传统管理的“死结”

海之月

三、传统管理：企业丧失了创新能力

人情化管理使“变”成了一种麻烦、一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种变不得的文化，一种不能给“变”以安身之地的文化。“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚的最高境界。

于是，“安”与“稳”成为所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标。所有人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端。

然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。

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首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变化。这种变化达到一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。
其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，整个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。

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一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致“闭关锁国”和“思想奴化”。

所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管理模式；它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但它不能带来长期的进步。

回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力；坏的时候，则连正常的管理和生产工作都无法开展。

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我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱赚。所以，老板和员工相互信赖，相互支持。人情化管理创造了企业的“盛世”。

然而，今非昔比。以这家企业做的“门夹”为例。早年这种产品的市场售价可达40-50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。

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出路何在？变！

但“变”又谈何容易。企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？
抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。

事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业和老板推到进退两难的境地。

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这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力，任何一点生产关系的变化、任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安。这样的企业能有进步吗？能适应市场的变化吗？现代企业制度能建立起来吗？

不能“变”，只能“守”，靠消极的“守"来维持管理所必须的“信”，这就是企业传统管理的死结。

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四、传统管理：“人情化”之累


很多企业的管理模式，在拥有几百名员工后，与拥有几十名员工时没有根本的不同，年产值几千万时与年产值几百万时也差不了太多；做了十几年，产值几千万，工人几百人，还只是个作坊。这就是中小私企的处境。

千万不要以为老板们不知道求变，是人情化管理的模式封闭了变革的大门。一变就会产生信任危机，管理就会停摆，企业就会失控和混乱，企业只能终止变革，回归从前。

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很多中小私企只能在这种无法创新的管理模式中苟延残喘，不把它的生产力发挥到顶点，它是不会变的。而到了顶点以后，生产难以再扩大，成本也达到最大值，这时候，市场的一点点波动，比如价格战、原材料涨价、员工工资上涨、人才流失，都可能置企业于死地。这与中国封建朝代到了后期一碰就倒的道理是一样的。

这是中国中小私企死亡的内在动力。所有的其他因素，不论是内部还是外部的因素，都只是一个促因。

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我们的中小企业的老板们一旦错误地使用了这种没有自我更新能力的“人情化管理”模式，就只能小心维护。它看起来成本很低，起初效果也不错，却一步步地套牢了老板。为了表达和强化对下属的信任，老板不得不放弃很多做事的原则，花大量的时间和精力去搞人际关系，去宽慰每一颗被冷落的心。

我曾经在一家企业听到一位管理人员大声抱怨，并扬言要走。仔细一问，才知道是现在老板已经很少跟他谈心了，他觉得受到了冷落，并且也不知道再干下去有何前途。他直言，自己之所以留下来，并不是因为企业，而是因为老板。

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遗憾的是，随着企业的扩大、事务的增多，老板根本就不可能像创业时一样跟众多的员工打成一片，时时沟通。如果因为与老板见面的机会减少，员工就要走人，这样的管理是很难维持下去的。即便维持下去，也只会耗尽老板的精力和时间，让老板无法顾及真正对企业发展至关重要的战略问题。

这是一种缺乏成人意识的文化，是一种有人需要呵护又有人愿意去呵护的管理文化，是一种把被管理者变成儿童，把管理者变成长辈的管理文化。

当我们的群体不是由“成人”构成，当我们所有人的精力和时间都花在人与人之间“信任”关系的维系上，当我们面对工作中大量的失误和损失，因为怕损害相互信任而不敢追究责任的时候，这样的管理，这样的企业，还能生存多久呢？