明茨伯格：组织结构图过时了，画一张组织运作图吧！

海之月

三、组织形式嵌套

链条、中枢、网络和集合在大多数组织中都可以找到。更进一步说，这些形式还能相互嵌套。在副栏“无国界医生组织（Meedecins Sans Frontieeres）的组织运作图”中，我们便描述了这种嵌套关系——集合内嵌中枢，中枢再内嵌中枢。

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该组织运作图展示了一个在灾区建立急救医院的非营利组织的运作方式。

“无国界医生组织”由一些国家办事处组成，没有国际总部，也即没有中枢。各国办事处的CEO定期会晤。当危机出现时，各办事处人员互相以非正式的方式沟通，形成了一个松散的网络。

但是，每个国家办事处自身则是一个中枢（参见图中最大的圆圈）。办事处是集中专业人士、补给物资、基金以及各种手续的中心。

例如，每个办事处掌管自己存在银行里的捐款，拥有一张准备接受任务的医生名单。当危机发生时，国家办事处聚集资源——人员、物资以及钱款，然后送往灾区，在那里建立起一座临时医院。

这个医院本身又是一个接纳病人的中枢。而病人自身也是一个中枢，处于接受医疗卫生专业人士的服务、药品以及食物的位置上。

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该组织运作图表明，在这一非营利组织内有四个截然不同的运作领域：

l 各办事处平时协调救济资源；

l 各办事处在进行某一特定的救济行动时负责筹集资源；

l 救援物资从办事处被运送到医院；

l 医院进行医疗救治。

该组织运作图清楚地表明了这个非营利组织的实际管理情况。

例如，从图中我们可以看到，组织的宣传推广以及筹款的重担都落在了各国办事处自己身上。作为各国办事处的集合，无国界医生组织是个松散的网络，并不承担这项工作。

此外，该组织运作图表明了灾区医院现场运作的自主性，但同时也说明了促进国家办事处和灾区之间信息沟通的必要性。

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四、中枢的能力

我们在前文中曾将多元化企业集团描述成一个由各业务组成的松散集合。

对于高度多元化的企业，尤其是那些通过收购非相关行业的业务而成长起来的企业来说，采取这种形式是有道理的。

在这类企业里，各事业部组成了一个投资组合，由总部联系在一起。总部管理资金的流动，并下达财务业绩指标。

然而，多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这一概念，根据这一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）内的许多产品都是通过某种核心知识、技能或者资源联系在一起的。

这些公司的成长在更大程度上是依赖内部的新产品开发，而不是外部的业务收购。因此，核心竞争力可以被看作是组织的中枢，组织所有的活动都与此相关。

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让我们看看副栏“Frontec公司的组织运作图”。

它展示了一家年销售额约达1.3亿加元的加拿大公司的运作方式。Frontec创建于1986年，最初的业务是向位于极北部的军队预警站提供人员和物资。

从那里开始，它扩展到了其他领域，例如建筑、经营旅馆和机场以及为军用车辆安装通信设备。这些业务大多是在危险的边远地区，后勤条件往往极为恶劣。

Frontec的员工工作地点附近就有北极熊，有一次业务离北极只有400英里，有时还不得不在乳白天空（whiteout）的极地气候下驾驶直升飞机。这样的工作条件说明了为什么该公司的首要核心竞争力会是员工发展。

高层管理人员最重要的工作就是确保负责一线运作的员工是合适的人选。他们通过小心谨慎地选择和培养关键人员做到了这一点。

第二个核心竞争力是业务发展，与员工发展相比，它在组织运作图中的位置离一线运作更近无人值守雷达一些。它的外层是基本上各自独立的业务活动，包括机场服务和北方集团（Northern Enterprises）等不同类别。

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最外层是各个下属企业，它们像卫星般环绕在业务发展和业务活动的周围。

组织运作图帮助Frontec的高层经理将“边疆冒险家”的自我形象传达给了习惯于常规组织的董事会。

它让经理人员阐明了公司的特点——这是一家围绕着自身能力组织起来的公司，这些能力使其可以在人迹罕至的荒凉极地上从事新奇、大胆的业务。

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五、正确看待管理

以不同的方式审视组织的最大益处之一，就是让我们开始以不同的方式看待管理。在传统的组织结构图中，高层经理们总是高高地坐在最上面。但那一定是他们的最佳位置吗？

我们认为不是。可能正是“最高管理层”这一观念对组织和管理人员的行为产生了负面影响。

请记住，“最高管理层”只不过是个象征。事实上，最高管理者除了位于组织结构图的顶端，并不处于什么东西之上。

那些认为自己处于组织最高层的管理人员实际上是不可能凌驾于任何事物之上的。充其量，他们不过是离实际工作远一点罢了。

每一种组织形式都表明了一种不同的管理哲学。

集合形式意味着管理人员与实际运作保持距离，并对其实施监督和比较。

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例如，在多元化企业集团中，总部的高层经理们就监督着各个事业部，其目的是为了合理地分配资源。他们的主要工作就是决定如何分配资源。

链条形式意味着控制。这里每个链节上都设有一个管理者，还有一个总的管理者，指挥系统覆盖了整个链条，使得业务运营链条管理清晰、有条不紊。

而管理系统的存在就是为了让业务运营链条保持这种状态，以便于实施控制。

只有到了中枢和网络这一步，管理层才会从高高在上的位置走下来。

正如我们在无国界医生组织和Frontec公司的组织运作图中看到的那样，在中枢里，管理层出现在中央，各种业务活动围绕在其周围。管理层位于中心还说明：任何位于中心的人都可以成为管理者。

对于医院里的病人来说，护士就是管理者，不是医生，也不是护士长。为什么呢？因为护士协调着病人要接受的一系列服务。因此从实际意义上来说，护理就是管理。这意味着管理可以超越形式上的权威。

处在中心位置的管理与自上而下的管理肯定截然不同。

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链条进行控制，而中枢则进行协调。链条表面上看来是在授权，实际不然；中枢则是真正地授权给员工，然后再将员工聚集在一起。

正如Frontec公司的组织运作图所表示的那样，中心通过加强组织的核心竞争力将各部门联系在了一起。

在网络中，良好的管理应当贯穿于整个网络。

在网络中，例如一项工程或一个联盟，管理人员必须无处不在。这就意味着他们必须从办公桌后面大步走出来，去设计室，乘飞机去各办事处，去拜访客户，去其他的实际工作地点。

管理人员如果无法做到在网络中无处不在，那他就会无处存身。网络是如此的灵活多变，以致管理人员无法留在中心。

在网络中，不管是在象征意义上还是在实际意义上，管理人员都必须到处活动，以便促进协作，激励整个网络。

在网络中，任何人都可以成为管理人员。任何汇集事物的人就是一个事实上的管理者。

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不管是实验室里的科学家还是一线销售人员，各种各样的人都可以成为不带职衔的管理者。