【质量改善】厂长的改善和副总的改善

沧海桑田

     今天是征文的最后一天，在征文通知发布的第一天开始，我就在想着怎么写，以为一个月时间，足够我有时间去开启一个品质改善项目，无奈杂七杂八的活太多，每天忙活到晚上10点多，还是有太多活在等待着去完成。此刻终于有时间来码字，没有实际的改善案例，
那就唠叨点身边的关于改善的小故事吧。
故事一：厂长的改善
某日，品质课长在早会上报告存在三件异常，需要领导解决，第一件是某产品连续送检4天了，依然首检不合格；第二件是某产品首检时某尺寸不合格，车间改机后送首样，该尺寸合格了，可是另一尺寸不合格，而且生产出了100多个产品，只能报废；第三件是某产品图纸已经更改了，但是技工在改机时，没有看图纸，直接调了老的程序生产，造成生产出来的样品跟图纸完全不符。这样的状况经常发生，本来检验员人数就少，还需要做这些重复无意义的工作，很是困扰。品质课长说完，生产副课长立即表态，他马上去解决。我记录下了这些问题点，以为事情到此为止，没想到故事总是会有你意想不到的情节发生。
第二天下午我正在紧张的码字中，该事业部厂长到我的座位上，丢给我三张品质异常单，厂长说已经汇报给总经理，总经理说让他拿给我看看，看我有什么意见。我一看，正是前一天早会上品质主管反映的问题，异常单从头到尾没有签名，而且是同一个人的笔记，纠正措施里都有一条按照员工手册处罚，看了有点气不打一处来，但是没想好该怎么说，就跟厂长说先放我这里，容我想一想。
品质异常单先放一边，继续忙活手头的活，第二天有日本客户来监察，得严正以待。快到下班时间才忙活完第二天要用的资料，于是抽了点时间查看了下品质管理相关的程序文件和检验规范，文件有规定，车间改机后须先做10pcs样品，技工自检合格后方可送1pcs给IPQC进行首检，IPQC首检合格填写首检记录并封首样通知车间生产。
文件没有问题，那么就是管理的问题了，问了下品质课长，说这类事经常发生，也没人解决，她实在很困扰，于是决定一改过去处处给人赔笑的形象，准备刺激下该事业部带的管理人员，为了万无一失，我事先跟副总（日本人）进行了沟通，说了我想措辞严厉的在早会上发表下个人的观点带的想法，副总听明白后表达了支持。
第二天早会，我带着这三张品质异常单去了，等该事业部各课长都汇报完后，我要求发言，首先把异常报告内容大致说了下，我说了以下的话：
各位车载同事，对于这三张品质异常单，作为管理者代表，我首先要说的是，表单的填写从头到尾无人签名，问题描述、原因分析和纠正措施全部出自一人之手，各位觉得是否符合体系要求？另外我想请问大家一个问题，罚款是否能从根本上解决问题？是否可作为一个纠正措施来施行？最近你们每天在说没人开机，没人做事，而人力资源在说他们花大力气招来的人你们留不住，我记得在流程管理培训时，我跟各位沟通过，管理者应该起到教官和督导的作用，那么出现这么多异常，甚至一个产品连续4天首检不合格，场长和各位课长，此时你们在哪里？我记得9月初为应对H109客户监察不符合项时，我们回复的内容让深圳公司的同事很不满意，发了言辞很难听的邮件给我们，总经理在看到邮件时，回复了我们邮件：“有所短，尺有所长，我们在体系方面确实很弱，所以我们被人骂，没关系，我们一起努力学习，来补己所长，各位同仁请加油，让我们做得更好，拜托了。”第二天晚上临时通知开会，从总经理的衣着和神色看，应该是刚下飞机，会议上总经理逐条跟我们一起讨论了到底该怎样去改善，从头到尾，总经理没有一句责备之词，更别提发脾气和罚款了。最后我再请各位思考一个问题：如果你们就是今天要来访的日本客户，如果你发现你的供应商就是这样的品质状态，就是这样的管理水平，你是否会与这样的供应商合作？是否敢把高品质要求的订单下给这样的供应商？
我发表完副总请厂长说说看法，厂长一脸事不关己的样子说他没什么要说的，因为副总听不太懂中文，说等会议结束后翻译小姐翻译给他听后他再思考，副总接着讲他要讲的内容，这期间总经理拿过三张异常单翻来覆去的看。副总发表完后，一贯温文尔雅的总经理终于动怒了，甚至说出了大不了全盘解散重来的重话。厂长才慌了神，赶紧语无伦次地发表自己的意见：我我我也知道罚款不是最好的办法，是下下策，我我我对对员工也也也很和气的，问题我我也在解决，（转向各课长）以后你们有问题要立刻跟我汇报，有问题立刻报告，立刻解决…….发表了一堆光指责下属却没啥营养的话，就不记录了。
白天很忙，晚上到家已是9点，想来想去，还是给该事业部所有的管理人员发了一封邮件，内容如下：
各位车载的同事：
    话说得比较重，但是出发点是希望大家能正视公司目前存在的管理问题，并能够从根本上去有效的改善，而不是让问题这样越积越多，大家每天都忙碌得很辛苦，不光看不到成果，反而被大量的异常束缚住了我们，形成一个恶性循环，越没有时间改善，就变得越忙，我相信这样的结果也是大家都很不愿意看到的。
       针对这三件异常，我提出我的意见，供车载各位同事参考：
       1、根据“三现”原则，建议车载管理者与作业者（操作员和技工）进行交流，了解他们目前工作的困难在哪里？
             针对这些困难点去帮助他们改善，我相信他们会更加有动力和信心去改善。
       2、建议分析下这些是属于技工的人为工作失误，还是确实是经常发生或很难调整，
             如果是人为工作失误，请利用“防错”的思维方式来进行改善。
             如果是经常发生或很难调整的，请分析是设备能力不足（CMK），还是过程能力不足（CPK），我们该去有些创新思维的改善，怎样提高我们现有设备的能力和过程能力。
       3、也建议思考下怎样建立一个快速响应的管理机制来应对现场发生的异常。
       以上，如有措辞失当的地方，请各位多多批评指正。
邮件发出去后，收到了厂长回复的邮件：
大家早上好！
发生至今用制度去处罚只能算是下策，但我要看到各级管理人员对待问题的反应能力要迅速，通过这几件事情只能代表我们对问题的麻木，更不用说解决问题的时效性了。管代和副总讲的是对的，大家要主动去学习管理。
   内部群已建立，请各管理人员在下周三之前将所有人员加入，每一件事情必须马上曝光，让每个人都有发言权，大家一起监督与执行，相互学习，我相信我们的管理会有质的提升。一起努力吧！

山里人家

要是能学习、推进体系，好好地学习程序 文件，让每个部门清楚：自己的工作范围，如何做，做完后如何沟通交流，如何 配合其他部门做好工作.....，这样可能会有改善。

key

楼主的案例很好，但从中看到的质量人员参与度较少，厂长、副总都不应该过分参与到具体案例中，作为质量人员应该思考一下自己在其中的作用。
我理解的质量人员在企业中的作用：一是发现问题，二是处理问题，按照正常流程运行的，质量人员不用过于参与，专职的检查员或者操作者兼职检验就ok，真正要重视的是那些未按正常流程运行，也就是凸显出来的问题，质量人应该认真分析，比如首检，是人员素质问题？还是客观条件不允许（没时间做）？然后加以改善。
至于具体的镀锌不良，质量应该收集数据，组织质量改善小组立项，逐步改善并固化。
目前的情况，相信什么时候副总忙其他事去了，没时间关注情况下，镀锌产品的质量仍然会下滑，企业不可能靠高层管理来控制具体的产品质量的。

Q168

开会，指出工作缺失，借领导之力给其他人员施压，提供改进方案……

沧海桑田

故事二：副总的改善
某螺母全检不良率高达20%，而客户对品质的要求为不合格为0，即只要发现一个不合格就投诉，要求派员挑选或者退货，内部品质水平与客户的品质要求相差太远。副总看了报表，和品质、制造、技术一起分析了整个产品的制造过程，并收集了每个过程存在的不良数据后，发现电镀不良及电镀引起的不良比例最高，占总不良比例的70%多，电镀不良主要为孔内发黑，电镀引起不良则是螺母扭牙不良，螺母扭牙不良属于功能性问题，孔内发黑不良率最高，达到总不良的50%，于是副总决定从这两项开始进行改善。
他首先带着技术课长去了电镀厂，从头到尾参观了电镀工艺，并且详细的询问了每道工艺的操作方法、技术要求和工艺参数，在经过了一整天详细的观察后，副总和电镀厂厂长得出结论，封闭剂的使用和手动清洗工艺可能是这两个问题产生得到原因，于是副总亲自去对手动清洗工艺进行了尝试，发现操作方法不同，确实会对电镀效果有影响。电镀厂厂长当即表示，按照副总的方法调整手动清洗工艺，并且当场镀了一批，第二天由副总带回公司全检验证效果。因为封闭剂配方要更换需要重新去采购，此次无法验证效果，副总跟电镀厂厂长达成协议，由电镀厂对封闭剂进行验证。
第二天副总回公司，带回的产品交由品质课全检，全检数据出来后，孔内发黑不良比例明显减少，由原来的15%降低到6%，第一次试验感觉有效果。电镀厂3天后电话过来，封闭剂已经更换，并且已经电镀了一批，就等我司收到后验证改善效果。收到货后全检，效果果然明显，扭牙不良比例由3%降低到0.9%。第一轮的验证似乎有了成效。但是副总对于7%的不良仍然表示不满意，降低到0才是真正的目标，于是63岁高龄的副总再一次带着翻译和技术课长去了电镀厂，再一次的研究着对方的工艺流程，据后来某一次跟电镀厂厂长的交流，厂长说，如果每个客户都象副总这样探根究底，他的那点看家本领就全部露底了，啥机密都没了。翻译美女回来说，电镀厂的气味实在太难闻了，每次去都特别受罪。
第二次去又对温度和时间进行了确认，也找到了一些改善点，具体内容就不多说了，改善也确实非常有效，不良率一直在下降。不过没多久，电镀厂突然通知要搬工厂，经历了搬厂期间接近10天的停产后，终于能正常供货了，可是发现不良率出现了新高30%，因为公司有事，副总没时间去电镀厂，于是请电镀厂厂长来公司交流，副总请电镀厂厂长再一次描述了整个电镀工艺，每一道都不放过，画完工艺流程，副总挨个跟电镀厂厂长确认了新搬迁后的变化点。与电镀厂一起分析为什么新的流水线反而品质会下降，经过2个多小时的讨论，原来是电压不足造成某道工序温度不够，电镀桶的孔的大小还排布跟过去也有不同，于是副总请电镀厂厂长回去进行验证。过了2天，副总再一次带着翻译和技术课长去了电镀厂，又是1天半的现场验证。现场验证这次带的改善时，也没忘了对过去的改善措施的验证。并且要求电镀厂将电镀工艺进行了标准化。

      两个改善的故事讲完了，厂长的改善的结果，依然品质问题不断，依然是部门间抱怨不断，今天晚上在该事业部加班协助检验产品，再一次领教了该事业部几位课长为了一件小事无法解决而引起的争吵的氛围。
      副总的改善还在继续，当前的目标是将现场的尺寸不良降低为0，而且在月会上，还发布了一个做行业内世界第一的目标，虽然有些课长觉得这个目标比登天还难，但是我相信，只要努力，一切皆有可能。

沧海桑田

Q168 发表于 2015-11-10 22:38
开会，指出工作缺失，借领导之力给其他人员施压，提供改进方案……

黄老师这么晚还在啊，辛苦了，期待您的指点哦

沧海桑田

最后一个交稿的，加班，8点才到家，扒拉了几口饭就开始码字了，好在在截稿前提交了。
请大家多多提宝贵意见，后面的日子，我也将投入到品质改善中去，到时候再跟大家分享我的改善故事。

wuxd

这个案例真的不错，我们的问题常常不断的重复的发生就是我们只知道整天坐在办公室&会议室进行讨论，殊不知最重要的品质管理原则（三现原则）才是我们解决问题的法宝，日本的副总继续保留了日本人的现场改善好的传统，值得我们学习。谢谢！

英雄本色

不错的案例分享，还是应了哪名句话，解决问题的答案就在现场！

飞竹

很赞的啊，多多给出这样的案例啊

沧海桑田

wuxd 发表于 2015-11-11 08:14
这个案例真的不错，我们的问题常常不断的重复的发生就是我们只知道整天坐在办公室&会议室进行讨论，殊不知 ...

进公司三个月，其实是有很多感悟的，公司拥有世界上最先进的设备，但是管理水平相当低下，副总来后，不得不手把手的去教，即便这样，很多管理人员还是一副看热闹的态度，觉得副总就是一唱高调的，有时候迫于副总的压力，会去被动的做一些改善，即便是这样，只要有行动，副总都会给与最充分的肯定，哪怕是微小的进步，副总也会自己掏腰包请他们吃饭来庆祝这点微小的进步。
副总让人钦佩，日本的工业能如此之强，在工作方式上有太多需要我们好好学习的地方。