去改变对“事实”的描述。

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在成长中对齐

团队文化没形成，OKR就落不了地

现在团队学习的工具很多，流传甚广的是OKR。大部分企业都在用KPI的思路导入OKR。在我看来，OKR就是一个管理工具，其实它并不新。大家认为互联网企业才用OKR，其实不是。1971年，因特尔公司就开始实施了。那时候个人电脑都还没发明。1976年，苹果公司才推出了个人电脑。当时还处于典型的工业时代。1999年，PC互联网时代的代表谷歌引入了OKR。我们中国是从字节跳动开始的。

OKR的特点是什么？一般强调几步：首先，个人提出关键结果目标；然后团队评审，互相提意见；最后上级确认，在一定范围内公开，团队互相对齐。

导入OKR需要文化基础，包括几个方面：

共享目标：所有人对团队目标发自内心地认同。我愿意为它做贡献，我知道怎么做贡献。

共享价值观：这个公司内部的做事原则，我内心是认同的。

共享信息：团队内部信息充分，我愿意了解别人工作的进展。

缺了这些文化基础，很多企业推OKR落不了地。我一直认为，团队文化没有形成、以等级制度为基础的组织模式根本导入不了OKR。

民主生活会：发心要正，着眼未来

还有一种对齐方式叫“民主生活会”。民主生活会起源于延安，是我党组织建设的法宝。任正非是军人出身，在华为公司的组织建设中，这个方式使用得非常广泛。

比如有些部门，上下游意见很大，提出很多问题，这个部门就会开展自我批评，然后去改善。采用这种方式的企业很多，但因为没有标准化、工具化，企业之间千差万别。实际上，这是一种学习方式，围绕问题找原因、对齐，就有了集体突破。

组织的集体突破很难，一个人走不过去。有个游戏，十几个人左腿绑右腿，一起往前跑。你会发现，如果大家不同步，是跑不动的。

我参加过很多企业的民主生活会，里面有很多问题，搞得团队关系很紧张，效果不明显。比如针对个人的缺点提出批评，或是提一堆意见，都是大而化之的缺点，你就没法改。看似热热闹闹，其实用处不大。

人力资源管理有个重要原则，人是站在自己长处上发展的。他不能克服所有缺点。民主生活会的有效性，必须跟人力资源管理的原则去匹配。

原则1：着眼于未来目标的实现。民主生活会是为了发现每个人跟未来目标之间的差距。如果一个人知道他跟未来的差距，他可以通过学习获得这种能力，弥补差距。很多时候，你不知道差距。所以民主生活会必须着眼于未来，针对目标去讨论每个人的认知、能力、行为的差异，核心是以自我管理为中心。一个人不管理自己的学习，别人是管不了的。

原则2：只能作为讨论的工具，不能拿来评价、考核人。

原则3：一定要有主题，上至公司战略、组织建设，下至团队小问题，围绕每个人的责任去讨论。

原则4：发心要正。民主生活会是很好的团队学习方式，开好了，效果不亚于GE的行动学习。

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创建创业型文化


最后我们讲，任何工具、方法、制度都要建立在观念上。

举个例子，美国的制度放在中国，没有文化基础，它是不行的；中国的制度放在美国也不行。

OKR的文化基础是什么？我总结为，创业型的工作。为什么互联网企业引入OKR比较容易呢？互联网企业的创业属性更强。这些企业面对机会大爆发，要求有足够的柔韧性，创新能力更强。

我们讲民主生活会、OKR这种团队的学习方式，一定要有创业文化特征：有追求、有格局；在模糊中把握方向；在奔跑中对齐；合伙人思维，抱团打天下；奋斗者思维；成长型思维，不断挑战更高目标。离开了这些特征，这些学习方法也会走向无效。

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paddyman 发表于 2023-3-5 23:51
谢谢楼主分享~~~~~~~~~~~~~~

共同学习，