一家企业的不幸在于：有才不知，知而不用，用而不信

海之月

一个企业最大的不幸是：有才不知，知而不用，用而不信。
要避免这种不幸，管理者必须掌握授权的基本管理逻辑，很多人认为授权是高层的事情，与基层管理者的关系不大。

其实在拉姆查兰的《领导阶梯》一书中，反复地强调，对于从管理自己到管理他人的角色转变中，最重要的一个转变就是：通过他人创造价值（完成任务），这意味着即便是一线经理，授权也是必须掌握的管理技能，而这些技能越早被发展，其回报率就越高。

有效授权，不仅可以让管理者有更多的时间完成决策和管理任务，更是让自己成为一名催化型管理者：点燃他人，而不是燃烧自己。

除此之外，有效授权的另外一个重要原因就是激励他人，授权的背后是信任与认可。

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关于授权，管理者需记住这个形象的比喻：

错误的授权就像放了一块香蕉在地上，不是让别人滑倒，就是让自己跌伤。管理者要发展自己的领导力，学习如何授权之前，首先要规避关于授权的误区与错误，减少错误本身就是进步。


01
授权要做到因人而异

在这里，可以结合人才盘点的基础模型来选择授权的风格，例如：

针对9号员工，可以100%授权，只需要就目标达成共识，给到必要的资源即可‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍；
针对3号的员工，需要在授权前进行必要的辅导，并在过程进行管理与监控，最终带领员工完成挑战，这既完成了授权，也同时激励了员工；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

对于5号的员工（占比最多），应该建立完整的过程管理，持续地提升要求，推动5号员工持续改善‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍；

对于7号员工需要加强前期沟通，强调项目对个人及团队的影响及期待，强调项目中绝对不可以触碰的红线是什么。

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02

授权三要素



授权到底授是什么呢？

在这里主要包括了三个核心的要素：

结果与目标：这个需要员工达成一致；

权利与决策：下属在执行任务过程中，可以根据具体的情况做出一些判定，并能够以目标为导向，解决问题；

责任与担当：下属有了决策权，则需要为自己的决策负责，这也是培养员工担责的一种有效方式。在这里管理者需要意识到，授权并不意味着员工要承担100%的责任，通常而言在员工的过失中，管理者至少要担任40%的管理责任，例如在三国中孔明挥泪斩马谡就是典型的错误领导行为。

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03
授权不意味着成为甩手掌柜

授权并非是要管理者做甩手掌柜，基于不同的工作任务与情境在授权的过程中，管理者需要做好以下三个把控：

事前控制：下达授权任务时要让下属清晰理解任务本身，管理者可以利用4C原则，能够让授权做到：简洁、清晰、重点突出、信息完整。

事中控制：能够及时地了解项目的关键信息及进度，并基于任务的具体情形给予恰当的介入与支持，在介入的过程需要坚持以执行者为主的原则。

事后控制：事后控制的要点其实有两个方面，首先是项目复盘，其次是给予员工足够的信任与肯定，授权是激励员工与发展员工的重要手段之一，目的是让员工能够独当一面，成为胜任型人才，管理者可以适时利用反馈技巧。

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04
授权的前提是人才密度

我相信，任何管理者都想将自己的工作授权出去，但是非常遗憾的是：没有可以授权的人，即：下属的能力不够，这就导致了一个恶性的循环，管理者的工作会越来越多，而下属一直在重复低水平的工作，这是多数管理岗位普遍出现的问题，管理者要真正地做好授权，必须：

招募到高能力的员工；‍‍‍

持续地培养员工；

没有胜任的下属，实际上很难真正地授权。

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05
授权的层次

那么管理者在授权过程中应该把握怎样的原则，以适度地掌握授权的火候，让授权既能保证项目进度，又能锻炼下属并起到激励的作用呢？

权力金字塔与风险分析矩阵可以很好地回答这一问题，基于不同的组织及管理成熟度，可以将授权分为四个等级，管理者的成熟度越高，授权就会越充分。

在图中，我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下降的，下属的权力又是如何逐步上升的。

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控制层：管理者保留绝大多数的权力在这一层次上。管理者分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示经理，下属没有得到任何权力。

监督层：下属行动前应该得到经理的批准。在这层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定、批准、监督和反馈，下属有了初步的权力，但受到了经理的监控。

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把控层：下属可以自取方法，定期向上级报告。这时下属的权力越来越大，他可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向直接管理者报告工作进度，管理者从监控变成把控的角色。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控，过度让下属滥用权力。

授权层：下属不需要经常向主管报告，这一层次的授权更充分，员工已经能够成为胜任型员工。主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作，所以这个层次是授权式的。

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1、低风险-低难度

此类的工作，更多的是日常中的常规工作，关于常规工作可以通过定义工作质量标准及SOP的方式，尽早地将工作授权出去。

2、低风险-高难度

这种工作风险低，即使出现差错，也没有太大的危害，可以适当放宽授权。但因为下属碰到挑战型工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和教练辅导，为他们提供一些必要的帮助。