供应商考核 KPI指标

江南才子

A． 来料批次合格率＝合格来料批次/来料总批次＊100%；
    B． 来料抽检缺陷率＝来料抽检缺陷总数/抽检样品总数＊100%；
    C． 来料在线报废率＝来料总报废数量（含生产时报废）/来料总数＊100%；
    D． 来料免检率＝来料免检的种类数/供应商供应的商品总种类数＊100%；
    E． 成本指标：如价格水平、报价的及时性和客观性等；
    F． 供应指标：交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。

    对供应商的评价涉及到的应该是一套严谨的评价指标体系来进行评价的。

    涉及的内容应包括：

    供应商的评估是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评估，而且评估的内容是与具体采购的要求相关的。但综合目前国内外相关企业和学者的采购管理实践，普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。这些方面的内容也会因不同的使用者和评价资料获取的难易程度有所不同。

    1． 财务

    财务指标是评估供应商的重要指标。通过选取相关的财务指标可以有效的降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反映供应商自身的成长性。

    建议评估的方面如下：

    企业过去3年或3年以上的年营业额；
    超过3年的利润率以及毛利和净利之间的关系；
    固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率；
    借贷尺度以及资产负债率；
    企业有无财务资助者或类似的保证方；
    是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。

    是否该企业所拥有的大客户数量少，如果一个客户不再下订单，那么企业就可能陷人财务困境。

    通常，公司内部的财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内的年度财务报告和分类账目来进行评估。

    供应商的信用报告也可以从银行提供的信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。

    2． 生产能力

    生产能力的定义是：在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。

    能力是一个模糊的概念，因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。例如，有些厂的生产能力是以每周5天、每天一个班次来体现的，或以每个月最高2000单位产量来体现。生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高，供应商应该注意考虑以下几个方面：

    一个正常工作周期的最高生产能力。

    现有生产能力超载或欠载的程度。源源不断的订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问；也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。

    如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求。

    用在主要客户的有效生产能力的百分比。

    如果买方与潜在供应商达成了供货协议，那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比是多少?这个数值也可以用年产量来计。需注意的是，应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。

    供应商使用什么系统来安排生产计划?

    3． 生产设备

    生产设备的评估取决于评估的目的。例如，要评估生产机械，取决于生产什么产品。总之，应该注意以下几个方面：

    供应商是否拥有制造所需产品的全套机械设备？
    若有设备上的短缺，将如何克服？
    设备是否先进，是否妥善保养维护? (机器故障会影响交货)
    工厂设备的布置是否合理?
    是否有明确迹象显示有较高的厂房管理水平？
    供应商是否应用了诸如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、或柔性制造系统(FMS)等软件?
    是否有健康和安全措施的规定?

    4． 人力资源

    如果企业人力资源的状态，对一个企业的当前状态以及未来状态产生很大的影响，所以，应该从供应商那里获得下面的信息：

    一线生产者和管理员工的人数及比例；
    人力资源的利用情况——是每个员工都有效利用，还是有多余人员无所事事？
    管理层人员的姓名、职称、学历、资格和经验；
    是否拥有完整的管理和行政人员的培训方案；
    团队精神和权利下放的激励程度；
    企业员工的流动数量；
    员工对企业的态度，对满足客户需求的关心程度；
    企业文化的主旨是什么？员工们是否知道？

    5． 质量

质量是采购方最为看重的采购因素之一。因此，对供应商的选择需要了解供应商对质量方面所做的工作和保障体系的建立情况。

    供应商是否达到某种质量认证标准（国标、ISO、行业认证）等？
    供应商是否有产品达到某种质量标准或认证？
    供应商了解和贯彻全面质量管理(TQM)概念的深度和广度如何？
    是否已具备检验和测试所购的物资材料的方法步骤？
    供应商具备哪些检验和测试手段？
    在质量方面采用什么样的统计管理和控制方法？
    质量控制是否包括对分包商的鉴定？
    供应商是否能够保证买方可以放心地免除进货时的检验?这一点对“及时供应”特别重要。

    6． 产品表现

    对非标准类产品的供应商的评估是至关重要的，例如建筑项目或计算机系统的安装就属于这类。此时需要询问以下问题：

    供应商有没有承担过同类的项目？
    供应商正在进行的项目是什么？
    这些项目的显著特征是什么?
    有没有可能引进任何改进或创新?
    供应商能引用一些什么样的客户做评判者?

    7． 市场营销能力

    营销观念是以市场需求为导向吗？
    广告的投入情况和分布：电视、电台、制纸媒体、互联网？
    竞争对手和市场竞争策略；
    售后服务保障的体系建设情况和措施。

    8． 环境保护和职业道德方面的因素

    国家环境方面均具有相关法律法规，IS014001提供了环境保护政策的指导。如果适用的话，供应商应该制定相应配套的环境保护政策和方法步骤。还可以提出下列相关的问题：

    有没有专人负责环境管理？
    至今为止，物资材料，如木材等是否来自可靠的货源?
    供应商产品的生命周期成本是多少?
    供应商是否安置了将废物降至最低的设备?是否具备废物处理和再循环的设备?
    供应商所提供的产品是否有节能的效果?
    对控制危险品和控制妨害公共安全的物品做了什么样的安排?

    职业道德方面的问题包括：

    供应商是否有相关销售和采购的道德政策?
    由谁负责政策的实施?
    有无确保客户所提供信息的保密性的指导意见和方法步骤？
    在收受礼品和接受款待方面的原则是什么?
    在有利益冲突的情况下，又有什么样的处理原则?

    9． 信息技术

    通过互联网进行采购交易已经是大势所趋。在辨析新的供应来源；搜寻产品信息包括产品、价格和送货、订单跟踪以及获取技术咨询和售后服务方面互联网和电子商务发挥着无可比拟的作用。

    通过以下的问题就可以知道供应商在电子商务的应用和开发方面的程度。这些问题是：

    贵公司有没有网站?
    网站提供什么信息？
    贵公司的电子商务能处理什么样的业务活动？
    贵公司是否是通过
    ——减少或免除文档工作?
    ——缩短订单周期?
    ——减少库存?
    ——提供有关产品和库存的实时信息?
    ——提供合作计划?
    ——集成供应链运作?

    另外，在调查了解中还需要对供应商本身的供应部门进行一定的了解，了解其采购战略的制定、实施和部门运营状况。当将其纳入采购战略合作伙伴的时候，其采购管理的水平势必会对产品质量、生产满足供应程度、产品价格产生重要影响。

Aaron

KPI指标（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

Aaron

（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说，KPI考核的实质在于：

从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。

从管理成本来看，KPI考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市常

从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基矗KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。


然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?和这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

Aaron

（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

Glen

KPI做起来还好，但是要看结果好与坏是否有补偿差异！