培养人才是主业，生产饮料是副业

stevejin

   
曾经看过一篇关于可口可乐公司培养人才的文章，有一句话让我印象犹深：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不外是我们的副业。”国外很多百年老店之所以能传承到现在，很大的原因是企业文化的根深蒂固。而企业文化的传承，关键在于人，即人才的培养。国外的大型企业都有着一套经过很长时间沉淀下来的培训体系，这是我国目前很多大中型企业不具备或不完善的。

   
搜索了一下可口可乐培训体系的内容，找到中国企业大学联盟网的一篇文章：《 CSTD-培训名人堂：与广东太古可口可乐有限公司培训经理苏伟杰面对面》，现摘录下来与跟大家分享。

　　

1、您所服务的企业人才培养与发展现状是怎样的，能列举一些数据或实例为我们分享吗?

说到太古可口可乐的人才培养战略问题，要从整个太古集团的理念开始说起。我们集团非常重视员工培养的工作，甚至把员工的培养作为企业的长期愿景来看待。举个例子，我们在人才培养上面来说，有以下几个特点，其中第一个特点就是集团高层的参与。在太古集团的总部，已经建立了一个内部企业大学性质的机构，它是直接向集团总经理汇报的，它会全面地去跟进整个太古集团的人才发展战略的情况和实施的情况。作为太古可口可乐自己本身，也会在每一年进行高层管理人员聚会。所有的高层管理人员包括来自全国各地的高管都会坐在一起，去讨论太古可口可乐目前的人才发展状况，在哪些关键人才、哪些关键岗位需要着重去培养。         
                　　
此外，太古可口可乐在人才培养方面已经可以做到体系化，我们会针对公司不同层面的人才设立不同的培养方式和计划。在涉及专业技能方面，我们还会有专门独立的学院，比如我们有专业的销售学院，还有正在建设中的生产学院，可以把我们企业内部已经积累下来的优秀经验变成自己的课程，然后用于内部的人才培养，从而实现大规模人才的扶植。         
                　　
我们所在的快速消费品行业，其中一个很大的特点就是人员很多。怎样才能实现人员的快速培养，这是我们一直都在关注的问题。为了让人才培养达到好的效果，我们在人才培养方面花了很大的功夫，摆脱了传统培训课堂的方式，学习模式多样化，效果跟进的持续化，还有一些特别的项目，临时职位的轮换，通过各种手段去实现人才培养的结果，而不单纯是过程。         
                　　
2、太古可口可乐公司培训体系、课程体系和师资体系是怎样的?         
　　

从课程体系来说，我们大部分的课程会由集团总部进行统一开发，我们会跟世界前沿的公司共同合作，去研发一些课程，当然这个过程会加入我们自己的元素。同时，内部95%以上的专业课程都会由我们内部专业团队去开发，开发完以后还会有试讲，然后去反复修改，还要到全国各地去试用看效果如何，最后才变成沉淀下来的课程。         
                　　
这种课程开发方法可以跟公司实际相结合，像我们开发的销售课程，这些课程就跟我们销售人员真正要做的事情，需要具备的技巧是有着紧密联系的。如客户拜访就需要我们自己的特色，让员工真正能够跟公司的工作要求和流程结合在一块，从而实现绩效的提升。         
                　　
从太古可口可乐的讲师体系来说，现在在我们内部各种各样讲师的讲师团队都有，也有一些属于外部的优秀讲师。在我们整个讲师队伍的构成里面，超过80%是我们内部讲师队伍。除了讲师，我们还有一个叫“辅导者”或者是“训练员”的角色。在生产的过程当中，你会发现实践是十分关键的。那么我们会有一些训练员进行实操的培训，在内部会有一些激励的机制，让优秀员工把他们的经验分享出来。         
                　　
3、太古可口可乐公司对培训部门是如何定位的?从组织层面给予怎样的机制措施去保障到整个培训体系的运营?         
　　

基本上全公司的人才培养工作都会落在学习发展部，我们部门需要承担起项目的策划、实施、跟进等工作。我们公司对于人才培养的投入是相当巨大的，在整个公司来说每年投入的培训经费大概会到6、7百万，其中涉及到3000多人，从比例上来说是比较高的。此外，我们部门还具备比较大的权限去支配这些资源的使用。基本上我们学习发展部，或者是人力资源部门这一块，都具备绝大部分项目的决定权。         
                　　
4、在这种环境中历练，一定会有自己比较独特的深刻的感悟，能为我们分享一下，您在人才培养或者是培训管理实践背后的经验方法或者技巧吗?  
　　

我想第一件首要的事情就是作为培训管理人员本身，应该尽快地调整自己的心态。其实我最早也是从培训讲师进入培训这个行业，但是作为一名培训管理人员，其实跟培训讲师还是有蛮大的区别。我们需要有更高的视野去看待培训工作，同时也要具备培训管理人员专业的技术。首先是提升自己，只有在专业水平有所提升的前提下，才能真正地跟业务相结合，才能给到别人专业的能力技能。         
                　　
此外，我们还要关注培训会给公司带来什么样的价值。过去我们谈培训一般都是谈做过哪些培训，用了多少时间，创造了多少培训的次数，花了多少钱，其实我们有必要去尽快实现帮助企业节省资源或者创造更多价值，以此去要求自己的工作。

第三，在实践的过程中，培训其实需要脚踏实地去做的。人的改变其实是一个非常有挑战的工作，尤其是成年人有自己一套的思维模式，或者自己的一些工作经验，所以人才培养实际上是一件不容易的工作，那么我们一定要有耐心，一定要不厌其烦地去做。我们希望做精做细做出效果，尤其在整个公司的培训工作刚刚开始的时候，一定要先抓住整个企业发展迫切需要解决的问题，然后逐步把工作落实。人才的发展无论是在现在还是将来，都一定长期艰巨的任务，所以对于培训管理人员而言，是需要一定耐心和很强的信念。         
                　　
5、太古可口可乐公司作为标杆企业，您的这部分内容分享，对更广大的企业培训管理者而言有哪些典型及借鉴意义?如何推广到企业应用中去?         
　　

其实在人才培养这个角度上来说，每个企业都有各自的特点，因为其侧重点不一样。那么我有几个小小的建议。第一，作为培训管理人员，在时间精力有限的情况下，一定要抓住企业当前发展的关键点去做一些真正能够推动企业发展的项目。当然每个企业的重点不一样，有些是以销售为导向，有些以产品为导向，有些是以技术为导向。那么从不同的企业来看，抓住了重点就相当于是抓住了关键点，然后逐步去完善整个企业培训体系，这个是非常重要的。我建议是不要一下子铺得太开，这样反而会导致重点不突出，效果不明显。

第二，培训管理人员应该有更广阔的视野。像益策这个平台其实提供了很多机会，让我们了解到优秀的标杆企业是怎样去做培训管理的，从他们身上我们也能得到很多专业的知识武装自己，从而帮助企业更好地实施培训工作。         
                　　
最后至关重要的一点是培训工作一定要的得到领导的信任，因为人才培养的成果其实跟高层的支持是密不可分的。  

                　　

山里人家

这照片很精神，文章也很精读，谢谢分享，不过，两者有什么联系？

薛凯敏

中国8年内不可能出现这种公司，呵呵。