为什么任正非将“管理”视为一个企业的核心竞争力

海之月

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华为的管理改进：从东方转向西方

从自发行动转向求教于人



但任正非对管理的重视，并非仅仅是始发于“二次创业”、进行国际化竞争的现实需求，而是根源于任正非对自我价值的认知和对人生成功的追求。



任正非人生的第一次事业成功，是在部队服役期间的两项技术发明，这让他得以参加1978年第一次全国科学技术大会。1987年9月，华为成立，最早注册的经营范围是“气体悬浮仪”开发，这个仪器就是任正非自己的发明，说明任正非的骨子里是有些技术情结的。任正非自述亦是如此，“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研”，但身处一个知识爆炸的时代，他发现自己作为一个人们眼中的技术专家、中国的优秀青年，“竟然越来越无知……前程充满了不确定性”。任正非后来说，如果当初选择走技术专家这条路，自己“早已被时代抛在垃圾堆里了”。



任正非认识到，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才能“摸得到时代的脚”。当他创建华为时，就不再打算做专家，而是做一个组织者，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求”。



从事组织建设，就是做企业管理。相对于技术、财务这些专业知识，任正非对自己的管理能力还略有些自信，因为他说自己对技术和财务是“越来越不懂”，但对管理还“半懂不懂”。但他也认识到，“如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题”。



面对这“天大的难题”，在管理的这道“窄门”前，任正非带领华为经历了一番徘徊和求索，并不是一开始就选择向西方学习，而是看向了日本。

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1.发起两场自主改良运动，向日本学习企业管理



早在1993年，华为还在国内农话市场上打拼，任正非就向客户们表示，“我们在技术上瞄准美国，管理上学习日本，努力提高我们的技术工艺水平，提高我们的管理水平”。其提到当时改进管理的行动是正在推行ISO 9000标准，但对管理的认识已经着眼于企业效益层面：“我们公司人员总体素质可说高于美国，但总体效益却低于美国，就是因为管理跟不上美国和日本。”



但华为当时选择向日本学习企业管理，而不是美国，有其原由。



一方面，二十世纪八十年代是日本电子制造业的黄金年代，美国企业都在以日本同行作为学习对象，反思自身管理存在的问题。对于刚刚打开国门看世界的中国来说，日本作为东亚同文化圈的科技领先者，对华为自然具有巨大的吸引力。



另一方面，日本人“做实”的精神特质与任正非的个人价值观相契合，“我这个人最大的特征就是从来都是踏踏实实地做事”“我喜欢做实的人，我不喜欢那些冠冕堂皇不做事的人”。任正非描述日本人的管理“是非常繁琐的”：“他们把每一个程序都分解得非常详细，甚至人和机器的操作过程都用高速摄像机把镜头摄下来，然后把这些动作一个个地分解，分解完了以后再进行测试再进行改进，虽然一开始非常繁琐，但后面的人用起这个程序来就十分简单了。”

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在任正非“管理向日本学习”的号召下，华为先后掀起了“品管圈”（QCC）和“合理化建议”两场自主管理改进“运动”，但都种瓜得豆，最终偃旗息鼓。前者活动扩大化，成为“皇帝的新衣”。后者曾轰轰烈烈，但效果有限。



QCC活动是由日本质量管理集大成者石川馨博士在制造业首创的质量控制方法，最初在企业的生产部门推行实施，后来逐渐扩展到制造企业的服务、行政部门，乃至服务业、建筑业等。



1995年，华为生产部门最先启动了QCC，确实有效地激励了生产线上普通操作类员工积极参与产品质量和工作质量改进，他们主动寻找问题，通过直接在作业岛上检验质量，及时发现生产中的质量问题，提升了生产效率，将任正非当时所倡导的“种庄稼、打粮食”的“做实”企业文化落到实处。



1998年初，在轰轰烈烈的“合理化建议”活动热潮中，华为决定在全公司范围推动QCC，为此颁布了具体的实施细则，明确了组织职责、活动方式、成果和发表、激励和表扬等，由合理化办公室负责执行落实。



但一年下来，QCC在华为内部成为一项“苦兮兮”的事业，《管理优化》报的一篇文章《何不说说QCC》，掀开全员质量改进运动化、形式化的“皇帝新衣”。

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“QCC像流行的旋风刮了起来，而且风势愈猛。为什么我却听到愈多的人说公司管理越来越走形式？”形式化的具体表现包括：每个小的改进都要全员参与，历经半年之久讨论，“像演讲似的公布给每个人”；申报改进成果，要填报许多表格，占用不少时间，其实大部分主题明明是部门本身必须完成的工作。“究竟是部门本身就应有的工作业绩，还是因为有了QCC？”



QCC活动的开展浪费大量人力和资源：每年数次培训，组织动员，班车接送，资料印发，免费伙食，上百人为此外出公干。“究竟有没有必要一年花费上百万元的经费？这么高成本的付出究竟值不值得？”大家在QCC活动里学习了一些新名词，之后就“乐呵呵拿着经费吃吃喝喝了”，不少人一直到品管圈最后注销，对QCC也还是“不识庐山真面目”。



还有看不见的成本：“今年的圈长辅导员许多又换上了新员工，顾问公司再次的辅导是经验的浪费，还是财力的浪费？”顾问的讲解其实看书就可以明白，但大家却在昏昏欲睡中聆听着他“悠悠的深入浅出，讲述产品不强调‘喝矿泉水不拉肚子矣’的当然品质”。有人质疑，“在众人哈哈的大笑声中，我怀疑大家究竟学到了多少QCC的管理经验？”



此后，QCC活动走向低调，融入华为制造体系的精益生产过程和全面质量管理（TQM）体系建设。

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在QCC活动过程中开启的“合理化建议”，也是在“向日本学习管理”的号召下催生出的一轮华为自发改进管理的运动，以“小改进、大奖励，大改进、只鼓励”的指导原则为外界广为人知。



1997年8月，华为签发了管理优化活动实施办法，在管理工程部下成立“合理化办公室”，并为此编辑出版《管理优化简报》，以及时、公开报道管理优化活动和成果，合理化建议工作在全公司启动，《管理优化简报》是《管理优化》报的前身。



首期《管理优化简报》开宗明义地说明，“合理化建议”活动是受日本企业的启发：“日本为什么No.1？很多人都把日本企业的成功归结于低成本和产品处处体现为顾客着想的小创新，所有这些并不是空前绝后的惊人创举，而是集中了大量小改进的结果……日本能，我们能不能？公司在第二次创业的今天，有很多东西都值得反思”，因而提出，如果每个华为员工都有一颗把事情做得更好的心，能经常积极地思考，对日常工作小事不断改进，“勿以善小而不为，积累起来，都会产生巨大的成就”。



在不到二十天时间里，第一批合理化建议就收到五十九件，涉及公司行政管理、产品技术、办公、生活环境与服务改进等各方面，大的建议有“灵活生产体系”，小的有明确备用金报销时间、增加新员工强化培训教材等。不过大量建议却是与吃饭有关，比如增加套餐和快餐窗口，餐盘上加一个汤碗的位置，西乡生产部的辣椒酱味道更好，各地食堂都应该用那一款，还要用大点的玻璃罐装上供大家自取，诸如此类等。

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合理化办公室对所有建议进行公示，相关责任部门需要回应是否采纳以及理由。对被采用的建议，发给建议奖一百元。到1998年年底，活动收到合理化建议一万多条，从采用的建议中评出个人奖十个，金奖一个，奖金三千元，铜奖七个，每个也有一千元。这在当时真的算是“大奖励”了，广东地区的大学毕业生起薪，一个月还不到两千元。



任正非对这场合理化建议活动高度重视，专门发表讲话说明其重要性，为确保合理化建议活动正常推行，他特别提出要保护提出合理化建议的员工，因为一些建议可能会影响一部分人的利益，提出者会被孤立。同时他也期望，通过合理化建议活动，可以考察、培训干部处理问题的能力。



对于为什么是“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，任正非解释，能提大建议的人已不是一般员工了，不用特别奖励，大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段大家都不停地提意见，“华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚”，小改进、大奖励，就是提倡要“做实”。

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但合理化建议活动进行到1999年，也和QCC活动一样，逐渐暴露出“运动式”管理改进的种种弊端。一些建议，特别是跨部门改进建议提出后，迟迟得不到评议人响应，工作开展陷入单纯的催促状态，挫伤了建议人的积极性。



此外，合理化办公室也发现，大多数改进建议都是工龄不到一年的新员工提出的，说明新员工有新的思维方式，能够发现问题，寻求改进，但老员工的沉默，也说明了他们在此间各安其位、明哲保身的普遍心态。



随着1998年西方各家专业管理咨询公司和IBM先后进驻华为，开展系统性的、规模化的管理变革项目，合理化建议活动逐渐降温。1999年9月，任正非做出合理化建议工作重心下移的指示，改变活动初期集中化管理模式，而是与业务部门绩效改进和流程优化工作结合，融入各部门日常管理。

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2.招聘本土MBA，“纸上谈兵”



在发动全员开展管理改良活动的这一时期，任正非对改进管理是寄望于自身的，他认为，“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的……是要靠全体优秀的华为员工才能搞出来的”。他对当时从西方引入的管理手段评价并不高：ISO 9000存在僵化、教条的东西，甲骨文的制造资源计划（MRPⅡ）缺乏弹性，所以，要通过自身在应用中不断地微观优化，使其管理更加合理。



而任正非对自家员工的高素质一直都怀有信心，说华为公司有这么一大批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理，这样的人才储备为管理提供了基础，他认为，“MRPⅡ做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动”。

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为加强自我力量提升管理水平，1997年，华为还特别招聘了一批本科学理工、研究生学管理的管理学硕士，即MBA。这批员工入职后，任正非与他们座谈，说明加入华为正当其时，华为一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设，现在是二次创业，要加强管理建设，这给他们提供了广阔的前景和极大的机会，因为华为需要一个职业管理层，把管理思想变成组织和具体行动。但他也强调，华为企业文化的特征是种庄稼、打粮食，“所以你们青年学生要从做实开始”。



华为非常重视新员工入职培训，每期培训结束都会安排公司高管座谈交流，但任正非亲自出面参加，这是唯一可见的一个记录，可见其对这批MBA员工的期待。



这批MBA员工入职后，主要在管理工程部工作，对公司各部门的管理流程、编码工作进行优化和重整。但他们既缺乏实际业务经验，又未能如任正非期望的“做实”，投身到各业务部门的实际工作中，而是照搬书本，生搬硬套，制定出一堆不合业务实际的流程文件，硬生生地向下推行。有一次他们给公司领导汇报工作，大家都听不懂，倒是一位在业务实战中成长起来的本土干部（华为早年俗称“土鳖”，这个词近年已不流行）去讲，才说明白是怎么回事。



任正非对此非常不满，批判这些MBA只满足于写文件、画流程，不考虑能否得到执行和落实，他们乐于进行新的管理方式和手段的研究，进行所谓“管理创新”，不关注实际业务问题的解决，这么做，是拿公司管理当试验品，是一种管理“幼稚病”。之后，管理工程部组织重整，多数员工被充实到各业务部门工作，华为此后也不再重视招聘MBA。



至此，华为通过自身种种努力进行管理改进的行动最终都成效不大，向“日本学习管理”的号召也不再提倡。不过，华为后来邀请日本专家改进质量管理，尤其是生产制造领域，还是获益甚丰。

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2004年底，丰田生产方式创始人大野耐一带领其咨询公司顾问团队，来到华为进行生产现场精益改善，收效显著。从2006年到2008年，华为制造周期缩短了79.1%，开局坏件率下降了41%，体现生产效率的标准工时、万元发货制造费用、万元发货料本制造费用都有大幅降低。2005年后，面对全球海量交付，华为意识到要以质量立命，不仅包括产品质量，还包括工程交付质量和服务质量。华为立志要成为通信业的“丰田”，组织开展TQM活动。



2016年3月，华为获得中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”制造领域第一名的殊荣，为其“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户”的战略成功做了一个注脚。在新华社当年5月刊发的专访中，任正非提到，丰田的董事退休后带着一个高级团队到华为工作了十年，为其生产制造提供咨询顾问服务，“从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好”。



而合理化建议活动也不是完全没有意义，在此过程中提出的“小改进、大奖励，大改进、不鼓励”原则，成为华为企业文化的一部分，是任正非坚持改良主义的管理思想的一个体现：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步的改进、一小步的进步。任何事情不要等到问题成堆，才去作英雄弹指间的‘力挽巨澜’，而是要不断地疏导。”“华为公司必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的发展过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈地剧变可能会撕裂公司。”这一方针，此后不断写入自1998年开始发布的各年度《管理工作要点》。