【原创】职业经理人必备技能—解读人性，合理用人，掌...-质量杂谈-QPDCA质量论坛

陈善波

发表于 2016-4-29 13:22:09 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本帖最后由 Aaron 于 2016-5-12 13:06 编辑

职业经理人是很多白领的终极目标，这个职位不但代表着权利荣誉，还带着自我实现的骄傲，职业经理人也分行业、企业大小的限制对能力要求也不尽相同，本文中主要介绍个人对中小型制造型企业职业经理的观点，契合本人自身的经历和总结，奉献给各位愿意交流学习的人。

技能一、用人和把脉A. 用人：所谓知人善用，是不仅要知道一个人有多少能力，更重要的是知道一个人的性格，不同性格的人需要不同的沟通方式，我们可以简单的把性格分为以下几个类别：外向强势型，外向平和型，内向强势型，内向平和型，四种。

外向强势型：当我们在与外向强势型在沟通时，你可以更多的表扬和刺激性激发他能量，可以称兄道弟，委以生产或者品质部的管理职位担当，做事会雷厉风行一些。

外向平和型：这类型的人一般外向，但内心也是比较复杂的，他绝对是比较好的沟通担当，做助理是比较合适的。

内向强势型：这种人一般不会有火气，这种更在乎实际行的东西，所以利益激励或许更有效，别忘了这种人的优点是执行力也是很高的。

内向平和型：这种人是比较可怕的，你根本不知道他在考虑什么，他往往一鸣惊人，你考虑不到的他或许都想到了，所以这种人你得有一个，他是天生的“谋略家”，军事岗位非他莫属。他的岗位可以是一个文员，每天帮你整理数据，做事严谨细心是他的缺点，因为他担心犯错，虽然职位不高，但他假以时日会是你的心腹。

我曾经在做质量经理时遇到过这样一个品质员，因他未按照检验频率导致批量事故产生，我进行了考核，对我心生不满，暗自挑拨了一个员工，要对我动武，凌晨4点钟给我打电话，说车间产品有问题让我过去一趟，我立即起床赶赴车间，一到车间生产工序，那名员工便直接走到我的身边很强势的问我，我在说他产品不好，有动手的意思（可以想象这种情景，在一个数控车床车间里）。据我对车间的了解和员工当时动作的了解，我认为这个人属于内向强势型，而那个检验员正在旁边没说话，我看着这些我当时就明白了，这是一个局，我收起自己的情绪，让自己尽可能平和，我问了员工一个问题：我跟你有过节吗？回答没有。在这之前我跟你认识吗？回答没有，那我为什么要针对你说你产品不好呢？员工反思了。我接着说：检验员判定产品不合格我只是签了一个意见，也就是说我根本不知道是谁的，所以我只是针对这个产品，而不是你个人，我根本就不认识你，也没必要针对你，况且这是我的工作，就如同你的工作是把产品车削出来一样，我们分工不同而已。

所以你先不要这么激动，我们可以好好谈谈，说不定我们今天开始以后是朋友了，员工情绪稳定了，然后很平和跟我沟通，我当时还跟着个员工说了一些产品要求，员工说这些没人跟他说，我说他自己要多问班组长、品管员产品做好了，返工少自然比人家赚得多。为此箭弩拔张的氛围消失了。接下来我直接跟检验员说你不用上班了，我回到办公室喝了一口水，我努力让自己平静，当时招聘困难，这个检验员明显是内向平和型，自己想不通了才这样，而且他刚好结婚正需用钱，我又把他叫到办公室，问他：你为什么这么做，他说罚款太多，我又反问他：那你为什么不按照要求检验，他没说话。我说：你来公司没多久我看你表现不错就给你申请加了工资，你没钱我帮你去预支，为了考核工资一点钱对我这样，你是怎么想的？让我气愤的不是这个事，是一个我信任的人突然让我寒心，我不开除你你自己好好想想再回复我吧。结局是请我吃饭向我道歉，最后这个小伙子是组长。这是我用人的一个案例，待手下真心，用心，用善心永远是一个领导最好的智慧。

B. 把脉，这个把脉当然是把公司的脉，把老板的脉。先介绍把老板/上司的脉：要认知老板是什么性格的人，他欣赏什么性格的人才，一个老板他必定有自己认知的一套东西，所以老板的性格会有些偏向于A中描述的4种性格的综合，一般比较成功的人性格其实会有点人格分裂，他在不同的场合，参与不同的事情表现出的性格会不尽相同，这是很多心理学，人性等方面权威专家多年研究得出的结论，我引用至此，但人会有喜好，老板也不除外，一般老板都很会用人，他身边形形色色的人都会有，你所做的是把脉他的喜好，看他身边目前却什么人，而自己的性格适合成为这个人不，只有发现老板最关注什么，你在申请资源或者定下策略时才会有更高的几率得到他的支持，当然让老板佩服和信任你是更高层次的境界把公司的脉：人和事，熟话说，做事不做人的基层，做事又做人的是中层，做人不做事的是高层，下属几个部门的主管优势和缺陷要了然于心，平心评价不带感情色彩，平常接触时注意观察，每个人性格要大概知道，更方便后续的沟通，让别人配合你也须讲究方式方法，不论方法只论最终结果，自己必须带着目的去沟通，达成即可。对于事把脉的方式则是以目标管理的方式推进，先检查基础数据的统计情况，是否完善。再进行收集审阅，建立对应的KPI,同时涉及体系的流程执行度，流程与企业贴合度，调整不合理流程缩减不合理部分，可召集参与部门共同建立流程，让流程不是一个人的拍脑袋，大家愿意怎么走，更容易执行，让流程不再是一张纸，流程推行的过程很长，最好是一个流程适应后再进行下一个，欲速则不达。尝试推行一些奖励政策，让大家更加拥护你。再带点质量管理体系中的要求设计至各个部门不完善的。做一些小改善项目的建议，让下面人执行，然后奖励他们。这是工作，团队文化是最难建设的，也是很多中小型企业的痛点，我则认为这是决策者的思维问题，好的工作氛围也是一把利器，反之则是一个“八卦”，漩涡太大工作起来太累，会消磨人的动力与创造力，其实企业团队文化的建设是每个企业都值得深思的，应该多放一些资源建设这些。

我把解读人性，善于用人，掌握脉搏放在第一个技能，是我认为一个人性格就决定了一个人的成就，不疯魔不成活，很多成功的人性格其实是分裂的，每种性格都会有不足点，很多人都在修炼性格对立的性格，变成综合性性格，性格也需要修炼。

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(出处: QPDCA质量论坛)

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