再谈供应商开发原则

木森林2012

       供应商是采购师重要的客户，虽然在采购师的上游，但是供应商依然要成为采购师的重要客户。
　　对于制造公司来说我们不能一下子来判断公司的单纯发展目标，我们应该依据公司所在的地理位置、行业特性、企业发展的惯性、员工的素质、企业的长期与中期目标制定适合符合本公司利益的供应商选择战略体系。
　　在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。这种考虑是基于尊重公司的股东、中层领导、基层员工他们对于企业的凝聚力和归属感，是企业文化的一个延升、是企业利润的另类风向标与桥头堡。所以我们把它分为三个部分：长期、中期和短期。
　　一 长期
　　在制定长期选择供应商规划之前，我们应该界定什么是企业最注重的东西或元素，当然利润放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。
　　1、 根据企业决策层的偏好及文化需求来制定适合客户和市场的供应商偏爱计划。如管理层的稳定性、股东资金的周转周期、我们公司产品的周转率及市场占有率甚至包括我们的产品在客户和市场中的分量。
　　2、 根据政府导向和本企业产品科技含量的高低以及有没有国际化的趋势;对于政府导向他向涉及我们公司的物流成本、保税成本及海关成本。这些对于供应商而言不得不考虑的重要因素。
　　3、 如此产品比较单一(如果没有一定前兆性的多元化需求应该固定供应商)
　　4、 此时，我不希望大面积的或泛滥性去指定供应商的功能。
　　5、 给出发展的规划，比如可否执行集成供应商
　　6、 有无战略性的部门调整和改革趋势

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　二 中期
　　1、制定出切实可行的供应商选择操作方案，由公司总经理签字。
　　2、制定选择供应商主要及重要因素，甚至包括像国产化等这样的内容。
　　3、根据投资回报率(ROI)的要求和压力，公司领导层制定出要求供应商具备节奏性下调产品单价的计划和方案。
　　4、采购部门应及时就市场情况改善或更新供应商供应计划。
　　5、对于质量要有切实的计划，针对采购的协调体系以应对中期内不确定性的因素的发生和出现。

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     三 短期
　　1、客户有无指定供应商的嫌疑或去向
　　2、我们应该制定质量、成本、交期、售后服务、国产化等具体服务标准并把他档案化。
　　3、更新我们的档案
　　4、制定有效的针对垄断型供应商的采购策略
　　5、制定破坏价格联盟的策略和方法
　　6、制定突发的或冷门的产品采购策略
　　7、有权重的元素比例并打分量化
　　8、定期组织供应商大会，商谈具体的供应需求
　　9、公司各部门要积极配合在制定供应商选择方案的前期准备工作，特别是质量部门、财务部门、计划部门。
　　制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。

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案例
　　我们的公司刚到中国的时候，对于这方面的规划是没有的，公司采购一直很乱，没有合理的采购策略、成本居高不下、供应商怨声载道、物流成本比同行业高出两到三倍。每次到美国开会都会被老板骂，他曾经说过中国是一个最好的市场，最能赚钱的市场，但基础没有打好，会影响以后的发展，我曾经记得在芝加哥我们开了十二小时的会议，气氛很凝重，抽烟的人很多，没有一个人轻易开口讲话，但客观情况是中国的情况的确太特殊了，没有人能够保证中国会在第二天发展成什么样子，供应商会不会执照我们的吩咐去做事情，我们的投资会不会收到回报，中国政府会不会给我们脸色看。大家该想的都想到了，并且中国区的每个总监都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性，但这些一直想证明他们离开中国。
　　第二天早上，老板把我叫到他的房间，让我向他直接述职，很严肃的对我说：中国的风景很美，如果不赚钱就很可惜。这句无厘头的话着实费解半天，后来跟我讲让我把中国区目前采购状况和供应商的数量描述给他。 我当时就画了下面的这张图：
　　老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一段话：
　　“中国是一个让人很兴奋的市场，也是一个让人很兴奋的利润区域，我不希望看到你的做事方法是按照这张图的意图来做，我很失望,供应商管理与管理客户的道理是一样的,第一，这个市场(我们公司的市场，我们产品的市场)的供应资源是有限的,不是无限的，你不停在攫取新的供应商，然后摈弃老的供应商;第二，开发一个新的供应商的成本是维护一个老供应商成本的3-5倍(包括现场评估,质量和技术等一系列的投入);第三，管理好一个供应商与我们交易的任何一个环节，切实的去帮助他,培训他,这个供应商会很感激你，他不会离你而去，并且会给你带来2倍的回报。你知道了吗?当然优胜劣汰也是必然,但这样的淘汰并不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”.
　　他说完之后很颓废的坐在沙发里，用那种很奇怪的眼光看着我，最后又补充了一句话说：“快点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”;他顺手从旁边的桌子上拿了一张纸画了下面这张长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重要。  

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没有长、中、短供应商开发计划，供应商的开发是盲目的，也不能起到长期共赢的效果。