一本影响我质量观念的口袋书------值得分享

frankeywang

11        组织图的效用
11.1        在使用组织图时，应充分了解：
在组织系统中，各个功能如何进行合理的分解？
分解的各个分支功能是否在组织系统中明确有分担？
11.2        组织系统良否有没有深度分析，持续的合理化活动是否进行
由上至下的授权路径，指令下达路径是否明确并有效宣导
由下至上的报告路径，信息数据传递路径是否明确并有效宣导
管理漏洞，遗漏，缺失是否存在，职务分当是否有缺陷
主要的重要的业务职能是否被忽视无足够的关注，是否被分散重置重叠
管理者的职能是否合适，管理监督指令传递范围是否明确，效果是否得到保证与评价
11.3        在组织图中各个岗位的设置层级确定，担当人明确后，应注意：
各级各层次忙闲不均应该避免     业务横向牵扯最小化（纵向管理指令外）
各担当才能发挥最大化           适人适岗配置得当
职务职能变动人员阶梯培养计划
11.4        组织图宣导后的效果
组织内各人各岗对组织的认识应充分，增强士气与责任感
外部门人员亦能容易地全面了解部门组织系统结构

12        职务工作分析表的制作方法
12.1        管理指导者执行的工作业务应无遗漏的清晰地描述（管理指导者自身应履行的工作）
12.2        管理指导者监督责任应无遗漏的清晰地描述（管理指导者对下属的执行的工作的管理）
12.3        但凡与组织的目标指标方针对照不需要的职能工作应除掉
12.4        组织的目标指标方针变化时及时对照增减对应的职能职务的设置与要求
12.5        应考虑职能业务的差异性关联性的深浅工作难易度的区别
12.6        各个职能岗位职级应做详细的分析与描述项目条目细节交接关系
12.7        认真分析评价评审组织内部的工作原则与纪律
是否存在管理者自身应做的工作下移下属
是否存在对下属的监督责任的放纵及下移
是否存在无资质人员的随意安排或提升
是否存在过量及过闲的情况
12.8对于违背组织原则行为言论，是否有认真的调查了解，解决方案是否准备
12.9 基本职务责任以外的临时性工作的安排可行性
12.10工作分析表中应明确管理指导者的直属上级
12.11工作分析表中应明确管理指导者的直属下级
（注）以上的职务分析应包括所有管理指导者都应承担的责任，如下：
      组织营运责任的分解的目标指标
      对属下的培训教育，具体内容应明确
      业务职能的改进提高
      劳动关系的维护以及士气的提升

13        命令的思考方法
13.1口头命令
集中对方的注意力   简明扼要用对方容易理解的方式描述   减少不必要的修饰语
语言顺序逻辑紧密   必要时直白表述减少生涩说明     执行上的难易应提醒
要点应要求对方复述   讲话时周围环境的干扰应排除
13.2书面命令
要点清晰明确地描述（5W1H）  条款顺序逻辑清晰   歧义误解的词汇应避免
不同语种混用时注意语法规则   文字应容易理解和阅读  必要时口头宣读命令
主动询问对方是否有不明点    发送书面命令后一定要确认对方是否收到

14        命令宣导的要点
14.1命令的内容应认真梳理并明确
应用5W1H梳理命令的要点    重复啰嗦歧义误解应避免   语言顺序逻辑首尾连贯
语言文字通俗易懂    应简化生涩理论说明   命令的意图含义要详细说明
保留记录
14.2命令的传达传递应服从组织的指令系统规则
指令的传递传达应遵从组织指令系统的运行规则与原则纪律
14.3宣贯到位并确认
应充分考虑执行上的难易，重要度，授权权重，对方的职务责任，对方的能力
一次命令不要有太多内容
命令的要点，重要性应重复提醒，并要求对方复述，确认对方确实收到并理解
14.4确认对方对命令的理解入心具有完成的意愿
理解目的方针目标指标的要求
选择适宜适当的命令的形式
明确标准与要求避免随意性
确定对方没有反感不快等消极表现

15        命令的形式
15.1直接命令的方式
   危险突发意外提出警告时    面对违反规则工作纪律造成潜在安全风险者
   面对现行怠惰不听劝阻者    面对消极并鼓动他人消极者
   面对干扰管理乱权营私者
15.2委托命令的方式
   面对同级，年长，尊位者时       请求帮助协力时     有工作兴趣积极时
   工作方法需要特殊提醒关注时     有难度着手困难时
15.3 召集命令的方式
   有一定的危险或引起不快不适时   体力过激超时加班时    非熟练熟悉的工作时
   临时性工作安排时
15.4提醒命令的方式
对方成熟干练且默契配合时   表露管理期望即可领悟时  对方简单交谈即可领会时

待续 16 接受命令的方式

LittleFish0O0

不错，值得学习！

LittleFish0O0

不错，值得学习！

zhulei

很给力！句句真理，针针见血，众多企业的通病！值得铭记于心，日日自勉！

露珠0928

好好学习，现在的自己感觉是在原地踏步。

蜗牛

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frankeywang

16 接受命令的方式
16.1命令接受时的要领
接受命令时随时做好书面笔录    当上级口头做说明时应集中注意力从头到尾认真听
命令的要点目的具体要求要重点记住   各要点应复述确认得到上级认可
16.2接受命令后的要领
领悟上级的期望是什么    命令的中心点是什么   目标指标期限是什么
执行中的节点阶段时机    5W1H活用落实到自己的团队中
16.3有不同意见时
站在自己职责立场上坦率公正直言    以事实数据为依据正当提出   语气谦卑和气
意见表述简洁明了少用修饰    虚心接受上级再指示或命令   
意见被否决时以上级最终决定为准
16.4命令难以接受时
当工作属于他人的责任，义务，任务时
事前的约定不一致，其他命令的时间，目标指标冲突时
       应向上级据实报告或说明，必要时书面请示，然后接受上级再指示

17        报告的方法
17.1工作结束后需要立即报告时
因为错过时机报告将失去价值
17.2报告必须先只给相关的直属命令人
严守制度和工作纪律除非必要报告应最先给直属上级
17.3报告应简单明了易懂无生涩词句
先说结论或结果   再讲述理由和过程要点   如有需要最后详细描述过程的全部历程
17.4书面报告提交时
内容复杂口头难以达到报告效果    需要用作重要证据和记录
需要知会直属上级以外的责任人或会览
17.5工作过程中间报告提交时
工作执行周期长按节点阶段提交   工作状况条件变动或责任人变动时
直属上级特定安排时
作为中间报告的原则：周期长的工作不结束报告应主动在节点阶段提交（工作不止报告不停）

18        报告书的编制方法
18.1 准备
信息资料数据认真梳理     抓住要点突出重点然后展开
必要时应先认真写提纲大纲等
18.2正文的书写
标题应突出主旨主题结论写在前       文体文法要统一      表达方式简明易懂
避免歧义错别字曲解误解生涩语句词句   方便阅读段落不应太长
必要时以小标题数字条款方式排列逻辑顺序    必要时灵活应用数据图表化
18.3自我审核
不要疏漏要点重点   描述是否简洁明了   论旨逻辑连贯一致性是否保持
是否有语法文字词汇错误

19        关于实现协调调整
所谓协调调整是指在职场多业务工作展开时，为同一目标的达成职场内各业务，职能的执行进行调整协调梳理优先权重必要时重新排序等的管理指导活动
19.1与相关人讨论协商
直接面谈，联络协议，协商会议，联络碰头会等
跨部门系统的联络协商必须遵从组织系统的工作规则和纪律
19.2大幅度的调整协调也应有序逐步推进，避免变动带来对正常工作的影响
    调整实施时，调整应在最小范围内展开（例如仅在纵向管理链），逐步扩大
    应提前知会有关人员的直属上级，以及他们所管辖直属下级
19.3调整应按预定方案或计划有序执行
所有相关的人员，时点，相关的职场或岗位
具体内容的展开，针对性的解决方案的确定与执行
19.4调整与协助的关系
    广义地定义的调整协调包括支持资源的协助。作为原则调整应按组织原则纵向推进，横向协助或部门科室间的支持提供由管理指导者主导。

20        管控的方法
20.1        确定基准明确要求
为达到管控的目的，应首先明确或确定管控对象
（包括人尤其是受控人的行为准则，机，料，法尤其是执行展开的逻辑顺序管控手法与理念，环，管尤其是目标指标标准品质要求，测，成本）
以上述资源为对象合理地适宜地设定目标指标节点，合理确定现状，目标，最大期望的适宜的关系
确定的基准目标指标节点应该宣贯到所有成员，熟记于心落实在执行上
20.2基于基准认真展开调查研究
严格尊重客观事实，以此为依据数据化图表化便于直观对比
20.3当业绩下滑低于目标指标时，应客观公平公正地对原因做认真调查不得任意主观臆断
    基础知识理论不足  业务技术技能不足   勤勉懈怠意愿变化   劳动关系契约变化
照明温湿度作业环境不良  机械设备设施工装工具不足不利  
原料资材不足不备不良    作业方法管理方法欠缺不足  
对组织对管理者不满仇视   受不公正不公平对待的报复
20.4以上述各点的评价为依据，编制管控对策与计划

21        梯队代理者的培养方法
21.1判断力的培育“面对这些问题，你有什么看法？”
给与充分必要的信任和激励  提示提醒充分考虑每一个细节  提供机会获得实践经验
形成良好的思考判断的习惯
21.2独立工作能力的培育“面对整个团队，站在管理指导者的立场思考行动”
加深管理指导者与代理者的配合默契与相互理解   做出表率表明对代理者的信任
保留对代理者授权的证据   鼓励代理者先说出自己意见   充分培养代理者的自信
21.3分析能力的培育“提示提醒要充分尊重客观事实，把握真实情况”
     做出决定前应慎重出言养成习惯   处理对策应严格以事实为依据
     计划行动前更加要慎重       逐步提升处理解决问题难度多方面训练历练代理者
21.4领导力协调力的培育“一定要应用好管理指导监督的授权”
     认真执行监督管理实务   提高人的管理使用能力   充分理解什么是职场人
     培养培训属下的能力提高
21.5责任感责任心的培育“直接业务委托工作压力与责任的深度认识”
自己自身的表率  对工作对业务知识的深度认识  压力下的坚持任性
管理指导工作的实践经验全盘历练与培养

待续 22        代理者的培育顺序

shu-qb

非常好，继续

蜗牛

2        管理者的必要条件
管理指导者的工作就是带领自己的团队完成符合公司要求的既定的工作目标。
2.1你必须具备业务职能必须的知识理论。
2.2精通职场管理。
2.3职业素养良好，具备有效培养培训属下的能力。
2.4干练的持续改进的能力。
2.5优秀的处理把握职场关系的能力
[color=Red]管理者是工作的指导者
        干一行爱一行，精通业务知识，由此充满自信
        [b]职场的指导者
        良好的把工作与做工作的人有机的融合成一体，组织职场
      员工的指导者
      尊重下属，培养下属，充分地获得下属的信任

对于以上的一段话深有体会，初入职场曾经遇到过这样的同事，需不是一个部门，但是在一个项目中，经常给予确当的指正，那时不懂事，不懂得珍惜。而今再想遇到已是万难。

echo_shenyy

学习   期待中。。。。。