吉姆·柯林斯与中国企业领袖谈领导力

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企业社会责任在中国

    问：根据过去九年关于中国企业家对企业社会责任态度的年度调查，我们发现越来越多的企业认识到，增强企业社会责任可以提升公司业绩。您认为在中国企业走向全球的过程中，这会成为一种优势吗？

    答：首先，根据《基业长青》中的实证研究，并不是所有卓越的公司都将社会责任作为企业价值体系的一部分，但有些公司是这样做的。

    拿我最喜欢的美国公司之一——巴塔哥尼亚（Patagonia）来说吧。它的创始人伊冯·乔伊纳德（Yves Chouinard）是个很有趣的人。在上世纪六、七十年代，攀岩者需要借助岩钉。他们会带着金属长钉和锤子。我记得我第一次攀岩是在1974年。我们要将岩钉敲入岩石里，一直发出“乒乒乒”的声音。如果越往深处凿，它发出的响声越尖，那就说明岩钉打得越结实，把绳子栓上去就越牢固，这会让你感觉很好。

    但问题是，如果一座山有上千人攀爬，那么岩石上就会有很多岩钉。即使下一个人把这些岩钉撬出来，石面上仍会留下很多孔。

    伊冯·乔伊纳德的公司生产岩钉，他发现了这个问题，说“这是不对的”。在上世纪70年代初，他的公司就发表了“无痕攀岩宣言”，并研发了新的攀岩用具，既可以坚固地插入岩石中，又不会给岩石表面留疤。乔伊纳德领着一队攀岩者开始改变攀岩方式。在我开始攀岩两年后，我就再也没用过岩钉。今天，我们基本上都是无痕攀岩，几乎不会在岩石面上留疤。

    如果你问伊冯，这是否是他的商业战略，他会说“不，我只是觉得以前的做法不对”。在认识到问题之后，他会进一步找出解决方法，并让人们看到他的解决方法。

此后，巴塔哥尼亚就成了世界上最成功的户外体育用品公司之一。

    所以，对于企业社会责任，如果你只是随大流，那你就没抓住要点。如果你像伊冯一样，意识到某些事是错的，因此设法做出改变，那将会是强大的推动力，因为这是你真的想要去做。企业的成功和从企业社会责任的角度看待世界，这二者之间并不矛盾。

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超越股东价值

    问：您在书中提到，那些长盛不衰的卓越公司不仅仅是为了给股东带来回报。他们还有更高的目标。有没有公司一开始并没有这么高远的目标，但渐渐转变，去追求更高的目标？

    答：首先我想澄清一点：并不是说那些公司都一直怀有远大的目标，只是说他们的目的不仅限于赚钱。

    就像威廉·麦克奈特（William McKnight）建立3M公司时一样，他的初衷就是通过创新来解决问题。如果你问他这会对世界产生什么影响，他会说“我也不知道。我所知道的就是，如果不创新我们可以赚这么多钱，而在创新之下，我们可以赚那么多钱。我们只是认为后者更酷，因为创新就是我们的宗旨。”

    再比如，索尼公司它于1945年在东京一栋被炸坏的大楼里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的时候，日本百废待兴、饱受耻辱。他们的目的就是改变日本产品在全球市场上质量低劣的形象，进而提升日本的国家文化和地位。当然，他们起初做的电饭煲等产品失败了，但他们有着更高远的目标，这与整个民族休戚相关。

    再来看看雅芳（Avon）。 钟彬娴（Andrea Jung）曾谈过雅芳的意义所在。对她来说，雅芳不仅仅是做化妆品，而是为全球女性创造难以企及的创业机会，让她们能够自立自强。

    我认为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也不只是为了追求股东财富最大化。

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我最喜欢举的一个例子就是纽克钢铁（Nucor）。他们的目的不是通过钢铁使世界变得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）内心深处对等级制度的深恶痛绝，痛恨以不同的态度对待管理层和工人阶层，仿佛管理层就高人一等。

    他认为这样的做法是错误的。他讨厌这样。他认为这是在贬低他人。

    所以，当他开始在纽克组建自己的“制球部门”时，就建立了以平等为核心的部门文化，树立了“风雨同舟”的精神。如果某一年业绩不好，经理人受到的损失会比工人更多。他想做的就是尽最大努力消除等级差异。

    刚开始，这种文化仅限于艾弗森所在的部门，并没有在全公司推广。当时公司产品众多，正走向破产边缘。

    所以，董事会力图寻找表现出色的经理人，他们发现艾弗森的部门非常成功，便决定“肯，你就是下一任的CEO”。

    然后，他将平等的精神推广到全公司。当时是1965年，35年以来，公司没有一年是不赢利的，这在钢铁行业是个了不起的记录。纽克从灾难边缘崛起，成了美国最盈利的钢铁企业。

    这种平等精神并不是1920年公司创立之初就有的，而是艾弗森1965年成为CEO后才提出来的，但自那以后，公司一直秉承这种精神。

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这从另一个角度说明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目标就是追求利润和现金流的话，那么这样的公司只能流于平庸，可能顶多算是优秀。

    以戴维·帕卡德为例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任务就是做出技术贡献，让产品运转得更好。如果不能对技术有所贡献，惠普公司就不应该去做。就这么简单。

    但他也曾说过，惠普的业务必须有足够的利润和大量现金流，因为他们不想负债。惠普要靠现金流来提供资金，因为他不希望公司看债权人的脸色。

    那么，到底哪个才是戴维·帕卡德呢？两者都是。如果只是谈远大的目标，没有实际的业绩，就不可能成就一个的卓越企业。只有将两者结合在一起，企业才能长盛不衰。

    正如彼得·德鲁克所说，“好的意图并不能成为无能的理由。”

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卓越的领袖直面残酷现实

    问：你写了很多文章，强调CEO和董事会直面残酷现实这一点非常重要。这在任何文化中都是一个挑战，尤其是在中国，因为中国人倾向于向高层隐瞒坏消息。CEO们怎么做才能确保可以直接了解残酷的现实呢？

    答：这一点如何强调都不为过。在《再造卓越》一书中，我们发现一个可怕的事实，那就是企业可能已经在衰败了，但外面看起来还很健康，完全没有意识到残酷的现实。

    所以，领导者怎么做才能了解残酷的现实呢？

    首先，允许人说话和听到真话之间有很大区别。卓越的领袖往往指出问题，而不是仅仅陈述事实。

    这是非常实用的方法，任何领导者都可以使用，也就是问问自己：我提出的问题和陈述的事实的比例是多少？

    其次，在提出问题的时候，不要问他人的观点，而要问经验事实，要问“实证证据是什么？”

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卓越公司如何倒下

    问：在《再造卓越》中，您概括了曾经辉煌的公司衰落的五个阶段。您认为这在不同地域、不同文化中都适用吗？

    答：我一直对企业如何自取灭亡很感兴趣，因为在研究中，我们看到一些公司曾经辉煌一时，最后还是衰败了。这是非常可怕的，因为如果这些卓越的公司也会衰败，就意味着任何人都是脆弱的，无论你曾经多么成功。甚至过去越是成功，你就越该担心。

    当我们观察这些企业时，我们发现企业的衰败有五个阶段。与人患癌症很类似，很多人有家人或朋友罹患癌症的经历，癌症的发展就有好几个阶段。可能外表看上去很健康，但实际已经患病。事实上，我们研究的案例表明这同样适用于公司：有的公司看上去不会垮，但直到病情发展到第四阶段，人们才知道这个公司有麻烦了。前三个阶段，他们外表看上去一直很健康。

    然而，不同的是人罹患癌症不完全是自己造成的，而公司通常都是毁在自己手上，至少我们的分析得出了这样的结论。

    在资本主义体系或瞬息万变的市场中，没有什么定律表明成功之后必然会走下坡路。但是，人们在成功之后若变得非常高傲自大，那问题就来了。

    所以，衰败的第一阶段是傲慢。我一直很喜欢古典学教授J·卢夫斯·菲尔斯（J. Rufus Fears）给“傲慢”下的定义：“会对无辜者造成伤害的蛮横的自大态度”。这个定义来源于古希腊。我们可以看出骄兵必败这个道理在几千年前就相当普及了。

    对公司而言，处于傲慢阶段的表现之一就是无所畏惧，不再担心失败也许近在眼前。当你认为成功理所应当，成功全部归功于你，自己真有那么了不起，对着镜子说“我们之所以成功，是因为我们是最棒的”，那你就有麻烦了。

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事实上，当你认为自己伟大的时候，就已经不再伟大了。所以，第一步就是要在顺境中保持谨慎，意识到你也许只是运气好，自己并没有那么棒，只是碰巧走运……一直保持着如履薄冰的心态。

    还有两种行为也是第一阶段的典型表现。一是对于你所做的事情和做事方式越来越自满，而不去弄清楚你为什么要做这件事，以便必要时随机应变。换言之，应当弄清楚你做事的目的和成功的原因。

    第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望。他们常会忘记，下一个伟大的业务很可能是自己已经成功的业务。一旦他们取得了成功，他们就想要开始新的冒险，探索新事物，而不再去管之前的业务，这就是自满的突出表现。

    而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的“飞轮”（参见《从优秀到卓越》一书中的飞轮效应——译注）。

    第二阶段就是“毫无章法、盲目扩张”。我可以想象，在中国，经济飞速发展，机会俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就会惊讶地发现，当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，这些公司很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。让我来从三个方面解释一下。

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首先是我所说的帕卡德定律（Packard's Law），我认为它道出了管理的精髓。戴维·帕卡德是惠普公司的创始人之一，他曾说过一句有趣的话：一个卓越的公司更可能由于机遇过多、消化不良而倒闭，而不是由于机会匮乏。

    我想，也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良。

    帕卡德定律指出，如果企业的利润、规模、复杂性和新项目增长过快，导致关键岗位没有合适的人才来实现这种增长，就会失败。

    所以，增长的制约因素并非外界机会，而在于关键岗位能否找到足够多的合适人选。如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围，就要自律地对增长说“不”。

    第二，盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长。合适人选不需要太多规章约束，但如果关键岗位上合适的人越来越少，那公司就不得不开始订立各种规矩。合适的人选就会不满这种官僚风气，因为这不是他们所追求的。

    第三点与“刺猬理念”相关，也就是“三环理论”。缺乏自律的领导会说“我们要大胆尝试未经检验的伟大想法”，比如巨额收购或大胆涉足新领域，但这完全经不起“三环理论”的检验。要么公司对此毫无热情，要么无法做到世界最好，或是有悖于核心经济引擎。只要有一条不符，那么你就是在盲目追求增长。

    关键要在公司规模、复杂性、利润和机会增长的同时加强自我约束。

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为关键岗位物色合适人选

    问：在《再造卓越》中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢？

    答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业，人们很难产生热情，如大宗商品、钢铁、食品杂货，但的确有人对这些行业非常有热情。

    同时，他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

    最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。

    我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。

    在《从优秀到卓越》中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。

    我们一直问他们这个问题，但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

    他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。

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关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”

    第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

    第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

    这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

    职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。

    纽克公司的例子很有意思，他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做，就是因为那里有着浓厚的农业职业道德，至于炼钢的技术可以慢慢教。