我是如何改善供方交付质量水平的-20160412微信分享大纲-供应链管理-QPDCA质量论坛

发表于 2016-4-13 10:50:28 | 显示全部楼层 |阅读模式

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20160412晚上7:30，在微信群里做了这个分享，结束后不少群友索取分享资料，当时我只有一个简单的草稿，而且是想到哪讲到哪，太乱了。今天特意整理充实了一下大纲，发在这里，供大家参考。

几年前我为什么放弃了QM的职位选择了当时这个公司的SQE？
这个公司是ITT集团全资下属某企业，全球几百家兄弟工厂，当时的想法是，去学学这样的集团运营方法；
以及毕竟ITT头上还是有克劳士比的“零缺陷”光环，以及完备的精益六西格玛培训流程。
毕竟，任何一个公司，对质量管理岗位的人，几乎是不设防的，特别是SQE这个岗位又需要代表公司和供方高层接触，更容易实现自己学习的想法。
所以，只要做事的时候，事事留心，能学到很多意想不到的知识。

回归主题：我是如何把供方交付不良率由35000PPM（不含过程和售后）降低到500PPM（含过程和售后）左右的。

当时我刚入职的时候，供方交付的质量水平非常差，交付不良率是35000PPM（3.5%），质量部门疲于奔命，怎么改善？始终是绕在所有人头上的一个大问题，毕竟太差了。
其实呢，大家不用太担心，质量管理工具多种多样，在真正改善的时候，用的不多，真的不多，只要你找对切入点。

切个题外话要注意，这个是干货哦------供应商质量不是能够单独存在的，它需要综合考虑和配合公司的综合采购成本需求，而及时发生变化。

我们都知道，综合采购或运营成本，讲究的是“质量、价格、交期、服务”，精通供方管理的都知道，每一项都是可以计算成成本，最终累加出来的就是综合成本；很多人只看单价，其实测算一下综合成本，才是我们做管理者最需要关注的。
并且上述四项中，还隐含了一个“供应商到我们的距离”，经常被忽略，但是这一项很重要，“一般讲究2H左右能够快速响应或到达的，才是比较好控制和引导成长的供应商，也大多愿意一起成长。”，它就是当年初/高中曾经学到的“靠近产地和靠近市场”原则的体现。 --- 看到没，知识很重要，呵呵。

另外，一般情况下，质量永远需要对价格让步，为什么？很多外资企业的采购管理规则是，要求整体采购成本必须逐年下降，愿意降的就做，不愿意降就换，那么一分价钱一分货……

为什么还有那么多供应商愿意做外资企业的生意呢？因为他们从不拖欠货款，而货款的及时支付将会增加供应商的资金利用率，每年多滚1轮，资金利润就能多一次，所以宁愿便宜一点。

所以，很多有名的外资企业或大企业，也会有很烂的供应商，而且这些供应商还非常大，质量在这里怎么做？

比较烂的供应商的质量怎么做？
中国很多所谓的烂供应商，其实多是作坊或者夫妻/家族店，不是老板不想做好，而是亲戚关系拖累，你敢对自己的七大姑八大姨发火，敢扣钱？

再回归主题，我怎么做的？
柏拉图说80%的财富集中在20%的人手里……

咱们说80%的问题集中在20%的供应商身上，这个说辞是正确的的；

而且做问题归纳的时候，我们也发现20%不到问题点导致了90%以上的不良率。

可是我们和主要的供应商（也就80来家）再做背后的调查分析，每个供应商直接拜访、电话、邮件了解背后的故事，结果出人意料：

1.）采购的权限很大，报价、下单，结果供应商手里有多个版本图纸，经常出现随便用图。

2.）部分供应商仗着关系，仗着知道内幕，东西做的绝对能用，但是绝对不符合图纸。公司将就零库存，交期又紧张，你爱要不要。SQE要求供应商们改善，他们答应的很干脆，报告写的很漂亮，问题还在是不断重复。

3.）还有部分问题（产品密封性不好，不能有效发现），

4.）调查个别供应商，背景太深，质量太差；但是他们的服务好、响应快、价格便宜到难以想象；连老板到打招呼了，要培养他们一起成长，不要随便砍掉……扯淡呢。

怎么解决上述问题？事情总要分个轻重缓急吧？

打铁还需要自身硬，所以先对内开刀，从源头抓起。
第一步、联合技术部门、精益部门、生产计划部门，给采购试压，夺权；为什么找到这么几个部门？

图纸错了的时候，很多时候采购会怪罪技术部门出图不好识别，所以好说服；

生产计划部门，对来料一到就不良怨言颇大，也知道很多时候图错了，所以比较支持我们的工作；

精益部门，巴不得我们改善呢，改善了大多是他们的业绩。

具体做法：

首先，剥离采购的采购下单跟单职责，给计划部门去做；

然后，剥离采购部门发布正式图纸的权限，给我SQE，所有采购再图纸都必须盖章“仅供报价”；

随后，通知主要的供应商，整理图纸清单给我，我重新全面换发，为区分，所有的订单用图纸上都有特殊的“受控”标记，并且以公司的名义发布通知，今后所有的订单用图纸，无此标记的不许用，必须找到SQE索取为正确借口……然后我们用了三个月换图完毕后，连续三年多再未出现过供应商用错图纸的现象。

第一步告一段落，此时，DPPM下降了一半多，还剩1万左右。

如何

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yijiayige

楼主| 发表于 2016-4-13 13:21:12 | 显示全部楼层

jessica 发表于 2016-4-13 13:10
我就想问您一个问题，您刚到了那个公司，发现了这些问题，也有了改善思路，你怎么就有这个权利去做呢？你说 ...

质量人员想做改善，需要说服：本部门领导，然后衔接收益部门，以及老板，获得支持。
所谓的管理思路，必须形成一个相对完善的可行性报告。

没有支持，作为一个基层人员，的确什么都做不到。
而且，做基层的人如果没有一颗宏观管理的心，就永远找不到更好的突破口。

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yijiayige

楼主| 发表于 2016-4-13 10:50:39 | 显示全部楼层

本帖最后由 yijiayige 于 2016-4-13 12:06 编辑

第二步，开始动动供应商。
   让步放行的事情，始终是个难点，毕竟咱质量没经济管理权，而没有这个权限的部门，就是纸老虎。毛主席说，一切反动派都是纸老虎……我也是纸老虎！~
      具体做法：
   首先，联合精益部门和财务部门，新增对供应商质量问题的经济处罚规则，毕竟能够给公司减少损失甚至转嫁损失，这两个部门最上心，会帮忙压制其他有利益链的部门；
   其次，修订所有主要供应商的质量协议增加响应条款，对非主要供应商发布新制度执行通知；如果有不接受的且理由不合理的（大多和公司内有利益链），汇总起来提交管理层会议讨论，换掉了其中1家后，就全面通过了！榜样的力量好伟大啊，哈哈。
   然后，重点处罚重复批量不良，和让步放行，咱不处罚太多，就是测算供应商在该产品上的利润是多少，咱2倍扣罚，让他们肉疼不心疼，就不会造反。
   此时，部分供应商开始叫屈了，开始说实话了，很多要求是公司内XXX告诉他的，很多图纸上要求是XXX告诉他不按要求做才能用的。也就是说咱也有设计错误，收集汇总信息，提交和督促相关技术部门去纠正，他们还不敢不改善，借力打力。    而且，因为处罚了，供应商觉得不合算了，不合格的东西宁愿修好也不愿意直接交付了；让步自然就少了，批量不良也少了。

OK，第二步骤告一段落，此时再看看不良率还有大概3000.

   第三步，解决难题，改善密封性问题。
   密封性是个问题，IQC的检验此时已经不再可靠。调查发现，原先公司给出的要求是完全用水压承压多少兆帕不许漏水和破裂。调阅此前10年的记录，发现过1起产品承压不足破裂的，再了解详情发现是铸造缺陷……于是和技术部门协商变更密封测试方法，未果，技术部门不支持，认为前面曾经发现过破裂的，需要万无一失！
然后，我找了一个泄露比较严重的供应商，进行蹲点试点，最终把水压测试改为100%低气压的气密性检验，1%的比例抽查水压承压测试，三个月效果非常好。
此时，需要评估风险和收益比了，哪个更合算？我选择了推广经验。

我以此作为例子，尝试在其他一些供方进行推广，效果出奇的好，半年内漏水的比例下降了95%（还有人为偷懒的问题，不是很容易解决的），这个分析改善过程，将来有机会作为另外一个项目分享。
借此数据和结果，最终迫使技术部门同意了这个变化。

第三步告一段落，此时不良率还有1500PPM。

最后一步，啃不啃少量硬骨头供方，这是个难题。
到现场蹲点调查发现，凡是有我在蹲点的批次，合格率非常高，凡是不去的批次合格率非常差。为什么？  不讲规矩不真正检验呗。
派人IQC轮流蹲点吧，每个批次看着供方检验完毕，顺便抽查做进料检验，确保到货就能用。结果是……这个几个个别供方的交付不良率趋近于零了，连续两年啊！~~啥叫培养成长，这就是最皆大欢喜的方法，效果供需双方所有人都满意。

最后一步至此，不良率已经降低到大约500PPM了（6个月滚动）；当然进料的少了，过程的就更少了，经过IQC流入过程和售后的不良率大概只有2个PPM了。

本来我还规划了可以把500PPM再用一两年尝试降低到100PPM以下，可是我带着业绩去找老板问问有没有晋升机会时，发现公司决定卸磨杀驴了……
于是我就没有交出计划。
于是，我选择辞职了。
临走前我告诫领导，如果没有合适的人选做后续的维护动作，虽然质量有一个惯性，但是一年内必然爆发背后的其他隐患，让此前的改善付诸东流。我做到仁至义尽了。

在这个改善过程中心得体会是：“想要做好改进，一定要做好部门间的合作和博弈，必要时选择合适的妥协以争取结果上的胜利。”

OVER。