质量成本相关信息交流

Q168

二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战
质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着Ｊ．Ｍ．朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402－1994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。
但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分，并以它们的因果关系为基础，构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验费用与预防费用在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大，当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反，开始时由于合格品率较低，质量损失较大，但随着质量的提高，质量损失则会逐渐下降，当质量达到一定水平后，尽管大幅度增加检验费用和预防费用，但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此，在产品质量上就必然存在着一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品的质量总成本最低，企业的收益最大。该点为最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本，如图1所示。
这一质量成本理论从诞生时起，其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用，在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对6西格玛质量管理表现出了许多问题：

Q168

（一）面对6西格玛质量管理取得的巨大成效，传统的质量成本理论显出缺陷。
根据传统的质量成本理论，3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知，达到6西格玛质量水平的企业，其质量费用还不到销售额的10％；达到5西格玛质量水平的企业是10％～15％；达到４西格玛质量水平的企业是15％～20％；达到3西格玛质量水平的企业是20％～30％。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器（GE司从1996年正式导入6西格玛质量管理，在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气199８年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点，超过90年代初的水平12％　４个百分点，从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。
（二）6西格玛质量管理目标是增加利润，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。
6西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节，它只能影响质量损益的一个方面，而不能替代质量损益。因此，单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统质量成本理论认为，质量成本上升是一个不好的迹象，应加以控制；但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度，就应被视为是好现象。相反，质量成本下降是管理的理想目标，应加以巩固；但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度，则质量成本的下降应被视为是不正常的，必须阻止。

Q168

（三）6西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。
6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，强调顾客满意度。然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平，是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平，显然不一定是市场评价最好的质量水平，结果允许有缺陷的产品投放市场，不能极大程度地满足顾客的需求，产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型用孤立的观点看待问题，没有考虑市场对企业的影响，没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响，没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。

Q168

三、创新质量成本理论，完善质量成本管理
（一）引进质量收入。
质量资金运动作为一个完整的过程，包括质量费用投入和质量收入产出两部分，要完整地反映6西格玛质量管理取得的效益，必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。这是质量成本理论发展的需要，也是6西格玛质量管理的要求。
质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称，对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。
1．企业的质量收入
企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。
本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入，是已实现了的货币流入量。一般包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。
企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下，企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。
企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性，经济活动的连续性和长期性，决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出，不可能立竿见影，而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延，只有综合核算这两项质量收入，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，并有利于管理当局下决心立足于长远利益，为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件，使目前利益和长远利益得到统一。

Q168

2．社会的质量收入
     社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏，减少对环境的污染，提高稀缺资源的利用程度，用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。社会的质量收入属宏观效益，是间接的质量收入，具有一定的模糊性。由于间接收入的得益主体是消费者和社会，不易计算，生产企业在测算质量收入时往往忽视。
     需要特别指出的是，在6西格玛质量管理下，一个企业的全面质量管理要取得持续的成功，必须取得商品市场的长久支持和信任，而这又取决于社会的质量收入的高低——也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。因此，只有跳出企业这个狭隘的小天地，立足于市场和社会，把降低寿命周期成本，提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓，才能使企业保持持续的竞争优势。

Q168

（二）完善质量成本。
     传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。内外故障损失不是质量管理活动的耗费，而是结果性损失，不应成为质量成本的有机构成部分。另外，传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。传统产品的改进和提高，新产品的设计开发，越来越成为现代质量管理的核心内容，不反映这部分质量提高成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的认识，质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但不直接构成质量成本的内容。

Q168

（三）注重质量损益。
质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额，就形成质量利润，表示质量费用投入取得了较好的效果，全面质量管理取得了一定的成效；反之，如果质量收入不足以抵补质量成本，没有形成相应的质量利润，表明质量费用的投入很多是无效的，全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。
6西格玛质量管理之所以取得了很好的成效，是因为一方面随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品销售量和产量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本会降低，从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长，因此，随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本占销售额的比重不断下降。
实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中

Q168

6西格玛与项目管理

　　 　20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克•韦尔奇。杰克•韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。
伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。
搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！
从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

Q168

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。
既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：
  6西格玛需要组织最高领导的重视与推行；
  6西格玛作为管理战略在组织中大力推行；
  6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进；
  6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；
  6西格玛考核的重要标准是财务收益；
  6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功；
  6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

Q168

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。
6西格玛团队
质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5％到15％的改进都源于这类活动。其余85％到95％的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。
质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等）。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。