浅谈体系管理人员的困惑-转

frdct2008

近期在论坛上经常看到一些质量体系管理人员的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，只要花钱即可。老板不重视、不理解体系管理等等……

　　不可否认，当今的社会上，是存在这种问题，而且很严重。这是让我们体系管理者困惑的外在原因，但是这个因素不能成为体系管理人的借口及推脱之词。

　　而事实情况如何呢？

　　首先，作为第三方认证机构，出于对利益的追求，而淡化了自己职责，这是很失职甚至是非常不道德的一种行为。这里我能理解他们的难处，如果国家认监委能加大监督力度，严格审查制度，那是应该能缓解这种情况的发生的。这个涉及到国家方面，我不想多说。

　　其次，很多体系管理者都抱怨老板的不支持。这个我其实也能理解，老板要均衡考虑公司发展的进度，所以很多时候老板考虑的是要与企业匹配的体系，所以有的时候体系人的要求，老板是会拒绝的。而实际上，我接触过很多民营企业的老板，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。

　　为什么会出现一边是体系管理人员觉得做体系工作没意思，而另一方面，老板却又在抱怨没有好的体系管理人才呢？

　　答案其实很简单：我们现在很多在企业里面的做体系的人员脱离了所在企业的实际！

　　我曾经在一家小企业看到一位体系工程师，他的体系文件做的很漂亮，可是那份几乎完美的体系文件，对于那家小企业几乎是一文不值。他自己也觉得很委屈，自己辛辛苦苦做出来的，无法推行下去，于是他牵怪于老板的不推行，自己的努力只是用来应付外面的审核而已。而他的老板也对我说：为什么他花高薪却找不到一个好的体系工程师？

　　现在很多体系工程师掉入了一个怪圈，总想把自己的体系文件做的很漂亮，很完美。也不去管企业现阶段能不能做的到，文件出来了，都希望各个部门按照体系的要求去执行，这种脱离了企业现状的要求和标准又怎么能有生命力？于是乎，大家热火朝天地忙活一场，最后的结果是推行夭折，然后各个部门觉得体系推行太困难了，产生抵触情绪，最终结果就是体系成了企业的一层皮。

　　而有些老板却认为这是体系人员的无能，无法推行下去，或者认为是推行力度不够，要加强推行力度，于是，一连串的恶性循环……

　　那么，如何能摆脱这个怪圈呢？

　　第一、深入了解这个企业，了解这个企业的实际情况。刚到一个企业的时候，你所看到的都是企业的表面现象。对企业的人的情况都不了解，所以要涉入到基层，进行全面的调查和沟通。千万不要闭门造车，凭着你走马观花的去了解是不能深入的。必要的时候要自己在基层亲自动手，融入到这个企业。

　　第二、细化自己的所得到的资料，进行分类整理，找出你觉得最重要的、也是老板认为最需要解决的问题。拿出整改方案，不要贪多，要有选择、有重点。与对应的部门进行沟通，耐心地听取他们的意见和困难，千万不能有：我是做体系的，我是老大的想法。

　　第三、务实地制定出符合企业现况的体系文件。尽量不要借鉴别的企业的体系文件。现在网上的各种质量管理文件满天飞，其实除了一个格式对你有用外，其内容对你毫无帮助，甚至会影响你的思路。所以一份中小企业的企业的体系文件其实是很难看的。比起那些大公司的体系文件，它唯一可取的地方就是符合这个企业的现实。而这个却是体系文件最关键的。

　　第四、在推行过程中，对于中小企业，千万不能全面开花，要有选择的推行。比如说：在质量部门，你可以先从7.6条款开始。而不是将8.2、8.3、8.4同时开始推行。

　　第五、及时地参与到你推行的体系中去，及时地去检查，及时地去调整。真正地去做好PDCA。

　　其实，一个好的体系工程师的工作量是很大的，需要你辛苦地付出。你需要一个部门一个部门地去沟通、去调查、听取意见、了解他们的瓶颈。帮他们制定合理的程序和规范。但是当你能理顺一到两个部门的流程，他们的工作开始顺畅后，相信你的能力已经有了很大的提高，你也就能向更高的岗位和薪资挑战了。

　　最后祝愿我们现在的体系工程师们都能向更高的层次迈进，相信你们，年薪六位数不是问题，甚至七位数都是有可能的。

chenfei1998

体系难以推行不是一两个人的事情，任何事情都有从上向下和从下往上的做法，至于怎样实现老板的目的才是关键

周不比

总结的好啊
不过分而推之的做法，我觉得有待商榷。
体系本身是追求的系统层面的东西，而不是一砖一瓦之改善。确实有可能因为能力之高下，而对个别条款的认识和执行力度有所不至，但各自对体系的追求应该是同步的。部门间不是只守住自家的一亩三分地就可以了。

王鹏飞

体系本身是分层集合而成，审核也是分层审核而来，框架需要先搭起来，然后是一步步的推行，切身体会我部门的体系处的工作就是坐着喝喝茶，看看报，月度指标打个电话就发过来了，体系文件需要更新就打电话让各部门来更换最新版本，然后就是管理者质量部的公章，完了

xianpeng.Liu

既然是体系，那么必然有一条主线在贯穿。按照主线开枝散叶让主干饱满。但是，现在很多的认证公司在乎的不是你的体系运行状态，只要你做的到位（你懂得）。随便给你开一两个一般不符合就PASS了。造成整个行业的不良循环。

maozhuimenger

学习了，谢谢

kavin198

有用，谢谢！

ccsspp454

体系推行难，关键是需要得到资源的支持。

任何工作都杜绝闭门造车，一个人肯定是不行的，需要团队合作才行。

老A

ccsspp454 发表于 2013-11-12 14:53
体系推行难，关键是需要得到资源的支持。

任何工作都杜绝闭门造车，一个人肯定是不行的，需要团队合作才行 ...

我最近辅导一家企业搞9001

前面一位老师的咨询思路是：到了企业什么都不管，也不了解情况，拿自己的文件模板，让企业自己去套。

结果人家企业不高兴了，因为人家企业说过一方面是想通过认证，另一方面也想规范一下管理，不是应付认
证那种。

而那个SB咨询师还是是拿这套思路来做，结果人家企业提出来了，也不知道怎么弄，说明他能力有限，就是只会给企业提供模板那种。

最后，咨询公司和企业沟通，换咨询师，结果找我去救急，我到企业后就是先了解企业状况和需求，其实企

业已经从同行那里要来一套管理文件，只是没有完全照办罢了。然后我就以这套文件为基础，充分了解这家

企业的具体运作，帮助企业一个过程一个过程地梳理流程和管理要求，确定相关表单，最终形成一套适合这

家企业实际又符合ISO9001要求的体系文件，企业相当满意

ccsspp454

老A 发表于 2013-11-13 09:02
我最近辅导一家企业搞9001

前面一位老师的咨询思路是：到了企业什么都不管，也不了解情况，拿自己的文件 ...

我个人觉得体系要根据企业实际情况来，满足企业经营需要就行，不要搞什么文牍主意。