吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

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卓越公司的核心价值

    问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢？

    答：当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候，我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现，他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法，更新公司文化，进军新的领域，但价值体系却固若金汤。

    那我们就会问：有没有一套普遍正确的核心价值呢？我们发现，在形形色色的企业当中，没有普遍正确的核心价值。可能有些价值观在哪里都是错误的，但肯定没有一套价值观是绝对正确的。

    我们从中学到，有什么样的核心价值不重要，重要的是你的确有核心价值，知道自己的核心价值是什么，对此深信不疑，并长期保持不变。

    那么，我想说的关键问题就是，如何将这样的核心价值转化为一套机制。这是非常有效的手段。

    回到之前纽克公司的例子，肯·艾弗森构建的公司打破了钢铁行业利润不佳的定势，连年保持盈利。他特别重视平等，却并没有把这一价值写在纸上，他是这样做的：

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当纽克公司跻身美国500强时，公司总部的员工还不到25人。这一点传递出的信号是：公司的灵魂并不在总部。总部员工挤在一间租来的办公室里，只有牙医诊所那么大，里面的家具都很廉价，连肯·艾弗森都是亲自接电话。公司食堂就是街对面卖场里的一家小餐馆，名叫菲尔餐馆。公司员工拿的津贴比高管还多，完全倒过来了。

    年景好的时候，每个人都会获益。但有意思的是，利润下滑时，高层领导反而会承担更多损失，而不是相反。

    他们有完备的绩效机制，建立互相竞争的小组，组内工人的薪资与小组生产效率直接挂钩。在纽克，工作压力巨大，谁想来混饭吃而不是认真工作，那肯定待不久。第一年的职工离职率高达50%，但第二年就几乎降到了零。

    所以，回过头来看，并不是纽克公司的价值独一无二，而是他们能够将这些价值转化为一系列具体的机制，并持之以恒，使得这些价值真正发挥作用。这就是为什么纽克能够脱颖而出的原因。

    如果你是一名企业家或者你正创建一家公司，正在招募人才，那么你就要创造这种充满活力、独一无二的氛围。但关键问题是你如何建立起有形的机制，并与你的价值体系保持一致。不是一两个机制，而且一整套完备的机制。

    也并不是说，纽克公司的价值观更好。实际上，我们并没有在纽克公司发现什么价值宣言，看到的都是具体的行动。这样才能真正创建好公司，公司的文化才会变得独特。喜欢这种文化的就会留下，不适合的则会选择离开。

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团队精神可以后天培养吗？

    问：您之前谈寻找合适人选的时候讲到性格特征，提到合适人选的五个特质。但我注意到您并没有提到团队合作精神。有人说中国的教育体制并不擅长培养团队精神。您之前提到人的性格品质并不能教会，那团队精神也是如此吗？企业可以培养员工的团队精神吗？

    答：我相信这种相互依存的理念是可以教授的，也有事实证明。

    我最喜欢的创业故事之一就是联邦快递（FedEx），我知道联邦快递在中国的业务很庞大。但它早年的故事却鲜为人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美国海军陆战队的一员，在越南服过役。他从那段军旅生活学到，只有同舟共济才能经受住最严酷的考验。

    与此类似，我曾经问过一位海军陆战队将军，新兵训练营的目的是什么。他告诉我，目的并不是选出最强悍的人，而且告诉人们，在最艰难的环境下，每个人都会崩溃；所以生存的唯一方法就是互相帮助。这就是新兵训练营的真正目的。

    弗雷德·史密斯曾有过这样的经历，所以他很反感高管与非高管这样的区分，而更喜欢“风雨同舟”的精神。因此，他建立起了一个所有人都彼此依赖的体系。他相信你可以教会人们互相依赖的精神，这也是联邦快递公司文化的基石。

    我认为团队精神是非常重要的，但同时也是一种可以学会的能力。

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创造力和创新

    问：有观察家认为中国企业面临的最大挑战是创新，就是走向产业链的高端，不再只是低成本、外向型、缺乏强有力品牌的供应方。另一方面，您说过与基本准则相比，创新的重要性往往被高估了，至少在美国是如此。您认为这一思想适用于中国未来的发展吗？

    答：首先，有能力将创新和执行、创造力和准则结合起来，这才是最重要的。并不是说企业必须更有创造力，或者更守准则，而是要找到一种方法合二为一。如果一个企业非常有创造力，但忽略了基本准则，那它走不远；反之亦然。

    我先来谈谈创造力吧。我在斯坦福大学教课的时候，头两年有幸教授一门关于创造力的课程。这个课程的前提就是创造力并非谁都能附加于人的，而是每个人与生俱来的能力。

    看看5岁的孩子们。他们做的事情就很有创造力。但学校和企业却抹杀了他们的创造力。

    回顾历史，人类的创造力生生不息。我们生来就富有创造力，但后来我们渐渐掩盖它，扼杀它。人们之所以不让创造力继续发展，是因为他们内心有一种强烈的批判的声音：“哦，我不能这么说，那听起来非常愚蠢。哦，我不能去尝试，我会失败的。”或者由于严厉的自我批评，阻碍他们去尝试一些有创造力的事。

    这个课程的部分内容就是强调四点，以消除发挥创造力的障碍。首先，要相信自己是有创造力的。其次，你要消除内心阻止你发挥创造力的批评声音。第三，增强提出愚蠢问题的能力。第四，准确地观察实际现象，然后问自己这意味着什么，而不是依赖别人的想法，人云亦云。

    创造力一直都存在。我们只要将绊脚石搬开就可以了。

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多元化综合型企业：王者还是失败者？

    问：中国有不少多元化综合型企业。您曾经做过研究，对比过综合型企业和一些专业性公司。您能说说他们各自的优势和劣势吗？

    答：我之前提到了刺猬理念，即三环重叠：专注于自己最有热情、最擅长并且能驱动自身经济引擎的事。

    我认为不妨从这个方面来看综合型企业的问题。换言之，一家综合型企业是否注定是平庸的？

    我认为，事实上，有擅长做内容的刺猬，也有擅长业务流程的刺猬，有时这是在一个主题领域当中，我认为一般说来这样最好。

    根据我们的研究，多元化的公司也有成为卓越公司的，如通用电气、宝洁、强生和3M公司。

    以通用电气为例。在最鼎盛的时候，你很难看出他们有什么统一的发展主题，因为长期以来，他们发展了很多业务。但是，通用电气最擅长什么呢？是培养高管人才，将优秀的管理者变成卓越的高管，从而最终提高单位管理人才利润。这就是通用强大的人事系统，将人才从一个业务部门调到另一个，只要在通用这个体系中，他们都能成功。

    我常想，通用的宗旨究竟是什么？也许是为全世界培养CEO，这当然是句玩笑话了，他们不会这么说。但从某种程度上说，这就是他们的终极产品：卓越的管理人才。通用电气就是一个例子，它不只是一家综合型企业，其凝聚力在于后台流程和运营体系。通用电气就像是DOS操作系统，所有业务部门是应用程序，都必须与DOS系统相兼容。

    就通用电气所覆盖的诸多业务而言，它也可以算是个异类。

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再比如强生，它的每项业务的特点都大不相同，如制药、婴儿爽身粉、泰诺、缝合产品或人造膝关节，但整体运作非常好，因为强生这个综合型企业的发展主题是保健。

    宝洁公司的发展主题是日用消费品。

    而3M公司的业务就更加多样了，因为它的发展主题是将创造力运用到人们认为很无趣的行业当中，如砂纸、粘合剂等，但他们有统一的发展主题，那就是创新。

    3M公司是不是一个综合型企业？不是，它是一架创新机器。通用电气是不是一个综合型企业？不是，它是高管培养机器。

    如果你问我更喜欢围绕一个主题和内容的多样经营集团，还是擅长业务流程的刺猬，我会说两者都能成功。我喜欢有主题的公司，但的确没有主题也能成功。问题是几乎没有企业能做到。通用电气做到了，但从过去的历史来看，它是个例外。

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创业者和企业建造者

    问：您的研究主要关注大公司，这对于普通创业者有什么借鉴意义？

    答：还是回到《基业长青》这本书来，我们研究了很多历史上伟大的创业者，只不过后来他们的公司逐渐成长为大公司，但我们也研究了他们的起步阶段。

    我们研究了山姆·沃尔顿靠便利店起家的阶段。

    还有比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德创立惠普公司的时候，是在帕洛阿尔托市的一个车库里。事实上，我们看到了公司初创时的会议记录，是由打字机打出来的，上面写着：我们于1937年8月23日共同成立了一家广义上的无线技术工程公司，我们决定要生产自己的产品，而不是卖别人的东西。接下来就是这句很有意思的话： “对我们将设计、制造和销售什么产品的问题，暂未进行讨论。”这就是惠普公司的成立初期，他们甚至都不知道自己要生产什么。

    再看看波音的早期发展。当时比尔·艾伦为了维持公司业务，不得不去做二手家具生意，以便创造足够的现金流支持上世纪20年代第一批飞机的生产。

    万豪集团（Marriott）成立初期，威拉德·马里奥特（J. Willard Marriott）只有一个根汁饮料（A&W）的摊位。这就是万豪集团的起步。他起初的想法就是开一个买啤酒饮料的小摊。他不想再住在犹他州了，于是搬去了华盛顿，开了一个啤酒饮料摊。

    当我们回顾这些伟大创业者的时候，有几点很突出。

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在将一家小公司打造成一个卓越企业的过程中，他们承担创始设计师职位的平均时间是36年。所以创始人会很快被取代这种说法是错误的。他们会长期掌管公司，而且大部分人并不依靠外部资金。

    有人认为卓越企业一开始就具备充分的优势，资金充足，迅速获得成功，这种说法是错误的。大部分一夜成名的企业之前都有20年积累的成果。

    我们之前谈到了沃尔玛。当然，现在沃尔玛在中国发展得很好。然而事实上，山姆·沃尔顿在创建公司后的第七年才开了第二家折扣商店。公司成立25年之后，他拥有了38家店。他花了25年的时间才能拥有这么多连锁店。

    他们所有人都是花费了巨大的努力才推动飞轮开始转动的，一圈、两圈……他们完全依靠自己，懂得如何管理现金流，从一开始就在建立企业文化。最终，他们都做成了大企业，但大部分都是一步一个脚印走向成功的。

    有意思的是，我们总是认为创立公司首先要有一种好的想法。然而，当我们研究为何这些卓越公司如此与众不同的时候，我们发现这是因为他们懂得公司才是他们的最终产品。从一开始，他们就非常清楚自己在建立一种文化和体系，公司在未来可能会发展出多种业务，但公司本身才是最终产品。

    这与“我要制造一台电脑”或“我想做这个产品”完全不同。

    不那么成功的公司通常一开始就想做伟大的产品。而卓越的公司一开始通常有些不成功的想法，但他们从中吸取了教训。因为他们完全依靠自己，善于管理现金流，从家人和朋友那里得到资金支持，因此每一小步都为最终成就卓越的公司打下了基础。

    这些成功的创业者一开始并没有太大的优势。

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问：听您这么说，我想创始人起步时的动力通常都不是“我要去赚大钱”，是吗？

    答：是的。一开始也许有收入就不错了。他们的动力来源于创造。

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寻找导师的重要性

    问：您之前提到，在您的个人和职业生涯中，导师非常重要。这更多是个人努力的结果，还是和学校建立的导师项目有关？

    答：我20来岁的时候，意识到自己真的需要有人指导。我从父母那里没有得到太多指导。我记得有一次我在开车的时候听有声书籍，是已故美国总统哈里·杜鲁门的访谈记录。其中杜鲁门说了一句：“我可以确定的一件事就是，如果到30岁你还分不清对与错，那你这一辈子也别想弄清了。”

    当时我大概25岁，听到这句话，我把车停在了路边，对自己说：我只剩下5年时间了。所以，我想到了一个主意，那就是成立个人董事会。公司有公司董事会，但我认为我需要一个个人董事会，由我自己来选择一些我真正尊敬的人。

    我拿出一张纸，画了一个像会议桌似的椭圆，然后画了七个座位。第一个座位上坐着我的妻子乔安妮（Joanne）。接着我把其他的座位也都填上，一边填一边想究竟希望谁成为我的个人董事会成员。有些人根本就不知道自己在我的个人董事会里，但他们的确对我有非常深远的影响。

    我是根据人品，而不是成功与否来选择的。有一些的确是功成名就的人，但这并不是我选择他们的原因。公司招聘员工看人品，而我选择导师也是看人品。这些人对我的人生影响巨大。我会认真想象他们会说什么，而且如果有机会的话，我会亲自问他们，和他们保持联系。

    从那之后，我发现导师的指导对我是一种巨大的恩情。如果你有幸拥有非常好的导师，那么你也有指导别人的责任。