如何做好年中总结计划，不是简单开个会

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5. 经营效率复盘

越是增长困难时期，越要提升效率练内功，并管住风险。

第一，要复盘库存周转效率，复盘库存风险，重点管控呆滞库存。呆滞库存产生的库存跌价及报废损失，对利润影响是非常巨大的。小米集团2022年收入2800亿，年末库存504亿，22年库存减值拨备超21亿元。而苹果2022年销售收入3943亿美元，年末库存仅49亿美元。

第二，要复盘应收账款风险，复盘资金效率，对于那些订单下滑的客户，要深入了解客户的经营状况，要注意客户应收账款风险。

第三，要复盘人效，刚才讲到薪酬福利开支是众多制造型企业的第一大资源投入，而薪酬福利的背后就是人员编制数量。因此，如何提供人效，提高人均收入/产值，是降低薪酬率的关键。

美的集团自2012年以来，就非常重视人效管理，2022年美的集团人均收入是2013年的1.8倍，2022年人均利润是2013年的2.2倍。

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6. 战略性项目/任务执行

以上第一到第五的复盘，侧重经营结果、财务数据为主的复盘。

除了经营结果，战略性项目/任务执行复盘，也是年中总结计划必须要做好的事。这里需要强调的是，复盘的是战略性项目/任务，而不是日常运营性工作。

很多公司做年中总结计划时，让各个部门写半年度总结计划，很多内容都是围绕一些日常运营工作总结，变成了月度工作总结计划的翻版、流水账。

每个企业每年都必须有那么几项工作是为了未来增长而实施的工作，这些工作必须是一把手高度重视的工作。如果公司的年度重点工作清单里，缺乏战略性项目/任务，说明我们年度经营计划没有做好。

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7. 公司与干部绩效复盘

要做好年中总结计划，年中绩效复盘是不可缺少的。绩效复盘的核心目的是识别干部绩效与能力差距，找出不合格干部并进行必要调整。

第一，要复盘公司整体绩效得分情况。以总经理为首的核心经管团队，为公司整体绩效负责。首要复盘以总经理为首的经管团队上半年能打多少分，能交一份什么样的答卷。从公司层面复盘哪些指标达成不好，急需改进。

2022年，我们服务的一个客户，因为公司整体绩效得分低，总经理带头检讨，这就是强化团队责任意识、结果导向的最好榜样。

第二，盘点各个干部1-6月累计绩效达成情况如何。绩效评价有两大目的，首要是区分哪些干部排在前面，哪些干部排在后面，排在后面的干部，要有策略地进行调整。其次是识别关键差距，基于差距制定改善计划。

总之，总结不是为了总结而总结，而是以年度经营目标为牵引，用数据说话，系统性进行复盘，做复盘总结就是为了制定更合理的下半年计划。

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三、下半年计划怎么做？

上半年复盘完成后，接着就是计划下半年如何更好地开展经营工作。最近，不少企业老板或经理人问我：梁老师，上半年经营目标达成差距比较大，年度经营目标要不要调整，如何调整。

基于大家的问题，我来谈谈下半年计划需要回答的5个问题。

1. 经营策略与目标要不要调整，如何调整

经营策略和目标，一定是基于对经营环境与市场趋势的预判、以及公司中长期战略而制定的。如果内外部经营环境、市场趋势与年初计划时的预判发生了重大变化，或者公司提出了战略重大转型，那么经营策略和目标就要合理调整。

如果没有出现环境预判的重大差距或战略调整，那原则上就不能调整年度经营策略与目标。我印象中，2008年发生次贷危机时，美的没有调整年度经营目标，但2011年中集团发文推进战略转型，就要求各事业部基于集团战略调整年度经营目标。

而当下来看，对于2023年上半年来说，外部经营环境整体较年初没有明显的变化。如果您所处的行业环境也没有重大变化，就不建议调整经营策略和目标。

如果要对经营策略和目标进行大的调整，那相当于是战略调整，建议要组织核心干部进行系统战略规划与解码，要让核心干部充分意识到环境的变化以及要采取什么样的应对策略和相应的关键任务。

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2. 经营预算要不要调整，如何调整

经营预算的调整，包括整体经营预算目标（核心是整体收入和利润目标）的调整、成本预算与费用预算或下属科目的调整。

对于整体经营预算目标，是与公司年度经营策略与目标保持一致的，如果年度经营策略和目标没有调整，则年度整体预算目标也不能调整。

但对于支撑整体预算目标达成的其他科目预算，比如销售预算、成本预算、费用预算等，则需要根据上半年预算执行差异以及下半年预测，进行合理调整。

调整的依据是需要销售部门对下半年订单做一个详细的预测，基于预测制定下半年每个月销售收入目标。同时基于基于销售预算的调整，合理进行成本预算、费用预算等调整。

如果经营策略和目标进行了大的调整，但下半年整个预算就得重新编制。

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3. 战略性任务要不要调整

战略性任务是基于战略和经营策略导出来的关键任务，如果战略、经营策略进行了调整，那必要要调整战略性性任务。如果基于战略调整战略性任务，推荐阅读本公众号文章：

又到战略规划季，6步法高效开展三年滚动规划

解决持续增长的战略规划秘笈：老板和高管每年的必修课

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4. 不合格的干部要不要调整，要不要开展干部述职？

半年度，对于那些不合格的干部要不要调整，也是很多公司纠结的问题。是现在就调整，还是再给半年的机会，到年底再说。

对于这个问题的答案，我给大家介绍一个标杆企业美的集团的做法：美的集团每半年度会开展半年度总结计划，每个事业部都会对集团汇报上半年经营成果和下半年策略、目标、预算等。

对于上半年经营预算执行差距大的事业部负责人，基本上会被调整，不会等到年底。因为要让更合适的事业部总经理上台，一方面调整经营策略，另一方面让新的事业部总经理主导下半年开始的三年滚动规划和下年度经营计划工作。

如果要是等到年底再说，新上任的事业部总经理过完年又得重新开展战略规划、年度经营计划和预算，恐怕耽误的不是半年，而是一年。

除了事业部总经理外，其中高层他干部亦是遵照如此规则。

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5. 公司与干部年度绩效考核与激励要不要调整

这个问题，也是过往被很多企业问到的问题，如果下半年公司经营目标和预算进行了调整，那公司的年度绩效考核目标与激励、各干部的年度绩效考核目标与激励，要不要调整。

也许有的朋友会认为，既然预算做了调整，那绩效考核指标和目标值就必须要进行调整。实际上，对于这个问题，还是要基于具体情况分析。

第一，如果是集团化公司，整个业务和组织进行了调整，那相应的组织目标、绩效激励确实需要进行相应的调整。

第二，如果业务和组织没有大调整，只是因为外部环境变化，预测下半年订单与年初预测差距大，调整了下半年预算，那年度组织整体绩效目标和激励原则上还是不调整。

这里，我依旧介绍美的集团的做法，在事业部总经理没有变化，业务组合没有变化情况下，事业部《经营责任制协议》是不调整的。哪怕下半年预算目标有变化，这也只是影响《经营责任制》得分多少问题，比如是100分，还是80分，或者是60分。不同的得分，绩效奖金不一样。当然，如果低于60分以下，就没有绩效奖金。

此外，《经营责任制》有5个左右指标，比如收入达成差距大，收入指标得分低，事业部可以通过降本增效确保利润指标和其他指标的达成，确保《经营责任制》得分在60分甚至90分以上。

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所以，我们在设计激励机制与规则的时候，提前要推演预判多种情况下的结果。如果规则设计的非常刚性，没有推演，很可能就会因为某个指标达成不好就导致整体激励方案失效，从而导致公司为了不影响团队积极性，不得不调整激励方案。

总之，要做好下半年计划，涉及经营策略与目标是否调整、经营预算是否调整、战略性性任务是否调整、干部是否调整、绩效激励是否调整5个关键问题，这5个问题都需要考虑到并系统进行。

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四、管理部门如何组织做好年中总结计划

年中总结计划是很多企业常态化做的一个事，但很多企业的年中总结计划是这样一种做法：总经理办公室或者战略运营部门，发一个会议通知和工作总结计划模板，让各个部门做部门提交半年度工作总结计划报告，然后组织会议，各个部门汇报、老板点评结束。

这样的做法，存在以下几个不足：

第一，各部门各做各的，缺乏重点，且很多时候各部门报喜不报忧；

第二，各部门“交差式”完成报告，耗费时间和精力搞一堆无用的工作报告；

第三，缺乏以财务数据为基础的系统性复盘，对下半年经营改善缺乏指导价值。

因此，郑重建议，总结计划不是简单让各个部门提交部门工作总结计划，然后开一个汇报会。