【我的质量之路】质量经理养成记 --从菜鸟到QM

军猫2019

威武，能写出来非常好。很多实用价值的东西。谢谢

mgnyou2020

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jiaping4368

质量经理养成记（23）SQE篇（十一）

3.根据内部需求和供应商能力制定质量控制的工作计划。

已经向供应商明确了要求，并且通过沟通确认了供应商是有能力做好的，那么就可以跟供应商、采购部的同事对接一下工作计划了。通常对照双方约定的交货期和排查计划来制定工作计划是比较合理的。确定一些关键环节作为控制点。工作开展到控制点，有条件的情况下，去到现场监督一下。如果时间精力不够，或者订单量太小差旅费用会大幅的拉高成本，那可以通过让供应商拍照、录视频、提供记录等手段来监督。

如果供应商明确表示不具备对应的能力。一定要及时的调整对策。我过往的工作中就碰到供应商耐不住采购部的软磨硬泡，勉强答应帮忙做自己专业以外的零部件。一个做普通钢构件的供应商居然接下了油箱的订单，油箱内部有很高的防腐蚀和清洁度要求，防腐蚀的要求勉强达到了，但是清洁度的要求达不到。供应商安排了负责制作油箱的焊工用煤油来清洗，更要命的是，清洗完这个焊工还用打火机照明想看看油箱是否清洗干净。油箱内部残存的煤油挥发形成的气体瞬间被点燃，吐出的火舌把焊工的左边眉毛都烧掉了。庆幸油箱内残留的煤油气体非常少，庆幸这名焊工只是烧掉了眉毛。虽然责任在于供应商内部安全生产管理疏漏，但是供应商诉苦展示自己幸苦度的时候听到这件事的时候我还是吓了一跳。

为了避免类似的事情，我以此案例为引，在领导的支持下，我拉上了技术部和采购部，主导推动并制定出了相应的流程。对于供应商不擅长的零部件，如果一定要交出去做，那供应商必须先提交对应的生产工艺，以及针对潜在问题的处置措施（作业指导书、控制计划，FMEA的简化版）。经过技术工程师和SQE审查认为可行后，采购部才能下单。这个流程名义上是处于先期预防的需要，但是我当时驱动我一定要把这个流程落地的真实想法是为了避免供应商勉强自己去做能力以外的事情导致意外发生。所以在审查的时候，我尤其关注安全方面的问题。

事实上这个举措增加的采购部的工作难度，再此之前采购部经常会将一些加工难度高、价格和利润又低的工件和也比较好赚钱的零件一起打包外包。这个流程制定出来了之后，相当于是给了供应商更多的挑肥拣瘦的推脱借口。所以当我以质量预防的名义去推行劝说的时候阻力很大。后面转换的时候，就把焊工眉毛被烧的事例为依据，“宁愿多辛苦一些，求个心安！”最终是这句话把大家给打动了。

4.主动根据计划跟踪推动。

实际工作中，不管是什么项目，主动根据计划开展并定期向你汇报的人，毕竟只占少数。如果和你配合的团队成员都是这种类型的人，那恭喜你，你是命运的宠儿。事实上包括知名外企ABB，我跟对方的项目经理沟通项如何保证项目进度时，对方的回答就一句话：“保证项目进度全靠吼。”。之所以会造成这种现象是因为资源不足，一个人同时参与多个项目的时候，哪个项目经理叫的越凶，他负责的项目的相关工作就会排的越靠前。如果一声不吭等着别人主动给你结果。很可能别人一旦忙起来，就没你什么事了。团队合作中最反感的就是过程中一直不吭声不跟踪，等到事情延误了才跳出来推责的人。XXX这个事情我1个月前就已经安排给你了，到现在已经延期1个多星期，怎么还没做好？尤其是手头工作量比较大的时候兼顾不过来的时候，碰到这种同事，正常人的想法都是恨不能一巴掌盖过去。

对内如此，对外更是如此。供应商不单你一家客户，如果你不及时跟踪，对方相关人员的时间精力会被其他的客户项目挤占掉。根据计划按部就班和临时突击赶工完成任务相比，后者出错的概率会大幅度提升。很多企业里面做8D报告的时候都会提到一点。“因为赶工，人员兼顾不到，导致少量不良品流出”。主动跟踪推动就是为了避免这样的不良。匆忙的赶工的时候，可能供应商内部技术交接时候的一个口误，就会导致批量的不良品产生。一旦出现这样的情况，你不可避免的会陷入到质量和交期之间的两难的选择。如果是合格的SQE，在计划跟踪推动的过程中及时的把问题披露出来，可以很大程度上绕开这样的坑。千万不要认为你把自己该做的都做好了，还出现问题就跟你没关系。“覆巢之下，焉有完卵。”

跟踪推动的过程中，有一个很关键的原则是，不要为了一团和气，在计划滞后的时候私底下去帮别人做他该做的事。而应该及时披露出来。首先，你没有那么多时间精力每次去帮他做，另外，不利于他的成长。有些人就是在批评教育中才能成长。最后，帮他的次数多了，那天不帮的时候他不但不会感激你帮他做了那么多事情，还可能因为你不再帮他而对你心生怨怼。人性就是这样，不管对内对外都是如此。

当然，考虑到中国国情，如果不想把关系搞太僵，善意的提醒还是必要的。我通常都会先私发邮件并直接找到工作延误的当事人，提醒他加班赶上进度，如果不会延误整体的进度，那就当没发生，不在工作汇报中体现。如果对方是牛皮糖类型的，那我会把原来私发给他的邮件再转发给他的经理，如果还没有作用，并且对方的经理没有采取补救措施的话，就直接再转发给总经理。正常到了经理级别，问题都会得到有效处理。

jiaping4368

延期了这么久，今天终于恢复更新了。
前面的帖子都是在疫情比较严重的时候写的，大部分都是占用了工作的空档时间。所以到后面工作恢复常态后。时间安排不过来就直接断更了。
断更的帖子就像刺一样一直扎在心里非常难受。现在开始每天下班后抽出1-2个小时码字。一直到完结。要向论坛里的老前辈们学习，养成持续分享的好习惯。

jiaping4368

质量经理养成记（24）SQE篇（十二）

5.至上而下的沟通原则

外出开展工作的时候，你代表了公司，你把自己定位为老总，别人就把你当老总，你把自己定位为小职员，别人就拿你当小职员。一个小职员想让别人自上而下都配合你的工作，那就是个笑话。所以，虽然你真的只是一个小职员，但是出去的时候要摆出老总的架势。当然，我这么说不是让你跑出去装腔作，而是以平等的心态去和对方的上位者去交流，你就把对方当作是个普通朋友，提醒他哪里需要关注一下，哪些事务需要对方加快进度，他手下的人都会想方设法的尽力配合你。

所以真正融入SQE的角色之后，我们每次出差前都尽可能地和供应商的总经理预约好时间，哪怕是短短五分钟也行，用来干什么？适当的点出他们公司存在的问题，同时对他们的相关负责人做得好的部分表示肯定。如果对方时间宽裕的情况下，可以适当延伸到同行业方面的交流。这样你所负责项目才能推动得更加顺畅。就算是对方真的没时间，一旦你提出了这样的要求，他也会指定一个高管来跟你洽谈，你的目的也能达到。这样的做法只有一个目的，引导他重视你，重视你的项目，保证你的工作能顺利开展。当然，这样的做法还有附带的好处，能够拓宽你的视野，提升你的专业水平。另一方面，千万不要因为别人把你夸的天花乱坠，捧的高高在上，你就真的把自己当爷了。别人夸你，尊重你，很可能是只是因为你的职位，所以一定要清楚自己几斤几两，千万不要浪费学习的机会，尤其是碰到对方总经理比较空闲的时候，要保持谦逊的态度，请教对方是如何把公司一步一步发展到现有规模，正常的老总在回顾自己的发家史的时候，兴致都比较高。如果你能保持平等交流学习的心态，对方很可能把你这个小朋友当做自己的后辈分享他的人生经验。如果你装腔作势自以为了不起，那人家跟你客气几句就会找懂得拍马屁的手下来应付你。

6.把供应商当做一起成长的合作伙伴。

和供应商交流协作的过程中，首先要把“顾客就是上帝”这句话从你的脑袋里面擦除掉，切忌以上帝自居。“顾客就是上帝”是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿首先提出的，是快销品或者服务商家炮制出来的营销口号。说是这么说的，但是你见过沃尔玛在面对自己的供应商的时候是以上帝自居了吗？并没有。如果没有强有力的供应商支持，沃尔玛绝对发展到现在的这种规模。同样的，我们在和供应商对接开展协作事务的时候，要把他们当做是合作伙伴，而不是单纯的乙方。尤其是SQE,你的工作开展，你制定的质量改善对策，都是要供应商支持才能有效执行的。所以在工作开展的时候，供应商的团队和公司内部的团队的地位应该是对等的。尤其是出现质量问题的时候，SQE作为供应商和内部沟通的桥梁，一定要维护供应商的合理利益，不能因为内部团队成员想逃避责任就让供应商背锅。一方面会失去供应商的信任，另一方面供应商做的再好，内部问题没解决的话，质量问题还是没有解决，不良品还是会继续产生。

相反，如果你能保护供应商的正当利益，赢得供应商信任。你的工作开展会变的很顺利。在T公司工作的三年时间里，曾经有多次碰到棘手的问题都是供应商帮忙解决的。

“我们现在确定质量问题责任不在你们公司，但是我解决这个问题需要你们公司的帮助，能不能请你帮忙安排免费返工一下？”出于维持长期商务合作的需求，正常供应商听到这句话之后，都会帮忙。

除了维护供应商利益不让对方背锅之外，还有一个很重要的一点是，少讲“你们”，多讲“我们”。供应商端出现质量问题的时候，SQE和供应商是一体的。你把事情当作自己的事，把供应商的团队当作是自己带的团队，处理起问题来就效率会很高。如果把问题单纯当作是供应商自身的问题，对供应商说：“你们要给我一个完美的解决方案”，那无形之中就刻意的拉远了距离。同时因为没有参与到过程当中，对方只要有个经验丰富的写手，就可以仅凭一纸8D报告就把你给糊弄过去，下次问题依然还会出现。

在我的SQE生涯中，碰到涉及供应商质量问题，我都会第一时间把问题相关的信息尽量详细的收集汇总，配上图片示意做成一份完整的NCR(偏差报告)，然后邮件反馈给供应商。并且和供应商对接的过程总随时的补充图片或者视频信息。协助供应商在最短时间内分析出原因。和供应商讨论对策的时候，我也会适时的提出自己的意见和建议，协助对方查漏补缺，针对不合理的地方提出质疑。如果对方只是为了回复报告，那我对于他们来说就是非常难缠的那种客户，但是对于真心想把产品做好的供应商，该开始也觉得我难缠，随着供货质量越来越稳定，态度也从原来的表面应付变成真心的感激。很多供应商商负责人都从单纯的合作关系慢慢的转变成生活上的朋友。在有些公司里面，SQE都会刻意保持和供应商的距离，但是我觉得没有必要。当双方相互之间放下戒备，能够处在最放松的状态下谈笑之间就能把问题的解决掉的时候，就是高效配合的开始。如果动不动就拿拒收、罚款等手段来要挟，那即便你就在供应商的生产现场，你也抓不准问题产生的根源，因为对方会像防贼一样防着你。

和供应商的关系应该是合作共赢的关系。对方跟着公司混能赚到钱，公司在对方的支持下能在市场上凸显出自己的竞争力。就是这样互利共生的关系才能越做越好。一旦持续损害了供应商的利益，对方不跟你玩了，很可能要花更高的代价再经历一轮试错才能重新培养出适合的替代供应商。

jiaping4368

质量经理养成记（25）SQE篇（十三）

如何成为SQE？

过去的几年里，碰到过很多人都在问，怎么样才能成为SQE？想成为SQE需要先学哪些东西？论坛里面也看到了类似的求助贴。

怎么样成为SQE?

其实很简单，先从应聘开始。简历准备和面试准备能让你在短时间内最高效的学习相关的信息。面试的时候，面试官也能帮你发掘你身上的不足。这样就可以针对性的学习。

说到底SQE也就是一份工作而已，你想做，了解清楚之后就直接开始行动，一边学习总结的同时，一边去投简历，面试，总会有适合你的机会。等到学好了再去做是不现实的，学无止境，根本就没有所谓学好的时候。追求完美了再行动只会让你什么都做不了。所以想做就做，不懂再学，边学边用才是最快的成长途径。不管你看了再多的精彩比赛集锦，如果不下场参加练习，你就永远是观众。

如果说我第一次拿到SQE的offer有很多碰巧的成分，那举一个真实的例子，我在LY公司的时候就碰到过应届毕业就当SQE的，就职于一家挪威企业在杭州成立的分公司Rain Power.作为客户代表在LY公司驻厂，刚开始的时候啥都不懂，关于产品质量管控的经验和理论知识都是大部分是在我身上学的，我当时可谓是“自虐”，今天刚教他点东西，明天他就用我教他的东西来对付我。不过多一重监管对企业质量管理来说是好事，所以虽然难受，但是内心还是认同的。

SQE应该掌握那些知识或技能？

1.至少熟悉一个行业领域的产品质量控制要求。比如机械类，电子类等，根据具体的产品还可以细分。目前来说，电子类的SQE会比较抢手。除非特殊情况，用人企业都不会找外外行来管内行，那怕你学习能力再好，企业也是要付出试错成本的。不过现在国内各行各业都发展的太快了，人才缺口比较大。所以特殊情况还是比较容易碰到的。

除了擅长的领域之外，其他行业的也多少要有一些常识性的了解。至少知道常见的产品的大致生产过程。如果不懂，那对接之前马上去了解。SQE当的时间久了，基本上你看一下某个零件的外观和纹路。就能大致知道是通过什么工艺制造出来的。都是积累下来的经验。这种技能不是SQE独有的，只要有心去了解，任何人都能做到。只不过SQE接触的工厂，产品比其他岗位的人要多一些，相对会更有优势。

2. 熟悉质量管理体系，如ISO9001/IATF16949，特殊行业自己的质量体系要求。比如说国军标，航空类，医药类，食品类。

熟悉质量体系试验把里面的过程方法活学活用。不是所有行业都像汽车行业一样要求整个供应链都必须通过体系认证。适用就好。

SQE学习质量管理体系的相关知识，是为了在开发潜在供应商时能从系统掌握供应商的质量管理水平。相当于练了九阳神功之后，你就可以通过把脉了解一个人的体质。通过系统的考察，了解供应商的质量管理能否持续健康运作，而不是只盯着产品本身。

3.尽可能多的掌握各类质量工具，活学活用。五大工具APQP,FMEA,PPAP,SPC,MSA，。

新旧QC七大手法，8D, poke-yoka，六西格玛，QCC等。还有很多，就不一一列举了。和其他质量管理岗相比，SQE的接触面更广。如果供应商使用的质量工具你居然不懂，那就尴尬了。

4.良好的沟通和推动能力。要协调好内部和外部团队的工作，沟通不好肯定会出问题的。某种程度上说，沟通能力才是最重要的，就算你懂得再多，沟通不好，推动不了，那真的是啥也做不成。

满足以上4点，基本上能当个合格的SQE，但是要做到优秀，那当然涉及的方面就多了。需要持续的学习，不但要持续学习质量管理的知识，同时要持续磨炼为人处世的技巧。

jiaping4368

质量经理养成记（26）

在T公司工作了3年多，收获颇丰，最关键的是这个平台的团队把带到了一个新的领域，拓宽了我的视野。在进入T公司之前，我的质量管理思路比较偏向于控制，基本思路都是在最短的时间内熟悉产品，然后针对产品的特性针对性的去制定管控措施，比较偏向技术型的，我的质量管理经验都是通过前辈的言传身教累积的经验，别人是怎么做的，我就跟着怎么做。只有实战经验，并没有构建起自己的质量知识体系。进入T公司之后，在同事的影响和压力才开始系统的去学起质量相关的理论知识。才开始知道接触到朱兰、戴明、休哈特，克劳士比的相关理论。才开始学习并尝试使用五大工具、六西格玛等相关的质量工具。

除了系统的学习质量相关的理论知识之外，还很感激在T公司里给予我帮助的良师益友。Alan作为我在T公司最亲密的伙伴，他给我的帮助在前面讲过，这里就不说了。除了Alan之外，我的直属上司，有两任质量经理对我的帮助也很大。

前一任质量经理江总在管理上能通过自身的人格魅力能让心服口服的配合他的工作。只要你正常开展所负责的工作，他就会在公司制度约定的前提下任你发挥，而他会在后面为你提供充足的资源。在他的支持下工作通常都能开展的很顺畅。部门内部的琐事基本不需要他操心，他很多的时间都用在打破部门协助壁垒和长远规划安排上。每年年初，他都会先统计好部门一年工作下来所需的预算，并征得总经理的同意。等到我们实际工作中需要花钱的时候，只要没超过预算，都能轻松获批，做事效率也相对较高。江总在公司内部口碑很好，其他部门领导和同事都会竖起大拇指。首先，不管是工作中还是生活中他从不认怂。其次，说到做到，单这一点就很少人能坚持做到。第三，下属犯错之后，他都是当场给出处置意见，让下属认识到自己的错误的同时，避免其他的部门领导指手画脚。第四，当他认为上司的决策对产品质量存在较大印象时，他能在会议上当众表明立场，让领导重视他的意见。我曾在一次聚餐时请教过他怎么样才能做到像他这么优秀，他的回答很有意思：如果你在日系企业做过管理，而且能进入管理层里面的日本人那个圈子，你也可以做到像我这样。日本鬼子虽然讨厌，但是很多地方都是让人佩服的。他们上班和下班的时候完全两个状态，上班的时候规规矩矩的，一到下班就玩的很疯狂。关键是即便是前天晚上喝酒喝到凌晨醉的一塌糊涂，第二天还能保持良好的精神状态高效工作。如果你先进入他们的圈子，必须有会做事又能玩，可是如果你因为和他们玩而影响了第二天的工作，那他们就不会再带你玩了，你也就进不了那个圈子。

江总是那种考虑事情比较周到，做起事情来又比较干练的人，列举几个例子，让大家借鉴他的管理手段。

我刚进公司的时候，他去找领导申请到了团建经费搞了个聚餐，摆了4桌。聚餐开始的时候，他向大家介绍了我：“Jason 是我们公司新来的SQE，后续工作中少不了要和大家配合，接下来他会各位的座位上和大家一一敬酒，没喝酒之前，你们不要把自己的名字告诉他。”结果一轮敬酒再上部分同事的回敬，我连自己叫啥都忘了，更不要说记住那么多同事的名字。经过一段时间的熟悉之后，我向他吐槽了他的凶残，他跟我说，你要感谢我才对，那场酒喝过之后，你有没有发现你和同事之间的那种陌生感消除了。酒品见人品，你踏踏实实的把酒敬完了，同事对你戒备也放下了。

另一个例子是关于开会的。江总订了一个规矩，不管你是哪个部门的，只要是参加我质量部组织的会议，都不许迟到。如果迟到了，普通员工当场掏50元，主管以上当场掏100元，用来充当质量部的活动经费。其他部门的人不要觉得吃亏，真的扣了你们的钱，后面团建活动的时候一定会叫上你。到了团建聚餐的时候，他真的会去邀请那些扣过款的同事们，并在开动之前让大家给他们敬酒。多亏了XXX慷慨赞助，让我们的菜品变得更丰盛了。江总真的是说到做到，只要是迟到了，哪怕只是1分钟，也照扣不误。他自己是很守时的，我记得有一次，他在开会前被董事长临时叫去交代一点事情，回来的时候迟到了2分钟，结果他当场掏出200块，并表示规矩就是规矩，没有任何借口。后面我自己当上质量部负责人的时候，也借鉴了这样的做法。开会很少有人迟到。

还有一个例子是关于工作作风的。当时公司里面只有一线员工要求穿公司制服，办公室职员只要在下车间是时候穿戴好劳保用品并套上反光马甲就可以，没有强制要求穿工作服。江总要求质量部的所有员工都必须穿制服，如果上班不穿制服，发现一次扣50元作为活动经费。针对这个问题，人事经理还特地去找过他说明了公司的政策，并表示没有配备办公室用的制服。江总直接回复，我不管其他部门是怎么做的，我的部门员工必须要穿，如果没有准备，你现在就马上去定做。后面人事部门根据江总的要求给我们质量部办公室职员订制的印有公司logo的短袖白衬衫。和周边的同事花花绿绿的便装形成了鲜明的对比。事后江总跟我们解释，质量人员作为监管人员，自身作风要硬，不要因为工作以外的小事拉低了别人对你的评价，这样你在指正别人的工作失误时，别人才会更信服。我记得刚穿上制服的时候，其他部门的同事都表示羡慕，羡慕我们有好看的制服（据说不便宜），更羡慕我们有这样的领导。

jiaping4368

质量经理养成记（27）

后面江总因为人事变动不再兼任我们的质量经理，于是公司由聘请了一个有外资企业质量管理背景的Tomy担任质量经理。在Tomy帮助下我开始学习系统的防错poke-yoka，也是受益颇丰。

不过管理手段上，相比之下，我更认同江总的方式。在Tomy看来，江总的这种“放羊式”的管理手法对员工缺乏约束。于是他做了调整。首先，Tomy事必躬亲，很多事务他要过问细节，偏偏他对产品还不熟悉，结果往往向他汇报并解释某项工作的时间，比处理该项工作的时间还要长。其次，除了事情结案之后要向他汇报在外，还要写每周工作报告。总的说来，领导不信任的时候，你做同样的工作至少花费双倍的时间精力。整个部门运作效率低了，其他部门的意见就大起来了。这个时候Tomy认为已经整顿好部门内部的工作流程，开始向其他部门开炮了，他指出了技术、采购、生产等各个部门工作开展的疏漏环节，认为这些环节存在质量隐患,气氛一下就紧张起来。偏偏Tomy还不擅长交际，下了班之后如果没事他就自己窝在宿舍里。结果他上任不到2个月，整个质量部门就像是被孤立了一样，整个公司的人都在表达对他的不满，公司开始进入内耗期。质量部门工作量大幅增加的情况下还得不到其他部门的认可，内部人员也他是颇有怨言。更关键的他入司以后花了较多的资金购置检验设备及相关的培训，一系列的举措耗费了大量的人力却部门配合问题没有体现出效果。总经理对他的做法表示不满的时候，他没有花心思去说服总经理，还坚持意见和做法。这就不得了了，相当于他一个人在对抗的整个公司。我当是非常不理解他的做法，但是因为私交还可以，再加上能够亲眼看到他的努力和付出。所以我私底下特意提醒他，表示可以多分担他的一些工作，让他多花点时间多和总经理及各部门经理沟通，缓和关系。但是他并不认同我的想法，认为部门经理拉帮结派，公司高层在玩政治手段，还出于保护我的心态，让我不要参与以免被牵连。在那时的他身上，我看到了“举世皆醉我独醒，举世皆浊我独清”的那种悲凉。

后面适逢工程机械行业大萧条，公司要缩减开支，准备裁员，在总经理“你不裁员我就裁掉你”的逼迫下，这位学术型的领导因为不舍得动自己的手下，只好自动请辞。或许对他来说，离开反倒是件好事。至少不用在辛苦工作的同时，还要那么痛苦。

许多年后的今天，我已经是质量总监了，当我能够站在整个公司层面上去考虑质管管理的时候，再回想往事，我才知道，Tomy当时的质量管理理念、思路、措施都是正确的。只是他当时太心急了些，在自己根基未稳，推崇理念和方法还没被大部分同事理解认可的时候，就强行推动。就像内功心法还没修炼小成就想强行施展绝招一样，很容易走火入魔的。他原本的意思是想顶住压力一直坚持做下去，等到效果展现出来之后，再赢得大家的认同。但是市场不给他这样的机会。

这件事给我的教训是，哪怕再好的措施和方法，如果得不到大家的认可，很难做推行。想要做好，先提升自己的影响力吧。如果没有强大的个人魅力，那就一点一点去影响身边的人，把小事一件件做好，累积大家对你的信任。治大国如烹小鲜，管理企业也是如此。

是金子终会发光，Tomy目前在一家上市公司担任其中一个事业部的运营总监，现在的他能够大刀阔斧的展现自己的才华。每一个能够顶住压力持续向前的人，都值得拥有一个Happy Ending.

云被风吹丶

谢谢楼主分享

jiaping4368

云被风吹丶 发表于 2020-7-9 13:10
谢谢楼主分享

谢谢，也期待您的分享。