如何识别具有领导潜质的员工？

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评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力（指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力）与隐性能力（指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上）。

判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，非常内向，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。
    如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？

1）岗位的挑战性如何？高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”，“人生苦短，何必强求”。

2）该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配？开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。

3）岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。

4）岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

5）岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。

stevejin

如果要有效地识别人才的隐性能力，“720o能力矩阵”及“慧眼识才的12杆标尺”或许能给您提供一些指导。

登录/注册后可看大图       “慧眼识才的12杆标尺”在实际管理中的运用，我举个实际的例子。砖头嘛——总得实一点才有重要，呵呵。       曾有一个学员，他是深圳某公司的老板，来清华大学深圳研究生院学习《领导者识人用人之道》，在了解到他的公司只有他一个股东，并没有其他高层管理者与他互补之后，我用“慧眼识才的12标标尺”对他作了一番分析，虽然是第一次见他，但看完分析结果后，我对他说了三句话：       1）你的公司是做大客户的；       2）你公司的客户数量很少；       3）你出来创业是水到渠成，而不是自己创造条件出来的。       当时，该学员没说话，两天课程后，他找到我，对我说：他听我谈到他的三点说法时，心里顿时出了一身冷汗——他开公司七年多时间，到现在为止只有一个客户，“客户的数量很少”；客户第一年给他的订单有100多万，去年是将近8000万，他们是“做大客户的”；七八年前，他在深圳某集团公司工作，服务某客户，后来该客户对他说：“干脆你自己出去做，我们把订单给你”，他“出来创业是水到渠成”！

登录/注册后可看大图       他很奇怪，问我为什么能分析得那么准确。       我们从“慧眼识才的12杆标尺”的部分内容，请大家看下列数据：       第一杆标尺：他的自信心为20分，满分为100分，显然偏低。自信心低的人一般只能做品牌和竞争力很强的产品；如果是创业的公司，其产品知名度小，低自信者的客户一般都是大客户（具体原因，这里没法讲明白，大家在工作中人留意去琢磨就可以了）；       第二标标尺：（其它指标就不讲分值了，挑要点和大家分享。他的掌控特质不高，掌控特质即通常所说的魄力，表明他开拓性不足。从两项标尺的组合来看：开拓性不足+又缺乏胆量（低自信）=他的客户数量必然很少       第三、四标标尺：他的耐心和细致都比较高，高耐心的人服务意识好（低耐心的急性子一定做不好服务），高细致的人都注意产品质量（品质就是细节）。看他的组合：高耐心+高细致+低自信=“持之以恒”地注重产品质量，同时把自己的姿态放得很低。如果有一个这样的人为你提供服务，把订单交给他当然是一个好的选择。正因为这样，客户要他自己出去做，订单就给他了。所以他的创业是“水到渠成，而不是自己创造条件”。

登录/注册后可看大图       我在课程中经常说，识人用人的要诀是九个字——“有标准，有方法，有效果”，12杆标尺就是帮助建立标准，各个标尺的组合就是为你形成方法，如果你掌控了这些标准与方法，将它们用于管理实践，当然就有效果了。       在运用“12杆标尺”分析其工作现状时，我发现了一件奇怪的事——该学员正在降低他的细致性，换言之他在授权。（呵呵，我们从实践中统计出的规律是，天性细致的人一般都亲力亲为，反之，降低细致当然是授权了）       实践是不能生生搬硬套的。前面所说的那个学员，报读了某名校的EMBA学位班。在学习的过程中，老师和同学们都告诉他：“你现在公司发展了，有了400多人，如果还不授权，企业就难以有更大的发展。”于是，他听了专家们的意见，开始授权了。       作为“砖家”，我对他提出的意见是：这个世界上谁都可以授权，唯独你不可以。以前的你之所以成功，就是因为你亲自把好“质量关”与“服务关”，你的开拓能力不强，试设想——如果因为授权，别人没的把品质和服务做好，这个唯一的客户要是丢了，那挽回他有多少可能性？那时候会不会形成极其困难的局面？……如果你想发展，最好是采取以下方法：自己先守好原有的根据地，然后研究好新的发展领域，再寻找一个有开拓特质的人来开拓。记得孔子当年有这样一段故事。有一个学生来问他：“老师，听说一件事，是不是应该马上去做。”孔子回答说：“当然呀，为什么不呢？”第一个学生去做了。 这时，又来了一个学生，他问：“老师，听说一件事，是不是应该马上去做。”孔子回答说：“你家里有父亲和兄长，为什么不先问问他们的意见，就这么匆匆忙忙去做呢？”第二个学生问意见去了。 第三个学生一直在现场，他很奇怪：“老师，他们问的是同样的问题，为什么你给的答案完全不同呢？”孔子说：“第一个人平时太过谨慎，所以要他立即去做；第二个人平时很草率，所以让他去征求意见。”