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一家企业的不幸在于:有才不知,知而不用,用而不信

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发表于 2024-8-8 14:47:15 | 显示全部楼层 |阅读模式

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一个企业最大的不幸是:有才不知,知而不用,用而不信。
要避免这种不幸,管理者必须掌握授权的基本管理逻辑,很多人认为授权是高层的事情,与基层管理者的关系不大。

其实在拉姆查兰的《领导阶梯》一书中,反复地强调,对于从管理自己到管理他人的角色转变中,最重要的一个转变就是:通过他人创造价值(完成任务),这意味着即便是一线经理,授权也是必须掌握的管理技能,而这些技能越早被发展,其回报率就越高。

有效授权,不仅可以让管理者有更多的时间完成决策和管理任务,更是让自己成为一名催化型管理者:点燃他人,而不是燃烧自己。

除此之外,有效授权的另外一个重要原因就是激励他人,授权的背后是信任与认可。




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 楼主| 发表于 2024-8-8 14:48:29 | 显示全部楼层
关于授权,管理者需记住这个形象的比喻:

错误的授权就像放了一块香蕉在地上,不是让别人滑倒,就是让自己跌伤。管理者要发展自己的领导力,学习如何授权之前,首先要规避关于授权的误区与错误,减少错误本身就是进步。


01
授权要做到因人而异

在这里,可以结合人才盘点的基础模型来选择授权的风格,例如:

针对9号员工,可以100%授权,只需要就目标达成共识,给到必要的资源即可‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍;
针对3号的员工,需要在授权前进行必要的辅导,并在过程进行管理与监控,最终带领员工完成挑战,这既完成了授权,也同时激励了员工;‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

对于5号的员工(占比最多),应该建立完整的过程管理,持续地提升要求,推动5号员工持续改善‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍;

对于7号员工需要加强前期沟通,强调项目对个人及团队的影响及期待,强调项目中绝对不可以触碰的红线是什么。
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 楼主| 发表于 2024-8-8 14:49:46 | 显示全部楼层
本帖最后由 海之月 于 2024-8-8 14:52 编辑

02

授权三要素



授权到底授是什么呢?

在这里主要包括了三个核心的要素:

结果与目标:这个需要员工达成一致;

权利与决策:下属在执行任务过程中,可以根据具体的情况做出一些判定,并能够以目标为导向,解决问题;

责任与担当:下属有了决策权,则需要为自己的决策负责,这也是培养员工担责的一种有效方式。在这里管理者需要意识到,授权并不意味着员工要承担100%的责任,通常而言在员工的过失中,管理者至少要担任40%的管理责任,例如在三国中孔明挥泪斩马谡就是典型的错误领导行为。

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 楼主| 发表于 2024-8-8 14:53:16 | 显示全部楼层
03
授权不意味着成为甩手掌柜

授权并非是要管理者做甩手掌柜,基于不同的工作任务与情境在授权的过程中,管理者需要做好以下三个把控:

事前控制:下达授权任务时要让下属清晰理解任务本身,管理者可以利用4C原则,能够让授权做到:简洁、清晰、重点突出、信息完整。

事中控制:能够及时地了解项目的关键信息及进度,并基于任务的具体情形给予恰当的介入与支持,在介入的过程需要坚持以执行者为主的原则。

事后控制:事后控制的要点其实有两个方面,首先是项目复盘,其次是给予员工足够的信任与肯定,授权是激励员工与发展员工的重要手段之一,目的是让员工能够独当一面,成为胜任型人才,管理者可以适时利用反馈技巧。
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 楼主| 发表于 2024-8-8 15:11:30 | 显示全部楼层
04
授权的前提是人才密度

我相信,任何管理者都想将自己的工作授权出去,但是非常遗憾的是:没有可以授权的人,即:下属的能力不够,这就导致了一个恶性的循环,管理者的工作会越来越多,而下属一直在重复低水平的工作,这是多数管理岗位普遍出现的问题,管理者要真正地做好授权,必须:

招募到高能力的员工;‍‍‍

持续地培养员工;

没有胜任的下属,实际上很难真正地授权。
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 楼主| 发表于 2024-8-8 15:12:47 | 显示全部楼层
05
授权的层次

那么管理者在授权过程中应该把握怎样的原则,以适度地掌握授权的火候,让授权既能保证项目进度,又能锻炼下属并起到激励的作用呢?

权力金字塔与风险分析矩阵可以很好地回答这一问题,基于不同的组织及管理成熟度,可以将授权分为四个等级,管理者的成熟度越高,授权就会越充分。

在图中,我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度,即主管的权力是如何逐步下降的,下属的权力又是如何逐步上升的。
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 楼主| 发表于 2024-8-8 15:13:30 | 显示全部楼层
控制层:管理者保留绝大多数的权力在这一层次上。管理者分配工作,下属无任何自决权力,必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示经理,下属没有得到任何权力。

监督层:下属行动前应该得到经理的批准。在这层次上,下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正、决定、批准、监督和反馈,下属有了初步的权力,但受到了经理的监控。
 楼主| 发表于 2024-8-8 15:13:39 | 显示全部楼层
把控层:下属可以自取方法,定期向上级报告。这时下属的权力越来越大,他可以自己设定目标,采取方法,但是必须定期向直接管理者报告工作进度,管理者从监控变成把控的角色。这个层次是支持式的,在做决策之前经常采用民主集中制进行充分的讨论,讨论后再由下属执行,但需要定期向主管汇报,不能完全失控,过度让下属滥用权力。

授权层:下属不需要经常向主管报告,这一层次的授权更充分,员工已经能够成为胜任型员工。主管给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作,所以这个层次是授权式的。
 楼主| 发表于 2024-8-8 15:14:46 | 显示全部楼层
1、低风险-低难度

此类的工作,更多的是日常中的常规工作,关于常规工作可以通过定义工作质量标准及SOP的方式,尽早地将工作授权出去。

2、低风险-高难度

这种工作风险低,即使出现差错,也没有太大的危害,可以适当放宽授权。但因为下属碰到挑战型工作的机会比较少,不一定具备处理该问题的技能,所以需要进行培训和教练辅导,为他们提供一些必要的帮助。
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