TOC文选（5） TOC的理论要点（下）

liusun3098

接TOC文选（4）续；
TOC文选（5） TOC的理论要点（下）

(1)“约束”受内部和外部的约束

一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。由于法律法规是一个国家政府所制订的具有强制性的社会约束，因此企业只能在法律的约束下，对来自资源和市场的约束环境进行改造。我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。

    一般地说，在企业整个的业务经营流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加有效产出或减少库存和运营费用，那么它就是一个“约束”。通常也称作“瓶颈”（Bottle Neck）。通常人们认为：所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，而其余的资源则为非约束资源。

有人认为，约束资源指的是无法满足外部需求，或者说是市场需求的资源，这种认识并不全面。举例来说：

    某产品的市场需求为每周30个单位，甲车间负责生产产品的底座，其生产能力为每周生产35个单位；乙车间负责生产产品的动力装备，其生产能力为每周生产40个单位；丙车间负责组装产品，其生产能力为每周生产25个单位。显然，丙车间的生产能力无法满足市场需求，为约束资源。改进的办法也很明确：增加丙车间的生产能力。至于提高生产能力的解决途径很多：可以临时招聘员工；可以增加现有员工的工作时间；甚至可以将部分任务外包。

    如果情况再复杂一些：对该产品的市场需求为每周28个单位；甲车间的生产能力为每周生产15个单位；乙车间的能力为每周生产25个单位，丙车间的能力为每周生产20个单位。那么，谁又是约束资源呢？如果相对市场需求来说，甲车间、乙车间、丙车间的生产能力都不满足市场需求，都应该为约束资源。但事实上，当前只有甲车间的生产能力为约束资源。

    因为丙车间的生产能力虽然可以达到每周生产20个单位，但作为组装车间，它的实际生产能力要受前两个车间的生产能力的限制。丙车间每周最多只能组装15个单位的产品，因为甲车间在最大生产负荷下只能生产15个单位。而乙车间每周生产25个单位，其中10个产出的中间品在丙车间内积压，因为没有配套的甲车间的底座。可见，乙车间生产能力超过了后续环节对它的需求量，是非约束资源。这时，只有将甲车间的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进乙车间或丙车间的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。

    可见，生产能力小于市场需求的资源，不一定为约束资源。要综合考虑各方面的约束。

    (2)约束因素的权重关系

    TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式的发生可能。短期来看，是“抓大放小”，长期来看，由于有主次地一个一个地解决问题，大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。

    用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。

Jim

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木森林2012

“约束”受内部和外部的约束，谢谢楼主分享。

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