吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

Q168

接班人计划

    问：现在，《财富》世界500强排行榜中，有42家中国大陆公司，而在2001年仅有10家。这些公司中很多还很年轻，所以选择接班人的问题眼下看来非常重要，也正是时候。根据您的研究，一个好的CEO应该花多少时间，提前多久开始考虑培养接班人的问题呢？该投入多少精力？这一过程应该有多透明？

    答：在回答你这个有关接班人的问题之前，我首先要指出，有意思的是，企业家（entrepreneurs）和企业建设者（company builders）是两个截然不同的概念。例如，英特尔公司（Intel）的戈登·摩尔（Gordon Moore），比尔·盖茨（Bill Gates），戴维·帕卡德（David Packard），还有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他们一开始是创业者，然后才成为企业建设者。所以，对于那些想要创立公司、有创业精神的年轻企业家来说，他们要做的第一件事就是转变，要对自己说：“我现在要从一个创业者转变为一个企业建设者”。卓越的创始人都是这样做的。

    用我和杰里·波拉斯的话来说，他们由报时人转变为造钟师，这是一个有意识的转变。这与他们的性格无关，而是一个决定。

    以山姆·沃尔顿（Sam Walton）为例。他曾是个创业者，靠一个便利店起家，之后在漫长的职业生涯中造就了沃尔玛（Walmart）的巨大成功。他临终前，还在病榻上与分店主管开会。他一生致力于此。他总爱说“我有推销员的性格，但拥有运营者的灵魂”。他确实拥有“造钟师”的心态，所以当他日益转变为企业建设者的时候，他也真正启动了沃尔玛这架庞大的机器。

    当时，他将公司的业绩做到年收入300~400亿美元，但他一直都很担心公司未来的发展，因为他知道自己不可能永远掌管公司。他开始在公司里物色人选，并且看中了几个人，但最终证明这些人并非都是继任的恰当人选。然后他将公司顺利交接给戴维·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃尔顿完全不同，这又涉及到我们之前谈到的“第五级领导”。我想，山姆之所以这么做，就是想要证明企业的成功与领导者的性格无关。

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企业的成功在于那个能够创立、领导企业的人。沃尔顿将公司移交给了戴维·格拉斯。然后怎样了呢？现在沃尔玛的年收入为4,000亿美元，而美国商业史上最伟大的企业家之一山姆·沃尔顿过世的时候，沃尔玛的年收入还不足1,000亿美元。

    沃尔玛在不断地发展，为什么呢？

    因为沃尔顿的接班人计划做得非常成功。他从一个创业者转变成了一个企业建设者，将公司移交给了别人。

    沃尔顿并非在权力交接前几个月甚至几年前才开始挑选继承人，而是在几十年前就开始关心这一问题了。因为他创建企业的时候，就希望企业在他离开之后仍然是成功的。

    所以，回到你一开始的问题，我认为一个好的接班人计划是绝对重要的，而且我还要指出一点。

    首先，无论你作为企业建设者也好，创业者也好，CEO也好，只有在你的继任者成功之后，你才算交出了圆满的成绩单。别以为一卸任，你的表现就可以盖棺定论。所以，如果你没能像山姆·沃尔顿那样谨慎地选好接班人，那么你继任者的失败也就意味着你的失败。

    这一点很重要：如果你的接班人失败了，你也就失败了。

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问：在书中，您给出了很多成功完成权力交接的例子，那么交接过程的透明度应该有多高？还是说，这通常是个封闭的过程，只是公司创始人挑选结束后宣布自己的决定而已。

    答：这有很多不同的情况。

    有时候，被看中的继任者会承担越来越多的责任，你一眼就能看出谁能“到位”。比如，当戴维·格拉斯成为沃尔玛CEO的时候，没有人觉得意外。

    当然也有其他耳熟能详的例子，如通用电气公司（General Electric）CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch），他的上任就让人们觉得很意外。不过，无论意外与否，通用电气前任首席执行官瑞格·琼斯（Reg Jones）在选定韦尔奇之前，花了很多精力考验了很多人。尽管这个过程也算透明，但谁是真正的赢家并不那么显而易见。

    无论过程如何，我认为最重要的是选出最适当的人选，并且保证权力顺利交接。

    在《再造卓越》这本书中，我们研究了那些卓越却最终失败的公司。如果你还记得的话，我之前说过我对领导力的怀疑，但后来我不得不承认“第五级领导”的重要性。当我们开始研究公司衰败的过程，我们有了更多的发现。

    我现在仍然不相信，一个领导者单枪匹马就能成就一家卓越的企业，没有证据证明这种说法。但我确实相信将权力赋予一名错误的领袖的确可以让公司垮台。几乎没有什么错误是犯不起的。大部分情况下，犯了错误还可以补救，但选错接班人却是无法弥补的。

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CEO的沟通技巧

    问：您曾提到很多卓越的CEO并不具备特别的人格魅力。这是否说明沟通技巧对CEO而言不重要呢？如果没有出色的沟通技巧，一个优秀的CEO能成为一个卓越的CEO吗？

    答：我想这取决于你如何定义沟通。个人魅力与有效沟通有很大区别。我相信在我们研究过的卓越CEO中，每个人都是有效的沟通者，尽管这些人中大部分不是那么具有个人魅力。

    他们是如何沟通的呢？一部分可能是通过言语交流，但表达通常不是他们的强项。其实主要是通过决策，他们能够将决策有机地串联起来；而最重要的莫过于人事决定。

    让我来非常简短地讲述一个关于沟通、前进方向和清晰度的故事。

    几年前，在吉列公司从优秀向卓越过渡的时期，公司内部曾有过激烈的辩论。吉列CEO科尔曼·莫克勒在发展钢铁产品还是塑料产品之间难以抉择。换句话说，要么公司走高端路线，生产如锋速3（Mach III）这样的高端剃须刀，这需要在研发和生产上投入大笔资金，即所谓的“钢铁战略”；要么公司走向低端，生产塑料的一次性产品，也就是所谓的“塑料战略”。

    莫克勒不知道怎样选择才正确，因为两种战略都各有利弊。他所做的就是集中两方观点，一方是钢铁阵营，另一方是塑料阵营，然后研究、讨论两种战略各自的优点。他会聆听员工的辩论，思考两方的论点和证据，直到他想清楚了为止。最后，他的结论是钢铁战略才是最佳选择。

    那么，他是如何传达这一点的呢？他选出了钢铁阵营中的领军人物，让他来负责剃须刀业务的发展。此时，大家已经非常明确公司的方向和战略，知道什么战略更加明智，哪一方赢得了辩论。用一个简单的人事决定指出战略方向，这种沟通方式要比他发表10次演讲或是写下千言万语有效得多。

    回到之前的问题，“科尔曼·莫克勒是不是一个沟通高手？”如果你听过他的演讲，你就知道他不是。他的确不善言辞。但如果你问他的沟通是否有效，那么回答是肯定的。他通过决策实现了高效的沟通。

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美国公司还是中国公司学习的典范吗？

    问：您2003年曾在《财富》杂志发表过一篇文章，题为“史上最伟大的10位CEO”。考虑到近几年发生的情况，您认为美国公司还是中国公司学习的典范吗？

    答：我不认为美国的商业模式就是典范。在美国也有很多平庸的公司。如果认为只有美国的工商企业，尤其是美国公司具有智慧，那就太自大了。所以，我不认同这种说法。

    真正关键的问题并不是美国企业与中国企业的比较，也不是欧洲企业与拉美企业的比较，而是优秀与卓越的比较。

    如果你看过我们的研究，你就会知道所有的卓越公司都有其对照公司。有很多美国企业是负面教材，我们将其称为对照公司。所以，如果你将这个问题看作是“卓越的美国公司”与“非卓越的美国公司”之间的对比的话，那么就不存在“美国公司”的问题，剩下的就是“卓越”与“非卓越”的对比。

    这就是我的框架：寻找卓越的公司，我们能从它们身上学到什么，而不是仅限于一个国家。

    你之前提到了那篇文章，《史上最伟大的10位CEO》。回顾这些人物是很有意思的。他们每个人都各有特色，但都是伟大的榜样，至今依然如此。例如，查尔斯·科芬（Charles Coffin）真正构建了20世纪最长盛不衰的公司通用电气。他一直追随着公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison），爱迪生是一位发明天才，但他的管理模式是“一个天才加1,000个助手”；山姆·沃尔顿在挑选接班人的问题上表现出惊人的能力；金佰利公司的达尔文·史密斯有卖掉造纸厂的勇气；波音公司的比尔·艾伦将世界带入了喷气式飞机时代；而戴维·帕卡德的诸多发明与现代科技公司直接相关，开创了硅谷公司架构之先河。凡此种种，不一而足。

    我对未来一代中国CEO提出的挑战就是：你们之中有谁会成为下一个戴维·帕卡德、查尔斯·科芬、比尔·艾伦？只要有人写到伟大的CEO，就势必会提到他们，他们目光高远，并能将梦想变为现实，他们每个人所做的事情都彻底改变了世界发展的轨迹。

那些赚了一大笔钱然后退休的人是不会上榜的。回到你的问题：美国公司还是中国公司学习的典范吗？这些企业家仍然是非常好的典范。当然，我们会看到相似的一群人出现在中国、俄罗斯、拉美和欧洲。

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教育商业领袖

    问：您本质上是位教育家。当今世界正发生巨大变化，您如何看待商学院以及其他形式经理人教育的发展？

    答：你知道，我们研究过的那些最出色的领袖，内心里永远是一个学生，我想他们一直把自己看作是所在领域的新手。他们一直在不断地提出问题。去哪里学习，是商学院还是经理人教育，这些都不重要。归根到底，关键是具备从实践中学习的能力。你可以从他人的实践经验中获益，这也是为什么案例分析法仍然是商学院非常有效的教学方法。

    我认为最重要的是一种终生学习的态度，也就是在70~85岁的这个年龄段，仍然有从出生到15岁这个年龄段的求知欲。如果你有这样的态度，那么每个15年的周期中你都在成长，学到像人生第一个15年一样多的东西。这与你在哪里学习无关，也并不等于说你拿到一个学位，就万事大吉了。

    我很幸运，能拥有很多伟大的导师。部分原因是我一直在寻找能够成为我导师的人。我希望向彼得·德鲁克（Peter Drucker）学习。让我惊讶的是，我第一次见他的时候，他已经86岁了，一见面就开始问我问题。当时我才37岁，而他却非常有兴趣向我学习，所以我等了很长时间才有向他发问的机会。他有时会拿着一张从前学生的名单，随机打电话给已经毕业工作了十年的学生。他会跟他们说：“嘿，我是彼得。最近怎么样啊？”

    我遇到过的一些非常出色的商业领袖都是好奇心很强的人。他们想要弄懂一些事情，他们想要挖空你的脑袋，他们总是试图把事物联系起来。他们明白一个道理：人们不知道的永远比知道的多。也许这也是“第五级领导”谦虚品质的一部分。认为自己很博学，跟认识到自己所知甚少，是有极大区别的。意识到自己的无知，就是谦逊的一种表现形式。

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问：如果要您给一家有全球扩张计划的中国公司提建议，您会建议他们雇用从国际商学院或美国商学院毕业的MBA和EMBA吗？您认为这重要吗？

    答：我认为这并不重要。重要的是招纳贤才，然后让他们承担起责任。他们可能有各自不同的背景。

    就拿宝洁公司（Procter & Gamble）来说吧。宝洁公司成立于1837年，此后尽管经历了巨大的变化起伏，但一直欣欣向荣。那时候还没有商学院呢！但宝洁却能够长盛不衰。一个很关键的原因就是他们一直注重吸收人才，并基于公司的价值体系、行为方式和不同的品牌培养这些人才。他们通过实践，不断检验谁才是符合公司价值标准并能够做出成绩的人。

    宝洁公司从1837创立时起就一直坚持这么做，那时它还是一家小公司。如今，宝洁从世界各地的商学院和其他各种学校招聘人才，但思想是一致的：招纳年轻的人才，让他们在宝洁的体系中一起成长，然后根据其表现出的实践能力，留住最优秀的人才。这至今仍是卓越企业长盛不衰的一大品质。

    所以，如果我现在是一家中国公司的领导，我要问的问题是：我们怎样才能招纳青年才俊，并且在实践中考验他们？这样当我们进军海外市场的时候，就能够在公司内部物色已经证明自身实力的人才，让他们肩负更多的责任。

    如果不这么想，那么总有一天，当企业扩张到一定程度，你将无法再找到合适的人才满足公司的发展需求。

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重温刺猬理念

    问：能说说刺猬理念及其对中国公司的重要性吗？

    答：首先来说说这个理念的本质。据我们的研究，能成功从优秀走向卓越的企业，都非常清楚如何将精力正确投入到三环重叠之处。

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第一，他们有极大的热情。第二，他们懂得自己在什么方面能做到世界顶尖。第三，他们明白什么是驱动其经济引擎运转的关键力量。

    如果你从个人层面来看，当你做一件自己喜欢并真正擅长的事情，对它充满热情，能够创造出人们愿意购买的附加价值，那就具备了成功的条件。我认为这一法则历久弥坚。无论是在200年前还是200年后，无论是在美国还是世界其他地方，这一原则都适用。

    没有热情，你就无法成就伟大。热情、再加上出众的本领去做你格外擅长的能带来回报的事情，这样飞轮就能转起来了。

    我仍然坚信热情的重要性。如果对所做的事情没有深厚的热情，没有一股无论多艰难都深信不疑、始终喜爱的非常精神，你将会因为缺乏韧劲而被摧毁。世界变幻莫测，非人力所能控制，没有热情，是不可能长盛不衰的。

    在今天这个正变得越来越残酷的世界上，如果你没有独特的优势，就会在竞争中落败。这个道理我认为无比真实，这也使得刺猬理念变得更为重要。

    第三，增加价值，驱动经济引擎。建造经济引擎越来越难，而且还常有变数，可能会被全球性力量、科技进步或是其他势力所破坏。然而，你得有能力回头找到真正的经济引擎，否则你总有一天会完蛋。所以，你不能只有热情和某个领域的世界最佳。你必须通过种种方式找到全部三个环节。

    我也开始思考，在别的文化中三环理论会怎么样。这纯粹只是假设，我还不确定其可行性，但也许还有第四环的存在，一个与特定文化相关的环。比如，在某个国家，这第四环可能是你与该国政府的关系，或是人际关系。

    有印度的朋友曾经告诉我，如果在当地有延续几代的个人或家族渊源，这会对企业的发展大有帮助。所以，这或许可以成为第四环。

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维护核心价值：阴和阳

    问：您说过，长盛不衰的卓越公司能够维持其核心价值，同时又能根据环境的变化及时调整战略。哪些跨国公司在这方面做得特别好？

    答：我能想起来的公司，有宝洁、强生（Johnson & Johnson）和可口可乐（Coca Cola）。他们的业务遍及全球。

    这个概念其实就是阴阳的概念。一方面是持续性，另一方面是变化；一方面是要保存、维持的东西，另一方面是要发展的东西；一方面是稳定的核心价值，另一方面是变化的方法、策略和结构。

    对于跨国公司来说（当然我认为这也适用于中国企业），核心价值是不变的，但要根据当地不同的情况采取不同的做法。

    有些公司、机构、大学或者宗教组织常会把传统和价值混为一谈，因而犯错。传统固然重要，但如果把传统看作是价值，那么自我更新能力就会受阻。传统需要变化、演进，而价值是不变的。