为什么任正非将“管理”视为一个企业的核心竞争力

海之月

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学习西方管理

《华为基本法》奠定华为价值观基础



在“二次创业”背景下，华为发起自主管理改进运动，QCC活动扩大化后走向形式化，“合理化建议”成为一场运动，找来一批MBA，又纸上谈兵，不切实际。华为反躬自审，反思至深。



提出“二次创业”的初期，任正非还深怀历史责任感，认为“中国从洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”。



到1998年，他已经认识到，“中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业”。



在转向学习西方企业管理经验时，他提出要“防止好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。如此表述，似乎对能不能搞好大型企业的管理已经不抱信心了。而这样的认知，并非悲观。

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1.中国的历史文化缺少滋养西方式企业管理的土壤



企业管理本身起源于西方。十九世纪工业机械化的大规模生产，出现了大型企业的组织形式，首先产生了基于效率的“科学管理”，到第二次世界大战结束，知识经济时代来临，以促进创新为导向的现代企业管理制度发展成形。“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，在不到一百五十年的时间里，管理改变了世界上发达国家的社会与经济的组织形式。



对于发展中国家的管理者来说，彼得·德鲁克敏锐地观察到，他们面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。这涉及管理与民族文化的关系，“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它被深深地植根于文化之中”。他的研究认为，日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。



对于中国来说，五千年的中华文化土壤丰厚，但其中并没有提供足以孕育现代企业管理的充分养料。在由传统农耕经济长期主导的静态社会中，古代中国为维持统治和秩序，发展出了极为完善和精细的官僚政治运作体系，儒家文化为其提供了理论支撑和思想基础。而自汉以来重农抑商、轻商的政治统治之术，也使得中国在商业价值体系、商业文化、商业管理等一整套商业文明方面，缺少积累与传承。



而商业管理在中国难以发育的一个基础性原因，是其赖以生存、生长的“组织”这一层“皮”，在中国传统小农社会中是没有的。

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彼得·德鲁克对现代管理的定义，就是“使人们能为了共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应”。组织是管理赖以生长并为之存在的“皮”。



今天现代人的生存，从家庭走出来，大多数人首先是属于一个企业，或者一个单位，某种价值或利益共同体的组织，然后才归属于一个国家、一种社会。但在中国传统社会中，对平民的分类是“士农工商兵”，“士”与“兵”在人身上直接归属于国家，“学成文武艺，货与帝王家”，是其唯一命运。“农”是依附于田地、以家庭为单位的独立耕作者，“工”是手工小作坊的个体经营者，“商”是游走各方、重利轻义之徒。在儒家思想文化中，一个儒生的人生理想，是“修身、齐家、治国、平天下”，个人的生存空间，从自己和家庭的“私属”领域，直接跳到了国家和天下的“公域”，在“家”与“国”之间，并没有现代社会中“组织”这一中间层的存在。而没有组织，就无以产生对“人们”的管理，皮之不存，毛将焉附！



所以，中国传统文化所能提供给华为的管理上的滋养，主要是修身、齐家、治国等理念。比如，任正非在2005年曾借山西百年票号日升昌的“诚信经营”理念，强调财经干部的管理建设，属于个人的“修身”层次。《红楼梦》里王熙凤协理宁国府、探春管家的案例，予华为主管一些日常管理之道的启发，是“齐家”的内容。在“治国”层面，《管理优化》报曾摘引王安石变法失败的研究，认为是其用人之道的失误，引发了内部的F·B不纯所致，这样的教训，华为要在管理变革中引以为戒。

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中国传统社会的人情、关系特征则为企业管理带来一些消极影响。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的大讨论，这应是其最早的企业文化建设活动。华为为此组织了一次主题为“有福共享，有难同当”的全公司辩论会，孙亚芳在辩论会最后总结发言说，中国是一个充满人情味的大国，长期的传统思想影响着我们的生活和事业，华为的发展是共同奋斗、患难与共、集体拼搏而赢得的。但是，新时期“有福共享，有难同当”是否能继续增强内部凝聚力、增强公司竞争力呢？“不能否认，片面强调这一观点会引起责、权、利不清，分配不公，限制企业发展。”责权利分配，是管理的核心内容，通过一系列规则来实现，一旦人情、关系的要素涉入其中，管理动作就会扭曲，分配就会变质，F·B就会滋生，最终管理名存实亡。



因此，对于任何以从事组织建设为人生追求的中国人来说，管理都是“天大的难题”。中国人对企业管理，直到晚清的“洋务运动”引入西方工业化生产才开始有所认知，但在之后的乱世中，并没有产生适合中国的企业管理模式和理论。新中国短短几十年现代化工业进程中，最初于二十世纪五十年代全面引进苏联的企业管理，出现了“马钢宪法”，到六十年代，为中国人自创的“鞍钢宪法”所代替。在十年“**”时期，整个经济发展总体较为缓慢，更罔论管理创新。



到世纪之交，中国的改革开放全面展开，经济社会发展进入新的历史时期。国营企业运作厚重而低效，民营企业初生求存却灵活，但整个企业界对管理的观念都非常薄弱，而“关系”的存在是中国企业的基本组织特征。1999年初，IBM大中华区总裁周伟焜接受媒体访谈时就指出，“现在国家下大力气抓国企改革，我认为改革不外乎两个事情：一是科技，二是管理……目前很多企业重视关系强过重视实力，我希望这个观点能够一步步转变。随着市场的不断发展，我认为将来拼的是实力而不是关系”。



经过一番上下求索，华为发现，企业管理还是要向西方学习，向高科技发展最先进、企业运作机制最具生命活力的美国学习，才能将西方管理观念植入中国的文化土壤之中，发展出自己的管理。

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2.《华为基本法》起草为华为学习西方企业管理做好了思想和文化的准备



要换下自己穿着没感觉的鞋，换上一双“夹脚”的“美国鞋”，甚至要“削足适履”，跛足前行，并不容易。这不仅需要心理上的耐受力，还要有精神上的信念支撑，要让大家相信穿上这双鞋，习惯用这双鞋走路，才能踏上成为“世界级企业”的大道。《华为基本法》就起到了这样的作用，其统一了全公司在发展愿景和前进方向、核心价值观等关键要点上的认知，使上上下下达成基本共识，首先明晰化、建构了自身企业文化核心，为华为引进一众西方咨询顾问和IBM来指导自己，学习在不同文化、观念背景下发展出的美式企业管理，先期做好了思想和文化准备。



《华为基本法》的起草发端于华为提出“二次创业”的1996年。当时《香港基本法》正是热点，在一次会议上，任正非提出：“华为也要有自己的基本法”，他对于《华为基本法》的期望，“是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求”。



如此高远的要求，又没有先例可供借鉴，公司总裁办整理的初稿被任正非否掉了。在“基本没办法”的情况下，当时在华为组团提供培训和管理咨询的六位中国人民大学副教授和博士，应任正非要求，就地组建为《华为基本法》专家组，由此产生了华为发展史上的“人大六君子”（注：彭剑锋、黄卫伟、吴春波、包政、杨杜、孙健敏）。

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人大教授组成的写作班子经过反复讨论，提炼出三个问题：华为为什么成功？支撑华为成功的关键要素有哪些？华为要取得更大成功，还需要哪些成功要素？为《华为基本法》写作定下了基调，确定了主旨。



之后，他们通过查找历史资料、员工访谈、组织调研和讨论等方式，从里程碑大事件，到坊间野史掌故，追溯华为成长路径。起草初期，任正非与专家组有过一次连续三天的长谈，述其家世、童年、求学、参军、退役，一直到创办华为以及公司的艰难成长历程。



从1997年5月的第一期开始，《管理优化》报陆续发表了任正非与专家组的四次会谈纪要。人大专家组还按任正非要求，撰写了六篇辅导报告，说明起草《华为基本法》的背景、目的、关键思考点和价值逻辑。《华为基本法》前后共迭代了七稿，公布出来供全员讨论，按任正非要求，让“每个员工都投入到《基本法》起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中”。



1998年3月，华为召集公司副总裁以上干部和人大教授四十余人，召开《华为基本法》审定会，审议第八稿，历时三天，最终审定通过的版本于1998年4月公开发表在《华为人》报。



在审定会上，任正非说：“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”的确如此，相比于起草过程中连篇累牍的会谈纪要、阅读心得、辅导报告等相关的文章，《华为基本法》发布后一多年里，“两报”只有为数不多的几篇学习文章发表。这是因为，《华为基本法》输出的只是一个文本，两年多的起草研讨，本身就是一个灌输、认同和信仰的过程，其精神内核在此过程中已经内化于华为员工的头脑之中了。在企业文化建设意义上，《华为基本法》起草过程的价值大于结果的输出。

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任正非对《华为基本法》起草过程的评价也非常高，他在2012年时撰文回忆，“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个《基本法》，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的”。



参与起草了《华为基本法》的吴春波教授说，在华为这么多年，很少听到任正非表扬人，对人大教授的表扬也少之又少，在这一评价里只用了“厉害”两字，惜字如金。其实任正非对《华为基本法》起草过程和结果的描述亦是如此精简：“几上几下”“无声无息”，但简洁而生动地说明，《华为基本法》的起草统一了当时华为全体员工的思想、形成共同的文化价值观，构建了自身企业文化基础。搞清楚了“我是谁”，华为才大步迈向西方，学习其企业管理制度。



《华为基本法》所奠定的核心价值观和思想共识基础，确保了华为在接受一套外来的管理理念和制度体系时富有成效，不致引发思想认知的混乱、纷争，甚至自我怀疑。而在学习、引进外来管理机制过程中，批判与自我批判作为一种精神力量，推动着华为在任正非“改良主义”思想引导下，持续不断进行管理变革和优化，在过程中注重平衡发展，强调妥协与“灰度”，并没有发生巨大的管理撕裂或剧烈的人事冲突。这使得华为即使穿着“夹脚”的“美国鞋”，也能够不断调整并适应，在国际化的道路上越走越快。

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3.《华为基本法》内容概要



《华为基本法》共分六章，一百零三条，一万六千四百余字。第一章“公司宗旨”包含了一般所理解的狭义的企业文化相关内容，包括核心价值观、成长基本目标、价值分配，以人为喻，这部分内容说明了“华为是谁”。之后四章是公司管理内容，包括经营政策、组织政策、人力资源政策和控制政策，系统地梳理和界定了华为经营管理的边界，完整地表述了何所向、何所为和何所不为，以及如何作为。最后一章是接班人和基本法的修改。这部分是华为在各关键方面的行事主张。



虽然《华为基本法》的过程价值在于华为的企业文化建设，但就其文本内容结构来说，是华为企业文化和未来发展总纲的一个综合文本，“是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度”，也因此，《华为基本法》被一位国家领导人评价为“随心所欲不逾矩”。



《华为基本法》第一章第一条，首先明确华为的远大追求，是“成为世界级领先企业”。



随之，是一系列关于企业价值认知和价值定位的内容，回答企业对内、对外必须要说明的问题。

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首先是对人的价值认知：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”然后，是对华为所以立身的原因——技术的认知：“在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系。”



其次，在商言商，明确对利益分配的价值主张：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”



再次，明确作为一家企业，华为对国家、对社会的价值贡献：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”这也是任正非个人深厚的家国情怀的表达。



最后，高度强调了企业文化的重要性，这是一段源于任正非本人的著名句子：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。”



上述部分共七条，构成了“华为核心价值观”条目，是整个《华为基本法》定义华为企业文化的纲领性表述。

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后续部分，还是体现了《华为基本法》的实义，即明确各方面的具体行事原则。一些在当时令人耳目一新但深具洞见的经典表述引述如下：



“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”



此外，明确了华为在各方面的选择方向和行动要求：“要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”“华为的市场定位是业界最佳设备供应商。”“成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。”“日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。”“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”



“华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。”