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中国计算机制造商联想公司在2005年收购了 IBM 的个人电脑事业部，这宣告一家全球科技巨头的诞生。但在幕后，对联想高级副总裁兼首席采购官乔松来说，这桩交易带来了巨大的运营挑战。他受命管理两个具有不同流程、管理体系和文化的采购部门的快速整合。另外，在达成这桩交易的三个月前，联想董事会为他设定了一个大胆的目标：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元的直接开支。 乔松的新团队齐心协力，超额完成了这一任务。在他的管理下，一个负责管理非生产性支出的综合采购部门成功组建起来（在合并之后的最初一段时间，由 IBM 代表联想做这方面的工作）。他们所做的这些工作，为联想从中国名企不断演化为真正的全球巨人奠定了运营基础。 最近，乔松与麦肯锡北京分公司资深董事何杰明谈到在整合两个采购部门时所面临的挑战、他在收购中的人才管理之道以及他对技术行业的采购职能在未来几年可能发生的变化的看法。 《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：就采购方面而言，联想对 IBM 个人电脑业务的收购带来了哪些挑战？ 乔松：对双方而言，采购都是优先考虑的一件大事。所有人都意识到，新公司的其他领域可能在一段时间内有重叠的情况，但由于采购所涉金额巨大，因此采购团队必须成为新联想首个完全整合的团队。但是，原有的两个采购团队，即 IBM 和联想的采购团队是截然不同的。从流程、IT、管理体系、关键绩效指标到文化，所有东西都不一样。此外，大约在达成这桩交易的三个月前，我和董事会谈过，他们为我设定了一个大胆的目标：我需要在大约18个月内从直接材料上省下1.5亿美元，并实现3亿美元的年度运行节约。 挑战在于，要同时进行两件事情：切实了解双方的生产成本，找出在完成收购后即可抓住的节约机会；同时，实现采购团队的成功整合，做好流程管理等。此外，我还受命组建一个综合采购部门来处理非生产性领域的支出，如购买机票和办公用品等。 《季刊》：为找出成本节约机会，你们是从何处着手的？ 乔松：在收购期间，很显然，一切都得遵从严格的法律要求，而且对于成本比较也有诸多限制。因此，我们首先成立了一个“隔离室”，由联想和 IBM 选派的人员可以在隔离室里接触到双方的所有成本数据，并进行详细分析。 我们透过三个层面来分析这些数字，首先从容易取得成效的类别入手：我们在某些类别中和 IBM 有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。第二步是捕捉由于联想的新的全球规模而在各类别间产生的协同效应，因为在这些类别的采购量将大幅增加。这是另一个相对直接的成本节约领域。 第三个层面是直接材料的优化。我们的想法是，查看新公司的所有产品，并使用一套工具来分析每个部件的成本结构。然后，我们和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代老的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。许多情况下，这牵涉到对顾客看不见或未必看重的某些部件的细微规格调整， 比如降低某个内部元件的厚度以削减成本。这一过程还让我们得以实现跨产品线的标准化，使我们能够针对较少的供应商增加采购量，从而获得更低的价格。 我们以这种方式将目标细化后，就开始查看每种商品，比如主板或硬盘，以确定采取哪种方案能产生最大的效应。也就是说，在完成收购后不久，我们已经非常清楚需要节约哪些成本、要采取什么方案以及需要多少时间。 《季刊》：您采取什么方案来整合两个采购部门？ 乔松：首先，双方都必须充分了解彼此的做事方式。坦白地说，联想的采购人员丝毫不了解 IBM 的流程和文化，反之亦然。每个人都有许多东西要学。因此，我们需要营造一个思想非常开放的环境，进行坦诚沟通，以挑选出双方的最佳做法。这就是我们的工作原则。当然，我们同时还在研究行业基准，以便进行比较。 《季刊》：这两种采购文化有什么不同？ 乔松：我认为采购文化的不同其实反映了两个公司文化的不同。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像 IBM 那样注重严格定义的流程和组织结构。IBM 非常注重分析，非常有系统。新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。 《季刊》：能举一个例子吗？ 乔松：以给某个元件定参数的评定周期为例。可以说，IBM 是一个极端，什么事情都要花很长时间。我不得不说，实在太长了。例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。联想则要快得多，可能只需要3到4周。联想规模尚小时，我们以前那种做事方式很有效，但我们已经意识到，随着公司规模的迅速扩大，我们需要更多的结构和更严格的流程，以处理更多工作量。我们已经无法在这些方面还按不正规的方式来行事。 但另一方面，在有些情况下，最佳的办法是采用主要基于联想的做法的流程。例如，IBM 对直接材料成本的处理方式基本上是每年设定一次成本基线，然后，在下一年将该基线作为基点来压低供应商的价格。相比之下，为了从不断波动的零部件成本中实现节约，联想对成本基线的调整要频繁得多。最后，鉴于新公司的规模，我们认为，以一年为周期的做法并不能取得最佳结果。 实现两种极端之间的平衡非常重要，这个挑选过程耗费了我们大量的精力。一开始的时候，这项工作让所有人都精疲力竭。 《季刊》：压力这么大，您如何确保整个部门作为一个团队齐心协力？ 乔松：我还是认为，平衡是关键。我当时想的是，要确保新部门有时间进行文化上的融合并互相学习。在许多并购整合的案例中，企业从一开始就强制推行全新的方式，而我认为，从人才管理的角度来考虑，这种激进的变革可能有非常大的风险：我们可能会同时失去好的人才和好的创意。 在合并中，双方首先会考虑要撤换哪些人，这也许很自然。但这种思维方式是错误的。在我看来，最好不要过快进行艰难的人事抉择。我们有几名员工，包括一位非常资深的员工，一开始都难以适应我们正在创建的新文化，工作绩效不佳。但我们很体谅他们，给他们时间适应，如今，这些人仍然和我们在一起，表现也非常出色。 但是，我们特别苛求结果。公司并购结束后，我们开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。我们要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展。我认为，在严抓业绩的同时要宽以待人，体谅员工，这两者之间的平衡有助于使两个团队真正融为一体。事实上，在完成收购之前的那段时间，我们就已经发现双方在本质上是很相似的，都有赢的愿望和渴望，这帮助我们建立起共同的愿景。这非常重要，因为从新公司成立的第一天起，我们就必须顺利、不中断地运转。 《季刊》：您在前面提到组建一个新部门的任务，这个新部门负责综合采购，重点管理非生产性支出。您是如何完成这个任务的？ 乔松：在这桩收购交易中，IBM 并没有向我们转让它的综合采购部门，该部门负责用于购买为生产提供非直接支持的物资的所有款项，如购买机票和办公用品等。但 IBM 与我们签订了优先供应商协议，作为该协议的一部分，IBM 向我们提供一项过渡服务，让我们有时间建立一个支持国际业务的综合采购部门。 在建立这个部门时，也有许多挑战。首先，这一领域的许多支出类别，比如说机票，都涉及到个人，因此，对其进行改变所遇到的阻力通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多。此外，随着我们向全球扩展，比起以前联想还只是中国企业之时，像机票这样的类别都要复杂得多。此外，IBM 的综合采购支出高出联想数倍，我们担心新联想是否能从供应商那里得到同样优惠的条件。最后，联想的预算很紧，我们能用于组建团队的资源有限。例如，IBM 有1,000多人处理综合采购，而我只有不到30人。另外，我们还有非常苛刻的目标要实现：我们必须在第一年就实现1,700万美元的节约。 《季刊》：您是如何克服这些挑战的？ 乔松：我们从公司内部选出可靠的人来负责管理。虽然我们也可以从外部聘请专家，但我认为从实践来看，具有企业内部经验是很重要的。同时，我们希望用事实说明非生产领域中存在多么大的成本节约机会，以此克服任何可能存在的敏感问题。因此，我们的基本方法是，找出一些虽有点敏感但又牵涉到大量资金的门类， 比如机票，这样就能迅速让人们认识到可行的节约。我们与高管团队达成共识，从而赢得对我们工作的完全支持。 在刚开始时，发生过这么一件事。团队与一位高级主管通话，大家遇到了一些问题，比如是否要更换航空公司等，大家都有点惴惴不安。我们是否要这样做？如果我们执意坚持，会不会失去支持？这位主管说：“那么这样吧，我打电话给 CEO”。不到一个小时后，他就打电话回来了，告知我们 CEO 毫不犹豫地批准了我们的做法。这样的支持是至关重要的，尤其是因为在综合采购方面，关键控制手段之一就是合规。成本流失的最大源头是，人们绕开规定，自行其是。我们发现，完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的三分之一。 当然，也有一些商业手段可以利用。通过详细分析我们的应用模式并了解我们的需求，我们得以和供应商合作来降低商业成本。有意思的是，我们发现，与IBM 的规模差异在供应商看来未如我们所预想的那样重要。我们正好达到运用强势采购技巧所需的最小规模。 《季刊》：你们的任务完成情况如何？ 乔松：我们超额完成了任务。在综合采购方面，到第八个月时，我们和 CFO 一致认为超额完成目标已是万事俱备，但我们还需要4个月的时间来实现全部节约。在直接材料方面，我们也超额完成了任务。 《季刊》：是否还有非财务方面的收益？ 乔松：当然有，尤其是在材料方面。现在回顾起来，我认为在那段时间，设计 团队和采购团队的关系更紧密了。这引起了决策流程的重大变革，这些变革已经产生了实实在在的影响。坦白地说，一开始的时候，所有人都怀疑高管层是否会支持我们做出某些重大变革。但是，由设计团队和采购团队共同取得的成绩帮助我们取得了真正的突破，给我们的工作增添了极大动力。 《季刊》：要在联想的采购部门取得成功，需要什么技能？ 乔松：必须对这个行业非常了解，还要非常了解他们所管理的特定商品，不管这个商品是液晶显示器还是塑胶制品，当然，他们还必须具备杰出的谈判技能。他们还必须有敏锐的直觉。在 PC 行业，有时候需要非常快速地做出采购决策，没有时间进行深入分析。必须立即行动。 为帮助采购人员开发这些技能，我们创造出各种机会让他们聚集到一起相互学习。例如，我们在运用商品采购策略时，不是按照一个个商品来分别进行，而是让管理各种商品的主管们聚集到一起，以便他们能够从同事那里获得启发，并将所获运用于自己的实际工作。 《季刊》：您认为这个行业的采购职能在未来几年将如何变化？ 乔松：全球高科技行业有非常强的增长潜力。我认为，为赢取新顾客和占有全球市场份额，必须推出许多新产品。企业必须采用新的方法来实现产品的差异化，尤其是在外部，即产品的外观和感觉方面，而不是内部，因为就产品内部而言，各公司所提供的产品的差异越来越小。因此，在未来几年，技术行业的采购职能所面临的核心挑战是，如何应对不断增加的复杂性和产品多样性。 另一个挑战是供应链的速度。顾客希望所有产品都能更快地送达，这给供应持续性带来了挑战。这是我现在着手研究的一个领域，即如何在国际业务中做到更快。讲究速度正是联想的一贯传统。如果不能比竞争对手更快，就会被淘汰。 | 
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发表于 2012-12-8 12:34:09
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发表于 2012-12-8 13:09:26
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