本帖最后由 mark2413 于 2013-11-18 09:23 编辑
《在私营企业做运营管理》之4：流程体系优化整合
流程体系整合优化（ISO8001、ISO14001、TS16949）
在各职能部门实习期间，经常把ISO流程体系拿来阅读，发现这些流程体系文件管理之精细化，而且与我们实际动作不符，不知那儿搬来的体系，而且很繁锁的流程。管理体系运作情况大约如下： 1、各职能部门的职责、权限界定不清楚。（形成部门间接口有灰色地带，导致很多事情没有主要责任部门及工作压力，导致推诿扯皮现状）。 2、体系流程与实际运作不符，体系流程的适宜性、有效性欠缺。（文件众多，合理性与可操作性不强，体系要求与实际是两回事，成为工作的多余事情…对企业管理运作帮助不大，容易导致很多事件重复发生.）没有形成固定管理模式。 3、各职能部门之间信息传达脱节严重，信息无法完整传达到相关部门及岗位人员。（主要体现在客户投诉、顾客要求信息、相关事项信息等，只要部分人知道）。 4、人力资源管理方面很弱，没有实际工作相应的入职培训、岗位培训、流程培训、管理能力等方面培训。（流程相关人员不清楚流程要求，而依据自己想法做事，一人一个想法，难以形成统一的流程及要求）。 5、各职能部门及过程没有切实可行的目标及指标来衡量各职能部门的工作业绩。（没有实际统计真实数据，无法衡量工作的做的如何，各职能部门压力少就形成混日子，吃大锅饭状况） 6、团队意识弱，各自为政，没有系统组织安排与流程作业，随意性大，缺少危机感。（生产异常协调、品质异常、交货异常、机器设备及模具异常等方面没有统一协调处理）。 7、公司缺少良好的工作氛围、学习氛围。（导致各级人员工作技能、管理能力方面提升慢）……………….. 从修订发飙履历来看，认证至今五年没有修改过多少。与领导沟通，计划对公司管理体系进行一次整合，大致思路如下：
把工作计划列出后，经过审批发出来。为了保证大家参与，规定了流程负责人，让各职能部门负责人都有自己的负责流程，负责本流程的修订和监督执行，只要大伙未依据流程执行，第一责任人就是流程负责人。大约如下： 笔者把制作的《流程负责人清单》提交总经理审批后，要求DCC把《流程负责人清单》分发到各职能部门，要求各职能部门负责人及流程负责人签收，最终签收完成后再扫描成PDF档在OA和内部邮件系统上发给相关职能部门和对应流程负责人。接下来开始了流程优化工作，把公司运营休整流程整理了一下，以TS过程方法原理列出公司过关关系流程图和过程识别：
以上以上数据悼念和整合，以业务导向的过程开始起草一份《投标报价控制流程》：
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发表于 2014-1-21 18:15:34
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