精益生产学习交流帖

Q168

价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS，2002)。与价值概念相关、最核心的概念是“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于什么，是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报道》)。因此，价值的附加是企业追求的目标，但不是企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM，Value-based managment) 是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-Driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客观点效用的组织。价值链(Value Chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS，2002)。
价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业务网络可控制价值流(APICS，2002)。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。譬如，在信息技术的支持下世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立了获取竞争优势的运作管理。
所以，中国企业学习与实施精益生产的关键是，理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

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2、“Kanban”可以译成“看板”吗？
2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，Kanban一词的愿意是指日本小酒馆服务员(酒保，多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。因此，可以肯定地讲把Kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证。其错误的原因是错误地把Kanban理解为表示或可视化的库存台帐，或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。
所以，应该恢复Kanban提供准时合格产品与服务的本意——准时的库存控制。在丰田生产体系中它是可视化了的准时工作指令系统和可视化的生产记录与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”、或“库存台帐”，其载体也可以是电子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证供应质量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾经明确指出，Kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。从理论上讲，美国运用的Kanban与日本的是相同的。在实践上，差别是美国企业把它修改成适应美国式的“顶层一底层”管理方式、工人个性化和缺乏就近供应商等特定的方式。特别是在美国并不实行终身雇佣制，对工人必须有比日本更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是，实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合，而不是简单地照抄照搬。
值得思考的问题是，这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已经铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导，或制造了中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理理念与方法在我国的学习与应用。

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3、“拉式生产方式”就一定比“推式生产方式”好？
在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式。但是，这一结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取那一种方式，而不是主观地“抬拉式方式压推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：
  拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其生产计划的产量与实际的产量相同，可以实现零库存或少库存。
推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因为，这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用，实现解耦，以消除或缓解耦合作用带来的麻烦。
拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1和生产实践证明，人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。
a)推式生产方式
b)拉式生产方式

正确的认识是根据企业生产线的类型与特征和企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策，选用生产方式。根据公理设计理论也能说明上述结论的正确性。制造系统设计的推式制造与拉式制造系统设计定理可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且可以利用控制的排队解耦时，按推式系统设计制造系统，设计将获得最高的生产率。当加工与处理不同的零部件时，设计成拉式系统是最有效的。因此，两类系统各自有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。
丰田生产体系的管理特征
众所周知，二战结束后丰田公司就没有全盘接受当时世界各工业化国家占主导的生产方式——Ford式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT)，使其市场竞争力大增，形成70—80年代中期对美国制造业的强大冲击。!

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群友分享：
快速换模：
我们企业是IC企业的，关于SMED。我是这么做的。
我们有一道工序是Embedding，可能一天之中需要换好几个型号的条带。换一个条带就要换一套模具。所以项目步骤如下：
1。换模摄像，进行片断分割
2。区分内部和外部过程;
3。内部转外部过程
我们最后发现，调整模具花了很多的时间，其实模具本身就是一体的，只不过因为坏了几个，一直没修好，就东拼西凑在过日子。直接报告给老板，批准买几套模具。另外给每一台机器确定几个适用模具，到时候可以直接根据机器台号领用。
最后，现在实现了不关机换模。

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精益生产方式的特征
1.品质——寻找、纠正和解决问题
2.柔性——小批量、一个流
3.投放市场时间——把开发时间减至最小
4.产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响
5.效率——提高生产率、减少浪费
6.适应性——标准尺寸总成、协调合作)
7.学习——不断改善

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1.等待的浪费--当两个关联要素未能完全同步时所产生的空闲时间
产生的主要原因
1）生产线不平衡'
2）机器故障率高
3）物料供应不足
4）制造流程不顺畅，流程安排不合理
5）人员安排不合理，生产计划不恰当

解决或避免方法：
1) 平衡生产过程的能力
a.合理地布置设备。设备按加工工件的工作顺序布置成相互衔接的生产线制
b.专用设备通用化，在专用设备上增加工夹具以加工多种不同的零部件或产成品
c.制定标准作业，合理化操作顺序和操作规范
d. 各工序能力要匹配，保证物料能平稳流动
e.最小的生产设定时间，减少停滞时间
2）工作流程同步化
3）会议准时
4）合理配置产线员工

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2.动作的浪费:任何不增加产品或服务附加值的人员或设备的动作，造成的浪费
产生的主要原因
1）装配工艺不合理
2）未严格按照作业指导书作业
解决或避免方法：
1）做动作分析，剔除非增值的动作
2）物料存放整齐有序
3）缩短距离，易取放
4）运用正确的工具
5）不断更新文件
6）改善操作文件
7）不断沟通，保持信息流动
8）消除破坏工作流程的因素

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3. 搬运的浪费:不符合精益生产的一切物料搬运活动
产生的主要原因
1）生产布局不合理
2）物流安排不合理
解决或避免方法：
1）整合生产线或车间，将原来在别处加工的零部件变成在生产线旁边进行，尽量减少搬运。
2）消除不必要的中间存储
3）将配套设备置于附近.
4）尽可能减少储存量
5）在不能减少搬运的情况下，重新调整生产布局，缩短搬运距离

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4. 过程不当:对最终的产品或服务不增加价值的过程
产生的主要原因
1）工艺设计不恰当导致未实现标准目标
2）品质要求过高
解决或避免方法：
1）不要造成机器和零件太多的劳损
2）不要过度加工超出或低于产品特定需求的精度
3）适度地准备和更换磨损件，无需太频繁
4）提高利用率

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5. 返工/校正/检验:不能满足顾客需求的产品或服务而对产品所进行的返工
产生的主要原因：
1）产品质量达不到客户要求
2）产品设计存在缺陷
解决或避免方法：
1）推行“零返修率”，提高一次良率。
2）在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率