【我的质量之路】质量经理养成记 --从菜鸟到QM

qiqiao1314

真棒，给你点赞！

jiaping4368

质量经理养成记（14） SQE篇（二）

新入行自己不擅长的领域，保持谦虚的学习的态度是必要的，只有放低姿态承认自己的不足，别人才愿意教你。刚入职T公司的时候，我就是这么做的，所以结交了Alan这位亦师亦友的好伙伴.

Alan在质量管理方面他对我的影响仅次于带我入行的师父。他曾是日本TTK的项目工程师，在航空制造业做过一段时间的质量管理，在是T公司的资深SQE，现在厦门ABB做采购经理。如果说师父的优势是专精，他的优势是知识面广。TS16949、5大工具、QC大手法都是、六西格玛等相关质量理论知识也是和Alan接触后才正式开始系统性的自学。那段时间我对“呵呵”两个字特别敏感，我们日常讨论的时候，每当表现外行了，他就会用这两个字来回应我。然后我就知道哪里可能说错了，回头马上就找资料去学。这样的状态一直持续了大半年，我才做到和他交流时不被鄙视。

在T公司任职SQE初期，大部分时间都是在出差状态，主要工作就是供应商的现场审核、关键件的验收放行、定期检查供应商的改善措施的执行情况。正式接手工作之后，我并没有直接开展供应商审核类的工作，而是先着手关键件的验收放行和跟踪改善对策的相关工作，先把各类零部件供应商走访一遍，了解优秀的供应商的质量控制手段，然后才开始介入供应商的现场审核。

先总结一下我平时正常情况（验收类&改善类）出差的工作细节，说不定会大家有帮助。

验收&改善篇：

A.出差前准备

--最新版的工程图纸和技术要求。

--最新状态的检查表（包含变更项目）

--供应商质量问题收集汇总（内部共享资料库累积了大量的NCR）

--向IQC、QE收集供应商改善建议

--订车票或机票，酒店。

--排好工作计划，通过采购部提前发送到供应商处。

B.旅行中

--伸手要钱：身份证、手机、钥匙、钱包。

--出差专用包。我专门准备了一个出差专用背包。出差需要的证件平时都放这个包里，配了备用钥匙，还备了一套干净的衣物。需要出差时拎包就可以走。

--备用电池、充电宝。（但是手机电池还是可拆的）

--办理入住手续。（先安顿好了再开展工作，很重要，有次出差折腾到很晚，超过了预留时限，找不到地方住，最后睡供应商家里，非常不便）

C.工作开展

先找到供应商负责人，讨论、调整工作计划，再开展工作。

C-1验收类：

--与供应商核对工程图纸和技术要求

--检查相关仪器仪表是否在校准期限内。

--对照检查表展开验收。见证检验为主并随机挑选项目亲自检查。

--协同供应商出具验收报告，确认无误后签字。

C-2 改善类

--与供应商确定最新状态的工程图纸和技术要求

--往期问题的关闭确认，并拍照作为证据。

--新发问题的说明，提出改善时限要求。

--QE、IQC建议的提出

--供应商痛点、难点的搜集

--形成书面的会议纪要，确定双方需开展的工作事项及完成时间，双方签字。

D.总结及报告

工作完成之后，写一份总结报告，提交给质量经理。关闭任务的同时，告诉他你接下来开展的工作需要他怎么支持呢。

一般分两部分，一部分是工作开展中发现的问题和你的处理措施，另一部分是接下来你打算怎么干？如果QM提出了他的意见，那可以及时调整，如果没有意见，那就可以接着做下去了。

之所以把验收&改善合在一起，是因为这两项工作是可以同时开展的。除此之外还有一个共同点，就是这个阶段的供应商已经正式供货了，已经有了良好的合作基础，你要做的就是往更好的方向引导。

敲黑板划重点：

1.出差的时候只是做了一个确认的过程，跟踪和推动都是平时要做的事。如果供应商的产品自己都没验收，或者改善事项供应商内部都没结案的情况下，不要草率地跑过去。

如果你真的就这么草率地跑过去了，会有两点后果：

--浪费公司的资源和你自己的时间；

--报告会很难看，出了躺差，啥事都没解决，直接反映出你的工作能力不行。千万不要想着在报告上弄虚作假，一步错，步步错。信任是一步一步建立起来了，但是破坏的时候只要一份假报告就够了。事情搞砸了，大胆承认还是好同志，如果发生欺骗，导致别人不相信你的时候，你的工作就毫无意义了。在T公司这样的人是会被直接开除的。

2.签字之前一定要逐项确认信息。尤其是验收报告里面产品的编号和数量信息。你的签名的价值，跟你的重视程度成正比。

3.会议纪要。工作结束后花0.5-1小时把会议纪要打出来签字是必要的。生活中要有仪式感，工作上更是如此。把需要处理的事项逐项列出，让供应商负责人签字，推动工作的主动性就会高一些。口头沟通完的事情如果没形成书面文件，最终也就只是说说而已。

在T公司，SQE在新供应商导入的时候具有否决权，所以在供应商现场审核的时候，SQE是占主导地位的。相应地，如果由于审核疏漏，供应商量产之后给公司造成重大质量损失，主要责任也是由SQE来承担。这就是我为什么我自己前期不急于开展供应商审核的关键原因。当然，不是说你不去审核，公司就可以配合你的计划不开发供应商了。我能这么做有一个最重要的原因是有大腿可抱，这个时期的供应商审核都是由Alan来主导。

在此期间我也作为Alan的审核组员去参加过几次审核，整个流程还是比较熟悉的，欠缺的只是经验积累。当时整个公司就两个SQE，不可能每次审核两个人都去，一方面是审核以外还有很多工作要做，另一方面是，两个SQE同时审一家供应商有点资源浪费了。偶尔跟着学习可以，每次都去的话，预算会超支。

更多的时候我是通过和现有供应商打交道的过程中去学习相关零部件供应商的好的管控手段。见识多了，发现问题的能力就随之提升了。

coollmy

写的比较审核

YHLG0212

友谊的真诚 发表于 2020-3-25 10:57
当时写的时候没有考虑几个主题，那样就可以不用这样了，整理到一个帖子里看也省的一篇篇看了。

实在不容易 ...

个人感觉，写得非常细节化，很适用。文笔很棒。质量优秀人才，学习榜样！祝工作顺利，步步高升为总监！

友谊的真诚

YHLG0212 发表于 2020-4-6 23:14
个人感觉，写得非常细节化，很适用。文笔很棒。质量优秀人才，学习榜样！祝工作顺利，步步高升为总监！ ...

嗯，感觉棒就好！可以好好消化下，以便此经验可在后续的工作中运用到。

qiqiao1314

不成功的人原因千奇百怪
成功的人却是相同的：努力+坚持+用心
加油加油！

jiaping4368

qiqiao1314 发表于 2020-4-8 09:47
不成功的人原因千奇百怪
成功的人却是相同的：努力+坚持+用心
加油加油！ ...

与其说成功不如说是成长，所有的成长都是伴随着痛苦的，个人的能力也是从克服困难中提升的。
即便是碰到好的机会有了职位的升迁，也是要面对困难和痛苦，哪怕晋升前是你自认为能力足够，但是实际上还是有欠缺的，需要你自我磨砺提升才能匹配的上升职后的岗位。
所以，对于有上进心的伙伴，我的建议是，先想清楚自己的目标是什么，然后不断的朝着目标方向挑战着去做超出自己能力范围以外的事情，在痛苦和困难的磨砺中不断试错，这是成长的最佳的途径。不要去计较工作上的投入和薪资水平不对等，综合能力的提升才是你最大的收获。

jiaping4368

质量经理养成记（15） SQE篇（三）

好的开始是成功的一半，一开始就做对很重要。尤其是作为主导者，你如果第一次就做好了，接来别人就会更愿意配合你。后续事情开展就顺畅了。如果是刚开始没做好，即使你马上纠正过来了，想在让人对你改观，对你信服就要需要一个长时间的过程。我第一次带队审核的时候计划做得比较周密，预留了时间应对突发情况，回程安排多预留了2个小时，所以哪怕是审核超时了，我们还是顺利回家了。我不确定同行人员对我审核过程的专业度是否认可，但是我制定的审核计划，他们还是大为赞同的。

以下是供应商审核相关工作步骤的分享。

A.出差前准备

--发出审核评价表，让供应商先填写自评后回传。

--要求供应商提供以下资料，并进行审核：

-供应商公司组织架构

-产品相关的生产设备清单；

-试验/测试设备清单；

-工装清单；

-量检具清单。

先确定供应商是否具备基本的硬件实力。再考虑是否安排现场审核。正常基本要求都达不到的话，正常不会浪费时间和资源去做现场审核。

--确定出行人员和出行时间，制定行程计划。

--确定分工，制定工作开展计划

B.旅行中

统一作息安排。避免因个人原因拖了整个团队的后腿。

早上几点一起吃早餐，几点出发，午饭、晚饭的安排，晚饭后如果有统一行动，也要事先约定好。虽然只是简单的几句话，但是有做很没做的区别还是很大的。

尤其是有些还不适应出差的工程师，晚上没休息好，第二天状态会很差。可能早上会迟到，审核过程中还会打瞌睡。一般碰到团队里有这样的成员，我会把早上的出发时间延后1小时。早上1小时的睡眠足够撑过一整天。

C.审核开展（80%的时间在现场，20%在会议时。）

--简单的公司介绍。如果你公司本来实力就很好，简单介绍一下可以让供应商更认可你。如果公司知名度不高，就更要宣传了。最尴尬的是审核完了别人还不知道你公司是做什么的。

--审核计划的简单介绍。你要做什么提前告知，对方才可以更好地配合你。

--供应商自我介绍。安排计划的时候就要预留1～2小时的时间给供应商做介绍。其实这已经是审核开始的部分了，这个时候就要对照评价表做记录了。

--审核开展。

参与审核的成员就自己擅长的领域分工展开审核，人手一份审核评价表，给他们做记录。

--对照评价表，逐项评分，并收集相应的证据。

审核过程中有几点我们是比较重视的：

--供应商自评、供应商介绍、现场内容都一致的情况下，信息相对来说是比较真实的。如果自评和介绍的时候内容相互矛盾，现场审核的时候就需要重点关注。

-对照CP和SOP，审核工艺的合理性以及过程质量管控的有效性。

-必须确定现场的关键工序相关的设备等硬件是否和提交的资料一致，状态是否良好。

-关注生产节拍，如果工艺流程设置看上去合理，但是员工作业却整体都不流畅，那一定要深入去挖掘。说不定是供应商为了通过审核故意装样子给你看的，他们实际的作业流程可能完全不是那么回事。

-尽可能地多拍照片。一张好图胜过千言万语。

-审核过程中发现的问题时，一定是当场告诉供应商哪里不符合，并当场记录。供应商如果有异议，也必须当场说明清楚。脱离了当时的那个现场，任何的解释和申辩都可能扭曲了事实。

-正常以半天为节点小组内部做一个沟通，发现意见不统一的时候可以马上验证，等到审核完回到家里才总结就晚了。

--审核报告。

评分表+问题记录/说明+照片先汇总，作为审核的证据统一保管，方便审核报告的编写。审核报告一定要尽量写详细，尤其是行使否决权的时候，问题的说明和风险评估一定要写清楚。要让人信服。尤其是碰到项目时间紧又没有找到合适供应商的时候，采购部会想尽一切办法向SQE施压。而详细的审核报告可以帮你免去很多口舌。

我就碰到过一次被采购部施压的情况，人家把总经理都拉出来当助力了。那时候是中方指派总经理刚上任，为了推进保证项目进度打算放水，报告提交上去之后，我拒绝在供应录入评审单上填写同意录入的意见，而是反馈存在极大的风险。我的上司-质量经理也同意我的做法，拒绝签字。结果总经理越过我和质量经理直接在审批单上大笔一挥就把供应商给录入进来了。后面真的出了问题，产品组装成部件后吊装的过程中零部件失效断裂。幸亏没出造成人员伤亡，不过后续的零件拆装、库存清退一系列的动作下来，不单耗费了大量的人力物力，项目的进度也严重滞后了。虽然是经过总经理同意的，不过后面追责的时候采购部还是把责任都揽了下来。

中美的差异还是会有的，换作是他的前任-美方总经理，承认错误是再简单不过的事情，但是中国的高层领导都过于重视自身的权威，太过爱惜自己的羽毛，反而不利于公司良性发展。完全依照流程做事的原则，也是在他身上开始被打破的。对公司后续的运营也造成了不良的影响，这是后话。

我那份审核报告在追责的过程中很好地保护了我，同时因为质量事故的发生，也让我的工作受到了公司的加倍重视。

jiaping4368

质量经理养成记（16） SQE篇（四）

供应商审核的经历让我不断的接触到各种形形色色的生产现场，见识多了，经验就丰富了。经过一段时间的积累，我只需要花5分钟时间现场转一圈，不用任何询问，只要稍微留意一下员工做事的细节就能在心里对供应商质量管理水平进行准确的评价。而且评价结果和正式审核结果偏差不大。

我们的供应商主要集中在沿海城市，北边到了山东、难道深圳南东莞，最多的还是在长三角地区。任职初期我喜欢把出差时间安排在周三至周五，这样工作结束之后就可以利用周末时间感受一下当地的风土风情。

在我审核的所有工厂中，评分最高的是常州的一家德资工厂，博士力士乐在中国的液压精密部件的研发生产基地。这家公司构间了一个非常完善周密的内部质量管理体系和流程，而且不管是IE方面的人体工程学还是生产过程中的防错手法，对方都做非常到位，简直到了让人叹为观止的地步。自动化产线的不做介绍，因为做得好的都大同小异。我要分享的是涉及人工作业的部分。

产线手工作业防错。手工作业的工位上有一款14寸的液晶显示屏，里面投放的作业指导书的内容和变位工装、工具、料盒上的传感器是联动的。你做到哪一步，屏幕上就会用3D模型显示对应的装配点和要求。员工必须按照屏幕上的指示来操作，否则会触发红灯警报。警报只有当班主管才有权限解除。

分享一下最常见用螺栓锁紧阀块的一个步骤。变位工装复位，把阀块放上去，传感器反馈了重量和变位工装的位置信息，这时候屏幕显示安装面的视图，同时要装配的螺栓孔的位置会有一个红点闪烁，提示你螺栓要在这个位置，然后你取螺栓的时候触发了料盒上的计数感应器，用电动套筒锁紧的时候，对应的扭力值自动传动到系统，判定扭力合格，显示屏上对应的闪烁红点就变绿点。如果不按程序设定的要求和步骤作业，比如说拿错螺栓、前一颗螺栓没锁紧就去拿另一螺栓，螺栓没有全部锁好就去动变位工装。都会触发红灯警报。

其实这样的设置有变态，不给员工按个人喜好自我发挥的空间。但是只要员工适应的这样作业方式，效率是很高的。我在现场呆了一个小时左右，没有遇到红灯警报。如果不是接待人员特意演示违规作业触发红灯，我都会以为这些装置是装样子的。

人体工程学方面，值得借鉴的是，这家里的工厂里面的作业工作台都高度都是可调的，考虑到每个人的身高不同，要保证所有人都能在最合适的站姿下作业。重点介绍一下外观检验台和打磨返修工作台。

外观检验台顶部是多光源的照明，右侧设一块屏幕滚动播放外观缺陷图片，有些工件要求局部范围内不允许有任何划伤，他们的做法是用对应的塑料卡板靠在工件上锁定待检区域，划伤是否在区域范围内一目了然。

返修打磨工作台底部是栅格状，下设水槽，打磨出来的粉尘会在水槽中沉降，另外有吸风装置抽走扬尘，改善打磨工人的作业环境时，保证了整个车间的清洁。

干净、整洁、有序，只是我在生产现场最直观的感受，包括对方自认为做的最差的金工车间也是如此，虽然用的是普通车床，但是工程师通过合理的结构设计使用薄钢板做成铁屑收集装置，并使用输送带结构把整个车间的铁屑等废料集中收集到废料箱内。整个车间的地板上看不到一片铁屑。

除了生产现场的细节管理让人叹服之外，参观完研发中心后，对方的设计和质量管控的理念我也深感认同。以“零缺陷”为最终目标的PPT介绍什么的我就不说了，就讲几处我亲眼看到的细节给大家分享。

--为了让自己新研发的液压系统能够更好地提升客户的挖掘机产品的工作效能，他们在开发初期买了一台客户的挖掘机进行试验验证，在优化自身系统的同时，向客户提供挖掘机相关结构的优化建议。研发中心边上居然设置了一大片试验场地，我去现场审核时，刚好看到一台龙工的挖掘机在试验场地作业。

--可靠性试验，新采用的产品结构，如液压油缸的活塞、开关等，即便没有相关国家或行业的标准要求，他们也会模拟产品的实际工作状态做可靠性试验。每一个零部件的实际使用寿命他们都有相应的试验数据做支撑。抓住产品薄弱环节的同时，可以避免一些零部件的质量过剩。

--向核心客户群体开放液压系统相关培训课程。为客户设计液压系统和客户培训也是这家公司的一项重要的收入来源。数万RMB一个名额的培训收费标准。分摊高额研发开支的同时，向客户的设计工程师灌输他们的相对先进的设计理念。

审核过程中我一度陷入了尴尬，因为找不出有哪些需要改善的问题。虽然我知道没有任何的现场是完美的，肯定有改善的空间，但是以我当时的学识和经验，我抓不到他们的错处。我提出的每一个关于质量风险管控的问题，他们都能合理的讲解，并向我演示。

在现场审核到对方的防错系统的时候，我甚至提出了一个很无赖的问题，“如果员工恶意破坏，把你的防错传感器弄坏后，故意把坏的零件装上去你们怎么办？”对方的回答是，“单个环节的传感器失效，后面的测试环节能检测出来。如果真的有员工恶意破坏的话，你不觉得报警是最好的解决办法吗？”

后面我们及时地调整了策划，从原来的审核挑错，变成了虚心求教。由于对方比较重视技术保密，所以我团队里技术工程师提出的问题，对方多以保密为由拒绝回答。我开始充当起技术工程师的“僚机”，以质量风险的角度出发从侧面提问，一直问到技术工程师满意为止。

这次审核的报告不好写，因为除了评分表之外，就没什么内容好提交的。后面我干脆转换了思路，把对方的闪光点整理成PPT回到内部做分享。最终针对这家工厂的审核以相对完美的结局收场了。

不过评分高，不意味着这样的供应商就可以成为好的合作伙伴，合作正式开始没多久就宣告结束了。供应商的合作除了质量这个前提外，还要考虑到成本和交期。这家供应商产品价格是别家的2-3倍，同时交期雷打不动的至少要3个月。虽然质量很好，但是难以接受。停止合作就意味着我失去了去这家工厂继续学习的机会，难免觉得有点可惜。

jiaping4368

质量经理养成记（17）SQE篇（五）

供应商里面有好的，就肯定有差的。好的分享完了，接下来说差了。质量管控方面最耗费心神，投入产出比最低的是哪种类型的供应商呢？没错，小作坊类的供应商。这类供应商不要说内部质量体系的构架了，有些甚至连专职的检验员都没有。从质量管理的角度上来看，是比较容易失控的。但是存在即道理，小作坊类的加工厂之所以能够持续存在，是因为他们有自己的市场价值。比如说在LY公司的时候就有碰到一个小作坊类的供应商，铜材送到他那边加工，他甚至不收取任何加工费用，只要把加工完剩下的铜屑和边角料送给他就可以。加工出来的零件在适当的管控下能符合产品要求，又能极大地降低成本。这就是这些小作坊的市场价值。

T公司里面引入小作坊类的供应商要从零部件国产化开始。公司成立初期，几乎所有的零配件都是从美国总部的零配件仓库发过来的。高额的运费导致产品成本非常高，虽然产品性能上有很大的优势，但是市场竞争力不行。偏偏很多零部件原本都是中国制造，要在美国转一圈在用回来，这点就更难以接受了。零部件国产化就是这么开始的。发展到后面，除了卡特彼勒发动机等原本就是在美国生产的零部件外，其他大部分实现了国产化。但是问题来了，总部统一采购的时候，不管是什么类型的零部件，批量都是很大的。而T公司由于市场还没打开，产量非常小。尤其是一些小的零部件，每年的使用量不到30件。上百种的类型小零部件物料一年下来的能够提供的订单总额不超过30万，原来给美国总部直接供货的供应商都不愿意接这样的零部件订单。怎么办？找当地的有生产能力的小工厂乃至小作坊来完成。

本地小作坊的优点：响应快速、不挑、灵活。

本地小作坊的缺点：需要各种教，流程不严密，容易出问题。

列举一个我合作过的最典型的小作坊型企业，总共就8个人。公司的人员构成及职能构成：

老板1名--销售、采购、财务、技术、质量

技术员1名--技术、工艺、质量、生产管理

工人6名--焊工1名，车床工4名，三轮车配送员1名。

这样的小作坊怎么样配合才能保证质量？

第一步：审核，主要看对方的硬件实力和配合意愿。

审核的方式肯定要做调整，按照原有的评价表肯定是不能通过的。我们团队重新制定一个针对小零部件潜在供应商开发的评价表。简化了质量管理体系、流程的一些相应的要求。取消了专职岗位人员的要求（原来的评价表最技术、工艺、质量人员能力有要求）。重点要求供应商的加工能力、监测能力等硬件。

除此之外，和老板的沟通很重要。首先跟他明确，我们的要求比较严格，他们的现状是不满足了，如果想要进来，他们需要多耗费不少精力。如果他们愿意配合的话，会有很多好处。虽然赚不到什么钱，但是能入围我们的供方，档次就升上去了，同时在我们的辅导下，他们的能力也会提升。

第二步：和采购部定规矩，结合他的实际能力，确定哪些类型的零件可以给交给他做。超出他的加工能力必然出问题。我们当时的做法是直接再ERP系统上把供应商和物料绑定在一起。对应的物料只能下单给对应的供应商。

第三步：帮他打造符合公司要求的最简化版的质量管理系统流程。把对方当小学生一样，一步一步来教。

1.接收到的图纸及技术要求应该做什么？

--统一以采购部邮件下发的图纸为准

--确认文件的版本信息

--图纸上注明接收日期，把旧版本的图纸（如果）替换掉。

--文件编号、做清单归档。保证需要查阅的时候随时能找出来。

2.订单下达

--核对订单信息

--核对使用的图纸版本是否正确。

--帮他在图纸上划重点

（相当于SC&CC特殊、关键特性的识别）

3.没有SOP/CP ？

--给他们模板，教他们怎么写，怎么修改，然后让他们通过采购提交给技术部确认。

4.首次供货的加工过程中，邀请技术工程师到现场做技术对接。

5.验收放行

--首样360度拍照、细节拍照存档作为外观检验基准。

--教他们做气泡图

--给他们检验报告的模板，告知检验报告的要求。

--合作初期派IQC上门辅导、监督。

--确定质量异常反馈流程。

出现异常需要收集提供什么信息，通过什么渠道，反馈给哪些人？比如，产品加工尺寸出现偏差，需要提供标准要求和实际测量数值，以邮件的形式反馈到SQE\IQC\采购跟单员。

流程里明确定义，如果主动反馈，只要不影响性能，可以让步放行。如果是被IQC检验出来的，不合格就是不合格，供应商还需要向IQC支付额外的检验工时费用。（IQC的激励手段，检出一件不良，视零件大小及复杂程度奖励5-200元不等的金额作为激励，由供应商来支付费用。）

--确定过程变更反馈，申请流程。

给了对方一份清单，反生什么变化只要反馈通知就可以，什么变化，需要走工程变更申请。

比如转轴类外圆的加工，原来需要上磨床的，后面供应商用自制车刀绑定砂纸打磨，也能达到图纸要求的效果。这种情况下，对方只要把相关的对比数据和照片整理好发邮件通知给SQE就可以。

如果材质类的，比如法兰盘图纸要求是用45号钢，但是由于量小采购不到，想用Q345钢板代替。这种就必须走工程变更申请。

通常碰到这种情况，我会同步推动内部做设计变更，把图纸上的材料要求也做相应的变更。