做个好的质量管理者必须要对工艺和技术熟悉

YL2468

    这个问题其实是我刚步入工作时很困惑的问题，当时做检验员觉得要对工艺和技术熟悉遇到问题是才能知道怎样纠正，但是自己又不能一下子对新进的公司熟悉，后来随着自己岗位的上升，制定文件和规章制度时都是需要懂技术和工艺的才能编得适用，更觉得要懂得工艺和技术的重要性，目前我们公司的质量控制计划和检验作业指导书都是质量部门编制的，所以我觉得做质量的就必须要懂得全面些。
   

frankeywang

楼主，回答是肯定的。。。。。产品实物质量，与系统管理控制，两者结合在一起才是正道。。。。。。

ccsspp454

这个问题我和钻石灰尘在六西格玛论坛探讨了几次。

ccsspp454

做质量管理人员必须先熟悉生产工艺
  最近刚从工艺部门给我调来一位助手，他也是今年才来公司的新员工。刚来公司被安排在一个车间学习，因为他的英语比较好，可以和外专直接对话，领导很重视他。就安排他在一个车间学习了两个月，因为我这边缺人，我打申请要求公司加人，公司老大决定把他给我。
     
      他过来要做QA,我要求他将公司其他车间全学习一边，总共花了5周时间，他将其余的三个车间岗位都学习了一遍。之前的助手不太理解，觉得工艺部门的人员不需要每个岗位都像操作工那样学习一遍并且操作。我的看法是做质量管理的必须要对公司生产流程非常熟悉，包括设备。也许是我职业生涯中第一份工作，台湾领导们留给我的烙印。当年刚进入公司，在三个月试用期内我从车间一个岗位一个岗位学起，每个岗位的操作工都是我的师傅，经过几个月的学习不但熟悉公司生产的产品种类、流程、工艺参数和一些细节，这为我后期管理品管课打下了良好的基础。我现在要求我的下属，有些人觉得不明白为什么这么做。不过我的这位助手还是有一套，不愧上班十多年。他不但把公司的生产工艺学习完、学习好，利用晚上时间自己买的图纸，竟然把公司的整个工艺给画出来了，而且非常漂亮，每个设备、管道布局都标明的很清楚。这样的人我觉得应该尊重，虽然是我的助手，但是他的这种精神值得我学习。

       我也和他谈了我的看法，质量管理必须熟悉生产过程中的一切，不要被工艺部、生产部和工程部给糊弄了，虽然我们公司老总非常重视质量工作。通过每道工序的提问，这个助手基本上掌握了每个工序的要令。我忽然觉得如果每个公司每个部门的员工都像他一样，作为管理者应该做些什么？我们恐怕只能够做提供资源的工作了。那样我们的工作压力是不是会变的很轻松？
    （这是我的原文)
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坚决反对楼主的做法，这也是我曾经犯过的错误。

这是典型的职责不清的表现，也是体系没有运转起来的表现。如果工艺，生产，技术不能做好自己的承诺的工作，要质量人员去监督甚至去取代其作用这本身是不可行，暂时可能会有收益，但长期公司就受到致命的影响。因为做工艺的，搞生产的，把责任转嫁给监督一方，而监督的人本身并不精通，这中间就会出现一个越来越大的空白地带，导致质量人的职责无限扩大，而工艺，生产能力越来越退化。

这也是为什么国内的企业做不好的原因之一，质量人做的不是质量工作，而做的是工艺和生产的保姆的工作。

我在北京聚会上给大家展示了，我们公司的组织机构，质量和人力资源,总务，IT一样属于人员管理单元，质量人管理的是人对于公司，自己，客户的承诺，譬如遵守流程就是遵守承诺，按照要求完成自己的任务也是。

试问，若出现了质量问题，发现是工艺上有缺陷，是开除搞工艺的还是开除搞质量的？而且为什么贵公司的工艺人员要糊弄他人，难道只有工艺，生产人员在糊弄吗？恐怕工作态度，为人诚信都是贵公司的顽症。这恐怕从选材，培养，公司文化等等都会有问题，我相信，工艺生产可以糊弄质量，质量销售就可以糊弄顾客，法人就能糊弄社会。

参考一个博弈的模型“智猪博弈”

假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。


　实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到4个单位的纯收益(吃到6个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得大猪吃剩的1个单位的纯收益，所以等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
　　用博弈论中的报酬矩阵可以更清晰的刻画出小猪的选择：
　　

小猪        


行动        等待
大猪        行动        5,1        4,4

等待        9,-1        0,0
　　从矩阵中可以看出，当大猪选择行动的时候，小猪如果行动，其收益是1，而小猪等待的话，收益是4，所以小猪选择等待；当大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，其收益是-1，而小猪等待的话，收益是0,所以小猪也选择等待。综合来看，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的选择都将是等待，即等待是小猪的占优策略。

请问，楼主提倡的这种情况，工艺，生产若不去承担自己应负的责任，而去选择搭质量的便车的话，质量人不但要忙碌，而且还要背黑锅，更是一头蠢猪。

从这个案例来讲，如果你是生产经理的话，你现在做的是一个完全有利于车间的行为，对于质量控制来讲，这是一个甜蜜的陷阱。
对于工艺，生产，糊弄质量，我宁愿采用“断桥博弈”的方案，矛盾激化比看不到矛盾，容忍问题的存在要好。

所谓博弈，必是一方死守，一方强攻，谁在最后的关头松口放弃，谁便是失败的一方。当然还有一个结局，就是谁也没全部放弃，谁也没全部防御，双方各让一步，留无限遗憾给下一次的博弈。
这个充满变局的博弈，我身处其中，是力量最弱的一方，也是最有可能赢得最大利益的一方。

无论三方制衡，还是两方制约，必须有一方是nothing to lose，才有制约的可能。如果司法的还要负责检查法律条文的合理性，那么司法和立法都没办法干了。

因为质量由于职责限定，不是利润单元，所以对产量不负有责任，对送检合格率，这样的指标也不负有责任，是nothing to lose ,最适合用的手段就是这样，要么你听我的，要么一拍两散，没什么好谈的。看起来公司短期会受到损失，但长期会捋顺各个环节，让公司走上健康发展的轨道。西方人常说的休克疗法，不是真的让整个系统死掉，而是通过把系统卡死，进行维护，保养，更换，调整。

这次的NBA停摆就是断桥博弈，短期观众，俱乐部，球员都有损失，但如果不停摆，则有可能让NBA的俱乐部，长期亏损下去，最终联盟崩盘。这个博弈中老板是nothing to lose,不支付工资，至少能少亏损，因此乔丹才特别强硬。

如果司法的人还要去审核立法编制的法律得合理性，并有修改权和否决权，那么立法和司法就都没办法干了， 干脆就没法律可以依据，你想怎样执法，你就怎样执法，因为司法的人比立法的人更懂得立法。立法就是nothing to lose 了。

你的助手很敬业，但这种方法不值得去推广。
(这是钻石灰尘的回复）

ccsspp454

ccsspp454 发表于 2012-10-4 22:09

                               
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做质量管理人员必须先熟悉生产工艺
  最近刚从工艺部门给我调来一位助手，他也是今年才来公司的新员工。刚 ...

这是一个原则的问题，而不是一个度的问题，即便你把它看做一个度的问题，那么熟悉的要求是，蜻蜓点水还是要达到分清楚工艺，生产是不是在糊弄的水平？如果是蜻蜓点水，这可以理解，如果达到工艺工程师的某个水准，这就非常过分，完全不能接受。


质量人员除了本专业的控制，分析技能外，作为和产品和过程相关的质量人员，必须要熟悉产品标准，过程标准等等。这些标准是技术活动的输出物，但熟悉标准，和标准本身并不是技术工作，应该不需要技术，这和对技术论文的要求是不一样的。

家电产品都有使用说明书，使用说明书是技术活动的输出物，但阅读和理解和学习操作家电却不是一个技术活动。虽然，有一定技术背景的人，读说明书理解起来会快一些，但不可否认的是完全不懂得技术的用户，恰恰能发现说明书中写得不明确的地方，写错的地方，有歧义的地方，在操作过程中，也更容易发现一些使用问题，而这些问题是由于产品缺陷或说明书中没有明确规定所导致的问题。因为他们不懂得技术，他们才能遵照规定的流程操作，能够真实地反映，产品本身的问题，而不是由于顾客不良习惯而造成的隐患。能真实地反映，我们提供的操作程序的正确性。

若这个质量人员不懂得工艺，他就不可能很快就理解工艺人员颁布的工艺文件，说明，当他不明白的时候，他完全有权利将这样的文件退回工艺，让他们重新写成他能看得明白的。若他看不懂，那些不懂得技术的操作人员，顾客，如何能正确理解？谁来确保工艺生产文件本身的质量？如果质量人员不懂得技术，则工艺上要求，5步测量，就5步测量，若所得结果与工艺明示的不一样，就直接告诉工艺，结果不一样。而不会去想在哪里去调整，工艺上要做怎样的修改，而是把问题描述清晰，数据备份后直接把工艺文件驳回。

乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。乔布斯不懂得电路设计，也不懂得电路焊接，表贴技术，他就是要求，主板必须为对称设计，要看上去像艺术品，为此，他直接开除了，不执行他的命令，而给他讲技术原理的硬件工程师和为这个工程师求情的硬件研发经理。

黑带搞各个行业的Sixsigma课题，并不是因为他们是各个行业的专家，而是因为他们懂得改进项目，有目标，懂得如何去获取资源，如何去领导课题，何时才能取数据，该取样多少，用什么工具来分析，怎样读结果。他们做课题，成功的关键不是黑带如何强，而是技术方面的专家自己能力如何，过程是不是稳定。譬如，DOE中的实验因子有几个，黑带是说不出来，这需要专家的能力，而因子的实验水准，设在哪里，也是专家说了算，黑带本人在这时不过也是个工具而已。

黑带课题因为由黑带负责，他是唯一不能失败的人，所以他会坚持到底，不去妥协，执着下去，所以课题能成功。乔布斯要的是从顾客角度出发，看起来顺眼的产品，因此他不妥协，执着下去，所以产品能够成功。质量人员是从使用者的角度去看产品，从顾客的角度去看产品，从公司，国家，行业规定的标准的角度去看产品，他们也只能不妥协，执着下去，他们才有价值。

在国内做顾客是三孙子，在国内做质量也是三孙子。在国外发生的问题，人们把工程人员拉出来，问他们为什么不符合标准？我们把质量人员拉出来，问你们质量对标准是怎样理解的？这就是我们产品做不好的一个主要原因。一个标准是死的，人是活的，是人人都能看得懂的，另一个是标准是活的，人也是活的，而标准更是只有专业人员才明白的东西。 都是向前一步，我们是质量人员向前一步走，人家是技术人员向前一步走。质量人员向前一大步，技术人员就等于退了一大步，甚至是两大步。

在国外是把质量人员，项目经理，黑带，审核员都能进行单独的职业资格认证，把这些工作整合起来，当做一个专业来看。而我们是恨不得把质量工程师分成，机械质量工程师，热处理质量工程师，金相质量工程师，有机化学质量工程师，无机化学质量工程师，电子质量工程师，封装质量工程师...干脆把质量去了，都是工程师，就天下大吉了。说白了，一群搞技术的人看到自己被一个完全不懂得技术的人给堵得心里不舒服，看着碍眼。

对不起，不懂得技术人才，不懂得产品的人才真正懂得质量，这是世界的大趋势，不懂得技术的顾客懂得哪个产品顺眼，不懂得技术的商人，知道哪个品牌好卖。不懂得人的耳朵最多连续听2个小时就必须休息的顾客，不知道252M就已经能够满足3个小时，60首歌曲的顾客，选择了被专业技术人员批驳得一无是处的10个G的Ipod（下载10000首歌曲要用多长时间？锂电能坚持24小时吗？等等）。把所有道理都能讲，所有技术条件都能说得清清楚楚的Sony,三星失去了市场。

再举个有我国特色的例子，不懂得军事需要，但懂得忠于党的，知道党的需要的政委才能让党指挥枪，但一个在军事需要和党的要求之间徘徊的人，没人知道他会把枪口指向谁。

懂得技术，懂得产品的人才有条件拍脑地，拍胸脯。什么都不懂的，只会对产品说Yes or No.
(这是钻石灰尘反对的理由）

ccsspp454

ccsspp454 发表于 2012-10-4 22:13

                               
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这是一个原则的问题，而不是一个度的问题，即便你把它看做一个度的问题，那么熟悉的要求是，蜻蜓点水还是 ...

质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由——答钻石灰尘“质量管理人员必须远离工艺和技术”
首先从质量管理人员的层次来探讨这个问题。处于最底层的质量管理人员也就是一般的品控人员（员级员工）只是在现场监督生产有没有按照标准要求生产，产品有没有达到公司现有的标准，他们是干着最累最容易得罪人的事情。如果产品没有达到标准他们要和生产沟通协调解决，如果解决不了就要上报。按照钻石灰尘的观点这个层次的质量管理人员不需要了解工艺或者不必对生产工艺了解的很深。稍高层次的质量管理人员（主管级）要涉及到生产工艺的制定和评审工作，比如新制定的生产工艺或者操作规程一般要经过质量管理人员审核甚至于审批后才能下发给生产执行，如果这类人员不懂生产工艺，他们怎么参与生产或者操作规程的制定？如果他们不懂工艺怎么主导生产持续改进？更高层次的质量管理人员（经理级、总监级）他们要参与制定质量计划、质量目标和标准，如果他们不熟悉生产流程，他们怎么能制定出行之有效的计划和标准。大家都知道产品质量涉及到产品设计、生产过程控制，其实高层次的质量管理人员为了做好预防控制工作，就需要参与产品设计，如果他们不知道生产工艺怎么能参与产品设计？

       其次从职业发展来探讨这个问题。质量管理人员的职业发展最后会到什么职位？质量总监、生产总监、主管生产和质量的副总？如果是质量总监他肯定要熟悉生产工艺、如果是生产总监他必须熟悉生产工艺，如果是主管生产和质量的副总他不懂生产工艺恐怕不行吧？

      再从国家相关的法律法规要求来探讨这个问题，《2010版药品生产质量管理规范》中规定质量管理负责人至少需要5年生产管理和质量管理经验。这句话可以理解为质量管理人员必须有生产管理经验，如果生产管理者不熟悉工艺恐怕不行吧？而在这个规范中也明确说明生产管理负责人和质量管理负责人共同职责第一条就是“审核和批准产品的工艺规程、操作规程等文件；”，如果质量管理者不熟悉生产工艺他怎么审批生产工艺规程？

      最后从质量管理发展的方向来探讨这个问题。现在随着质量的发展，质量管理者身影逐渐淡出生产现场。从当初手工操作的年代，每个技师既是生产者也是质量负责人。工业革命后，操作者和质量管理者分开有了生产人员和质量管理人员。随着社会的逐渐发展，质量管理人员逐渐淡出现场质量管理，把生产过程让给生产操作人员来控制，这在2007年的苏州部分企业就开始实施。质量管理人员从源头开始控制质量，现在发展方向是从原辅料质量控制、从产品设计控制、从操作者培训控制。我也经常和总经理探讨，质量管理人员发展目标是成为公司的策划师、培训师和导师，领导者公司当然包括生产部门前进，请问这样的质量管理者他不懂生产工艺他怎么策划、怎么培训呢？

      总之，我认为质量管理者必须熟悉生产工艺。而且随着在公司质量管理职位的升高他对生产工艺熟悉程度应该更高。不过，质量管理者熟悉工艺的目的是当好总指挥，指引和领导生产部门更好的做好产品质量而不是越厨代庖来管理生产过程。
（这是我的另一篇文章）

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ccsspp454 发表于 2012-10-4 22:15

                               
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质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由——答钻石灰尘“质量管理人员必须远离工艺和技术”
首先从质量管理 ...

我现在的工作就是向质量总监（VP副总裁）汇报，他本人是学公共关系学的，我在上一家公司（Philips），质量总监是一个数学女博士，我在美国公司（SL Power）的汇报对象也是质量总监（VP，副总裁）她是HR出身。这与你所谈到的职业生涯是完全不同，可能只是你们公司的内部的要求。

我曾经讲过质量总监与质量经理的差异，这里我就不再重复了。你可以看到外企经常是从外部招聘生产经理，质量经理，并不强调工艺的要求，而是要懂得生产运营管理，和质量管理。我在飞利浦声学做的是HV P&P Quality Manager,也就是量产品，过程和产品质量经理，我是完全不懂得声学的，这是个特别冷僻的专业，也没搞过与之相近的行业，但公司要的是我的质量管理经验，我带团队的能力，而我不懂得声学，不懂得相关技术，公司才能安心把质量判定这样的售后质量工作交给我，如果我懂这个方面的技术，懂这个方面的原理，我就不是做这个工作的最佳人选。

我在北京聚会和我日志中都讲过相关内容。要点是，因为我不懂得这个方面的技术，所以我只会按照公司和用户之间的协定的方法，去审核顾客是否有违反协议的行为，有，则交给商务处理，没有，则进入下一步，由声学工程师进行检测，工艺工程师进行分析，应用工程师提供服务。如果我懂技术，我很有可能就会做出越俎代庖的事情，我的任何解释，在用户看来都是专业的答复，我的任何意见，都是免费的服务行为。在国际贸易中，你一旦提供了RMA，就是已经用行动，表见承认，你们就富有质量责任。因为我们不习惯用法律来约束贸易行为，所以除了消费电子，很少见有质量判定这个过程的（这些都是题外话了）。我们公司的售后团队，由3方构成，客户经理，应用经理和我。若处理投诉，我是先锋，只有我做完了质量判定，那两个经理才能被启动，为什么我是先锋哪？因为商务有可能通过财务的方式，给顾客以额外的服务，为了能维持好客户关系，而应用技术因为他们有技术，所以他们能帮助顾客在现场解决问题，把应当收费的服务变成免费的，把不应当承担的责任，承担起来，只有我这样的因为什么都不懂，什么财务的主也做不了的人，才会严格按照操作指南逐条，逐句，逐字地和顾客对质，到现场去审核顾客是否有错误的行为，因为我只会这个，只能这样做，和客户的关系也只能由我来做抓破脸的工作，这就是我在这项活动中的体现出的价值。
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诚然，质量管理的人员是分层次，但是他们既然被称为质量工作者，他们的共性是什么？也就是质量人员是在做什么工作的人？正是因为他们有共性，所以才能够整合在一起，称为一个独立的专业，而不是作为各个专业的附庸。

我谈一个国际对质量工作的一种定义。质量工作的本事是管理“诚信”

举几个例子说明，你为什么会相信一个人，因为这个人所承诺的，他都能做到，言行一致，这是人的诚信。那么公司制定的程序，工艺，指南，你承诺依据遵守的，你是不是严格遵守了？遵守了又发现了或发生了什么问题？这就是质量人，做得最多的一项工作，审核。公司制造的产品，应该满足和顾客约定的承诺（合同，验收标准），依据标准，依据我们承诺过的检测方法，进行检验，产品是否满足了，贵公司所承诺的要求，这就是质量人的另一项工作叫做检验。在一个国际化的公司，如果有的按流程去做，有的没有按照流程去做，有的按照承诺完成，有的没有按照承诺工作，那么就不可能做全球化的资源调配，不可能无缝衔接，因为配不到一起去，对接不上。正是因为有专门管理“承诺”的管理能力的团队，质量人员，所以公司才能正常运行这些业务。

这里面当然有很多管理技术要用，譬如我在回帖中采用的博弈分析，任何一个流程之所以不能执行，就是因为博弈的结果不是唯一的，当然大家在执行的时候就继续博弈，找到有利于自己的途径。当把流程固化在SAP里，你就很难用电话，做一个passby，特别如你在中国工作的一个项目，可能给你分派的是一个西班牙工作的 Controller，你连人都没见过，大家都只能按照规程办事，效率不见得是最高，但对公司的风险最小。

质量管理的根本是通过诚信管理，降低运营风险。
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其实所有的管理上的控制管理都是在管理诚信。如财务也是如此，我们一般提到财务就是管钱的。其实不是，财务的最最核心的，是管理在有关金钱方面的诚信。如公司花钱，要符合公司规定的财务章程，财务才能给你钱，公司收钱，要符合公司的章程和国家的规定，才能让钱走账。财务并不是一个公司内部的保险柜，银行，他们管理的是钱从进到出，所有的过程是符合各种规定的，和管理相关的证据，也就是账目，票等。质量人员也是如此，管理是运营活动中，所有承诺被打成的程度，也要保留所有证据，就是质量记录。

你不能说公司经营不好，就让财务去想办法提高利润率，虽然他们管钱，但这不是他们本职工作。你也不能，说公司的产品质量不行，就让质量部去负责提高产品质量，这也不是质量部能做的工作。财务和质量都需要特殊的授权，超出他们本职的授权才能搞好。

我就曾经做过2年的研发中心（中美合资公司）的质量经理，我的老板从摩托出来的胡大庆，是国内的CMMI的鼻祖，专家，他是这个方面的专家，在摩托研发中心多年，是大区高级质量经理，但他本人可不会编程。 他就曾对我讲，最好的SQA,Testing，就是从大街上拉几个大字不识的，卖冷饮的老太太，如果她们都能很快上手，这个软件就可以放心了，否则售后就麻烦大了(机顶盒操作系统）。作为什么概念设计，源代码的评审之类，质量人员在现场不过是在看他们的评审过程是不是符合程序规定的要求。我是搞机械的，但机械设计，我从不参与意见，如果机械工程师设计的东西还不如我，那么这个人就直接开除算了，他不符合这个岗位的要求。

至于说检验标准，检验标准在9K中7.3.7，是明确地归设计，归研发。也就是检验方法，检验项目由研发，技术，测试来确定，质量人员所做的工作是，提出检验方案，也就是抽样标准，并做标准化。（为什么测试也是研发，也举个例子，譬如测试电池，是需要搭建外部测试环境，做工装，设计测试方案，这些当然是由测试来决定，因为测试了解产品，所以他们才能决定哪些项目在研发阶段完成就不再测试，哪些需要用可靠性试验，哪些需要在生产中必须测试，譬如开机灯亮代表哪些电路正常，屏幕出图像，证明哪些地方没问题，软件的自检，应该检验哪些参数等等，这就是Testing和inspection不同的地方，Testing属于研发，而检验属于质量，Testing 立法，Quality 执法。）


你提到的预防更是如此，无论预防还是改进，需要是全员参与，依据的是一个流程，这是质量流程，但质量并不是做主导，而是由相关的职能部门做主导。

我们都在用SPC,一旦控制图出现异常，你怎么办？停机检查？原来发现不合格品才停机，现在有多了14种异常情况在没有发现不良的情况下，就停机，当然对于质量来讲，这没所谓呀，不开机连不良品都没了。可是生产总是这样开开停停，生产经理能同意吗？那么谁来做主导做PFMEA,做出应急计划Out-of-Control- Action -Plan (OCAP)这样的预防行动计划，当然是工艺经理了，这是他责无旁贷的工作，如果质量人员比工艺人员还了解DFMEA,OCAP，那么这些PE都该回家抱孩子去。质量人员在这样的工作中，往往起到的作用是帮助做数据收集，做数据分析，审核所写的计划是否能让操作人员理解，如果有操作人员在，连这条都省了。

改进活动更是如此，08年，公司从亚太区杀入决赛的BIC（Business Improvement Competition)课题就是由大客户经理（销售经理）主导的，降低客户市场不良率的课题，这个改进团队，由销售，研发，质量，生产构成。08年，获得BIC世界冠军是，荷兰的一个团队，一群在线工人，题目是Check,Check double Check.就是他们利用业余时间做了一个改进给降低了不良率，没用公司一分钱，这个体现了公司文化中的Engaging这个核心价值。 在公司内部更是如此，QCC,CIP，Six Sigma, TPM, BIC都有人在做，被Break Through 和Business excellence分别管理。每周三，在公司车间的人，都会根据车间的情况在生产主管的带领下去搞CIP。像我们这样经理，各种技术人员，只要CIP，QCC，BIC，提出要求，需要你参加，都是不能拒绝的，我就数次周三下午被邀请到CIP的活动室，去给他们做质量工具培训，帮助他们看课题采用的模型，提出意见。

改进的文化的形成，绝对不是靠质量部门来拉动，而靠的是从上至下，从制度到文化的形成。记得公司给操作员讲7大浪费很费劲，于是在开管理层会的时候，BE提出来这个问题，总经理当时就拍板，找演员，找公司在公司内部拍DV，拍好后给大家播放。后来公司为了节省经费，每个季度的BIC,CIP评审用视频完成，不再出差，为此节省下来的经费当做奖金，我离开PSS的时候，我的朋友刚获得第一季度优胜奖，3000欧入账。如果您制度没有，职责也不清楚，又没有文化，又不投资，全靠质量人员去吹，谁给你干呀。

此外，我虽然负责售后质量，但公司内固定，8D由生产经理负责填写，因为产品质量是制造出来的，所以产品质量问题，不是产品质量经理的问题，而是制造经理的问题。

我就和不少朋友谈过这些，告诉你们的老大，别总玩虚的，一说产品质量好就都是其他部门的功劳，一碰到质量问题就向质量部集中，做点实实在在的事儿。

对于法律要求，当然要遵守了。但回首5年，请问中国药业的质量管理水平如何？



最后说两个体外话

一个是我一个特好的朋友，谈中国人的文化特点，一说五味，苦辣酸甜咸，就丢了而一个“无味”，一说五色“红黄蓝白黑”就丢了一个“五色”一说五音“宫商角徵羽”就丢了一个“无声”但如果你读读《反经》，中国人最懂得管理，以为“无”是“有”的帅，用“无”才能管“有”，而“有”是没办法管“有”的，太辣，太甜，太酸，太咸，都可以用一瓢水来中和，用水来勾兑五味的调料。管理最难的就是如何用好“无”，其实评价一个公司的管理水平，若不看业绩，只看流程，就是在看如何使用“无”来限制“有”的能力。

另一个故事，就是叶公好龙，人都是喜欢想象中的，画在墙上的，对自己无害，可爱的龙，若鳞爪飞扬，带着一身雷雨呼啸而至的真龙来了，有几个敢接受它的？

是真龙就会凶猛，水的价值就是它是无味，因为没有色，所以我们才能看到五色，因为没有声音，所以我们才能从五音中听出强弱。古今中外的道理都是雷同的，只是有有没有能力去发现，有没有能力去运用。
（这是钻石灰尘的回复）

ccsspp454

质量管理人员必须熟悉生产工艺的原因
   “存在即合理”这个是我一直持有的观点。在和钻石灰尘的辩论中学习了一些质量管理的先进理念也看出了我国现在质量管理的一些无奈。
        按照钻石灰尘的说法，质量管理人员不能熟悉生产工艺或者不得熟悉生产工艺，只需要掌握产品标准就行了。质量管理人员按照产品标准判断产品是否合格就行了。如果是这样，我当然乐意。但是各个行业有其特点和每个企业的特殊性，凡事不能一概而论。就拿我们公司来说，没有专门的技术部，一切产品标准就是质量部QA来制定。我们质量部总共有19人，1位经理、1个QA主管、2名QA工程师、2名PMC人员和13名QC人员。QA还是刚成立不久，既负责公司体系运行的建立和监督工作，又负责所有质量标准的制定、验证、修改工作。每次客户验厂都是质量部经理和QA主管负责陪同，尤其是现场审核时是QA主管负责给客户讲解生产工艺。如果出现客户投诉的情况也是质量部经理或者QA主管负责召集其他部门分析原因，按照PDCA循环模式进行处理。公司生产的产品是传统产品、传统工艺，公司没有专门的技术部，其实本应该由技术部进行的工作现在都转嫁给质量部下的QA来做。公司虽然有工艺科，他们只有6人，隶属于生产部，主要的工作是生产计划与过程控制。工艺变更、验证实际上QA主管来做，所以我在《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》和《质量管理人员必须熟悉生产工艺的理由》中一再强调质量管理者必须熟悉生产工艺。
       也许，机械行业和电子行业大家都对每个职位有清晰的定义和分工，那样便于大家的工作开展。我所在的行业是食品添加剂行业，加上生产的产品是传统产品、传统工艺，在这里没有专门负责技术的人员。机械和电子行业都有专门的工程师，而我们这里客户的供应商管理、客户管理工作都是质量部的QA们来做。所以，我们的QA不但要熟悉生产工艺还要熟悉产品。
       诚然，我们公司有客户经理，负责给客户提供技术支持，但是他们也是几个人都在亚太区总部而不是每个工厂都有。一般客户验厂他们也不会来参加，更不会给员工培训。我们面临的员工生产工艺的培训也是由QA来做，虽然我和总经理多次争辩，生产工艺由工艺科来负责，但是没有成功。
        钻石灰尘说的质量管理，我也很向往。但是，目前在中国一些企业很难实现。我们的客户一再给领导提建议要增加QA人员，因为全公司5个大车间，只有QA三人。他们根本忙不过来，但是中国食品行业相对其他行业来说利润率很低，而且我们属于那种小分支，利润率更低。领导们都在想法设法减少成本，减少开支。
  (这是我的第三篇文章）

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ccsspp454 发表于 2012-10-4 22:18

                               
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质量管理人员必须熟悉生产工艺的原因
   “存在即合理”这个是我一直持有的观点。在和钻石灰尘的辩论中学习 ...

在企业初创期的时候，其实一切管理都是混沌状态，是以生存为第一原则。如你拉了一只柳子出来，就10几个人，7,8条枪，那么自然就不用分政委，参谋长，一线和后勤，都是眉毛胡子一把抓。

你可以想一想，质量管理是从什么时候才单独被分立成一个学科的？是从一战后，二战前，二战后才蓬勃发展。到目前为止已经在飞速发展，而且越来越快，我们这么多年的努力不是缩短了距离而是拉大了。这和中国足球一样，太过分强调现况，强调不适合，结果失去了一次次拉近的机会，我们是在进步，但幅度太小。但我们的很多企业的管理水平，可能还仅仅是相当于西方的一战到二战之间的水平，即便建立了质量部，有了质量工程师，但其实他们还只是了解了质量工具的工程人员，而不是现代提到的质量管理层面上的质量人员。因为需要单独设立质量管理人员，部门并不是企业内部的理所当然的需求，而基本上是应付外部压力，只是把名称换了，实际上干的还是工程技术的活儿。

这种现象很常见，用西方人的说法，他们只是title（名称）相同，而position，位置是不同的。举个特常见的例子，一大堆经理，但如果这个经理不参与公司管理层的决策，参与经营决策，那么他就不是真正的经理，而仅仅是有着头衔，拿着经理工资的某一个方面的主管。销售部，就会出现这样的情况，10多个客户经理，但参与公司管理层活动的，是销售总监和销售部经理，这两个人才是真正的经理。这就是名相同，实不相同。这在质量圈特别普遍，同样的职位，但所做的工作内容，要求能差出好几代。有很多明显的有初创期的痕迹，包括总经理也不知道质量经理是干什么的，把所有和标准相关，和文件相关，和客户投诉相关，和认证相关的 事情通通划分过来。象我们论坛，问产品认证，申报专利，编写企业标准，写质量协议的人还少吗？这些显然不是企业内部的需求，是来自外部的压力，需要找个人来应付，其他部门都能说不，质量部就没办法只好都拦过来。

在我看，这样的公司还是先解决生存问题是首要的，至于说从那个阶段和现代质量管理接轨，这要机缘了。强扭的瓜不甜，和自己的经营模式不匹配，不配称的质量管理模式，会要了企业的命，这就象一个买油条的小老板，用了一套麦当劳的体系去管理自己的早点摊，没等开张就赔光了。但麦当劳里面是有专门的负责食品卫生的管理人员，他是专业做这个的，这是这个人的职业。而小老板，本人就兼任了，卫生管理，财务，销售，供应链管理等等，他可以说自己什么都有，但其实没一样是纳入职业化，专业化领域的。

如果你有兴趣，可以从网上下一些国外机构对于质量未来发展趋势的报告，美国质量协会的主页上就能下载未来10年的预测，我这里也存有10余篇这个方面的论述，从质量人，质量行业，质量和其他体系融合，还有方法论，如我有一份报告，就是在分析，after sixsigma后的质量方法论的发展。

我将在下周，写两篇，与这个论题相关的博文，都是从我实际做的工作出发，有实际案例的，不能给大家讲清世界质量管理的发展的全貌，但至少能掀开一个角。
（这是钻石灰尘对第三篇的回复）

YL2468

ccsspp454 发表于 2012-10-4 22:19

                               
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在企业初创期的时候，其实一切管理都是混沌状态，是以生存为第一原则。如你拉了一只柳子出来，就10几个人 ...

太给力了，，，，谢谢，定会虚心学习

ccsspp454

YL2468 发表于 2012-10-4 23:19

                               
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太给力了，，，，谢谢，定会虚心学习

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