采购案例分析之集中采购（转载）

木森林2012

公司A的年度销售额在5亿美金左右，全球采购额2到3亿美金。在近四十年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，都导致供应商数量的极度膨胀，例如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额也就1200万美金出头。

公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了，最后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。

从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二遍罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。正如扁鹊关于他们兄弟三人说的：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。 而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决。

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公司B原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。
该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。
但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额，但是品种太多，量相对小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。
这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。
再就是多种少量情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（维修、运营件）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑VMI，即由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠八成是利润转移，而不是真正解决问题。

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公司C新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司用的物流供应商。就货运代理来说，各分公司有自己的代理，例如日本子公司用的代理能讲日语，台湾用熟悉台湾情况的，新加坡用的则是东南亚通。但是，这样的结果是开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支节节上升，引起高层关注。
新官上任，第一把火就是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是就加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。
公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了规模效益，经常把周五的货推迟半天或一天发，与别的货一起装运，增加机舱的利用率。台湾周五收不到货，周一就没货发给客户，急得跳脚，屡屡上诉总部，威胁要增加当地库存量,光库存成本一年就二三十万美金。新加坡也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天到的货现在得四天；加急运输就更惨：本来24小时到货，现在可能得拖两天。于是也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员变动大，一有新人就得从头培训，出错频频，运输质量问题不断。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。
物流经理也没有好日子过。每周的电话会议上，子公司的经理们都是怨声载道，物流经理也是无计可施。新的合约期限是1年，中途毁约麻烦多多，因为很多具体要求没写入合同，没法有效约束货运代理，毁约就是违约。物流经理就采取强势做法，一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。但是，正如他的一位手下所说，我们出的是桑塔纳的钱，却想买两奔驰，不可能。强势做法进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。物流经理回天无力，只有撒手不干，从进公司到卷铺盖走人，还不到半年。
类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传下来。
这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。

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事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

事前、事中、事后，虽简单却很难做到。