明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧！

海之月

2、链条（chain）

在一般情况下，组织的存在并不是为了存放众多的集合。它们的存在是为了联系。联系通常是由第二个传统形式——“链条”——表现出来的。

例如，汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条在这里占据着主要地位。

链条这个概念在商界大行其道，以致许多管理人员在描述自己的战略时使用术语“价值链”（value chain），在描述自己的物流流程时则使用术语“供应链”（supply chain）。

在商业思维中，链条占据优势地位是可以理解的。

链条是线性的，它们可以促进标准化，从而提高可靠性。链条可以阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。

想象一下，一家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。

想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式——“中枢”和“网络”——来描述这些现象。

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3、中枢（Hub）

首先来看看中枢（hub）。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一座建筑物，如学校或机场。

中枢也可以是一台机器，例如计算机。

中枢还可以是一名管理人员，比如足球教练。

核心竞争力也可以是中枢，例如佳能公司（Canon）的光学技术或3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也可以被看成中枢。

沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包括在内，整个地方就会看起来像一个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。

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4、网络（Web）

中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”（web）了。

我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不同的节点——不管是人员、团队、计算机还是其他什么——都以各种方式联系在一起。网络是没有中心的网格，可以允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。

以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客在内的所有人员都会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。

如今，任何一项复杂的工程都可以被看成是一个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制作出来的吧！在各种组织中，人人都会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就在其中诞生了。

组织运作图的新词汇可以扩充我们对组织的审视方式，甚至可以扩展我们对战略方向的思考。

让我们看看副栏“一家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门一直各自为政。负责保险和经纪业务的员工都是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。

随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。

方案之一是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供一个统一的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。

另一个方案是将来自不同业务部门的代表安排在相邻的办公室里，以便让他们在处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。

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这样，业务代表们就可以以一个团队、一个网络的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。但是，新的词汇以及相关的图片突出了这些方案

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既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。

传统的组织结构图用一个个独立的方框来代表所有的人和物。每一个方框都由一条垂直链相连，也就是管理链。

正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合并和外包。

要知道，这些改革行动最初的驱动力就是在纸上重新排列那些文框，但是它们往往没有认真考虑一个组织经营业务和创造价值的真正方式。

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二、绘制组织运作图

当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像都会出现。

没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，开放思想。（事实上，组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形，只要这些图形能表达一定的意义。例如，有些组织运作图包含漏斗形，表示发生变化的链条）


对于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。

我们接触过的一位经理开始时对组织运作图很抵触。他说：“我倒喜欢组织结构图。一旦公司里出了什么问题，我知道该找谁来处理。”

他们太依赖这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就必须认识到，这在更大程度上是和关系、流程有关，而不是和姓名、头衔有关。

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1、一家报社的组织运作图

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要想知道组织运作图是如何起作用的，让我们看看副栏“一家报社的组织运作图”。

报社从社会获得新闻、照片等各种各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改编，撰写成文章。

然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者以及做分类广告的广告商。

该报社的组织运作图显示，尽管该组织的总体流程是链条状的，但其中也有其他的形式同时并存着。

例如，记者与社区的关系就可以看作一个网络，许多记者的常用工作方法就是建立资源网络。而整个报社可以看作一个中枢，各种各样的输入信息——分类广告和其它广告、读者来信、文章创意等等——在此汇集，然后又向社会散发。

由于采购、财务等各种后勤支持和行政管理职能不属于主要的线性流程，因此它们没有显示在中枢里面，而是出现在其周围。

这是和传统的组织结构图多么不同的一幅图啊！

在组织结构图上，那些小方框叠置起来，表示的是一个由各自独立的员工构成的组织。

该图甚至没有显示广告商，而且暗示着人力资源部在某种程度上处于该公司营运流程的核心。

与此相反，组织运作图显示广告商既是内容的来源（网络的一部分）又是顾客，并将人力资源部放在了合理的位置上。组织运作图还让大家注意到业务范围，表明哪些活动应是公司的核心业务，哪些则可以外包，例如印刷和发行。

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2、一家电器元件公司组织运作图

副栏“电器元件公司组织运作图”展示的是一家英国电器、机械产品经销商的情况，描述了一个与报社完全不同的行业。

实地考察这家公司，它的运行结构看起来似乎是一个网络——一台自动机床不断地从巨大的仓库里提取出各种不同物品，并将它们送去打包。然而，这一活动事实上更像一组链条——每项订单都是按照严格的顺序完成的。

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从整体上看，该公司的运作是链条状的。电器元件公司采购上千种物品，保留在库存中，顾客下订单后，公司就会提前一天把产品从货架上提取出来，并发送出去。

但正如我们所常见的那样，该公司实际上结合运用了几种组织形式。

例如，公司与顾客之间的关系也可以看成是一个网络。电器元件公司会一年数次向顾客寄送产品目录。这些顾客大多是工程师。他们会打电话订货，也会打电话里向技术支持人员——也是工程师——咨询问题。

我们与电器元件公司合作绘制的组织运作图让管理人员看到了近十来个拓展业务的新机遇。

“该图迫使我们思考自己真正的专长在哪里，”公司CEO鲍勃·劳森（Bob Lawson）回忆道，“我们断定，自己的专长在于B2B的关系，而不是与消费者的关系。”

基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的扩张，并扩大网上业务。

此外，组织运作图还帮助公司的管理人员认识到，对不同细分市场提供不同产品目录具有战略意义。

以前，该公司只寄送一种版本的目录，现在则发送6种专业化的版本。组织运作图还向管理人员展示了新的机遇，即扩大和销售公司的产品检测服务。“粗略一瞥，这幅图就让我们看到了各种各样的新机遇。”劳森说道。