一本值30万的书

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       精益生产方式是目前较为先进的生产模式，我们先抛开民族情绪的问题，是好的东西我们就要好好的学习。而日本的好的经验，老美却学以致用，并且将这种方式进行了发扬光大，无不佩服老美的兼容并包。作为国人，我们更应用自己的行动来做好自己的生产控制。特别是近些年来的人口红利的不断消失，更多的企业在寻求新的利润增长点，而作为小批量多品种为主的TPS，无疑是这些生产制造型企业的很好教材。
       昨晚我有幸得到一位朋友介绍拿到这本书，今天更是从网上找到了这本书。人说，你交什么样的朋友，决定你的素质和将来的发展！所谓物以类聚，人以群分，得到一本书且是很多人从中获益的书，是种幸事。但愿许多人能从中学到你所希望得到的知识。而朋友给我介绍这本书的时候，说法颇有些戏剧性，这是他们老总的推荐。原话可能是说这是他们老总年薪的构成精髓所在，30万就是这样练成的。
      不是说你得到一本书，你就成为好的学习者和应用者。学习它，并从中得到自己的实践应用，能起到好的效果，这本身就是种进步，可能你不可能一下子达到很高的工作成就和高薪，但只要努力学习应用，相信不久的将来你就会达到一个高度。
      罗嗦了这么多，就是希望更多的人能从中受益，我们共同学习，共同进步吧！

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编辑推荐
近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业对于精益模式的追求几乎到了狂热的地步，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想摒除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？
《丰田汽车案例》（The Toyota Way）一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家戴维·梅尔（David Meier）共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系，以及建立精益的学习型组织的途径。
不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据《丰田汽车精益模式的实践》各章中的“提示”、“陷阱”、“案例”和“反思”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。
媒体推荐
书评

《丰田汽车：精益模式的实践》这本书精辟地、全面阐述了丰田生产方式的管理理念，重点介绍了丰田公司运用这种理念所创造的各种有效的管理工具和方法，这本书内容丰富，实用性强。
中国第一汽车集团公司副总经济师，一汽轿车股份有限公司副总经理，工程管理专家 刘树华


作者简介
杰弗瑞·莱克(Jeffrey K. Liker)，现任密歇根大学工业与作业工程系教授，密歇根大学“日本技术管理课程”主任，他在2004年出版的《丰田汽车案例》(The Toyota Way：14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer)一书不仅在世界各地畅销，也赢得2005年“新乡卓越奖”(Shingo Prize for Excellence)，以及2005年美国工业工程学会年度书籍奖。莱克所编辑的《迈向精益：美国制造业者的经验》(Becoming Lean：Experiences of U.S. Manufacturers)，因对制造业进行了精辟研究而于1998年赢得“新乡奖”，此外，他也因为卓越的研究贡献而分别在1995年、1996年和1997年赢得“新乡奖”。莱克的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及和詹姆斯·摩根(James Morgan)合著的High Performance Product Development。莱克经常应邀为企业主管举办讲座，并以个人或与他人共同创办的管理顾问公司O

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目录
第一部分：向丰田学习
第1章 实践指南的背景
1．1为何撰写此书?
1．2本书章 节的安排
1．3概述丰田模式原则
1．4如何使用本书

第二部分：你的公司为何而存在?
第2章 明确公司存在的目的，并开始实践
2．1公司的理念是什么?
2．2内部与外部的目的感
2．3创建公司的理念
2．4实践公司的理念
2．5和员工及事业伙伴拟定社会契约
2．6维持公司目的的延续性

第三部分：在整个企业中创造精益的流程
第3章 开始减少浪费之旅
3．1精益就是杜绝浪费
3．2建立减少浪费的长期理念
3．3价值流图法
3．4绘制价值流图的益处
3．5绘制目前状态流图
3．6在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标
3．7价值流图法的局限性
3．8按部就班地创造无问断流
3．9陆续的与同步的持续改进
第4章 创造初步的流程稳定性
4．1首先实现基本的稳定性
4．2稳定性的指标
4．3拨云见日
4．4稳定性的目标
4．5达到稳定性的策略
4．6识别并消除大浪费
4．7站在圆圈里的练习
4．8以标准作业作为识别与消除浪费的工具
4．9“5S”和工作现场小组
4．10把非创造价值的活动合并起来，以获得效益
4．11改善可利用率
4．12利用隔离法减少变动
4．13均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础
第5章 创造连接的流程
5．1一个流是理想
5．2为何要创造无间断流程
5．3少即是多：控制生产过剩，以减少浪费
5．4创造无间断流程的策略
5．5一个流
5．6建立无间断流程的关键要素
5．7拉动式
5．8复杂的无间断流一
5．9在量身定制的制造业中的拉动模式
5．10在不相关的作业之间建立拉动式制度
5．11无间断流程、拉动、杜绝浪费
第6章 建立标准化流程与程序
6．1标准化是强制性的政策吗?
6．2标准作业抑或作业标准?
6．3标准化的目的
6．4建立标准化流程与程序的策略
6．5标准化的种类
6．6质量、安全与环境的标准
6．7标准规格
6．8标准程序
6．9关于标准作业的荒诞说法
6．10标准作业
6．11标准作业的文件
6．12制定标准作业所遭遇的一些挑战
6．13标准作业的审核工作
6．14标准作业是持续改进的基线
6．15以间隔时间作为设计参数
6．16视觉控制的重要性
6．17标准化是一项杜绝浪费的工具
第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔
7．1工作负荷均衡化的矛盾
7．2均衡化为资源规划提供了标准化的核心
7．3为何要迫使自己做到均衡化?
7．4使上游流程的需求均衡化
7．5如何制定均衡化的生产日程表
7．6渐进的均衡化和进阶的均衡化
7．7渐进的均衡化
7．8控制点一
7．9存货管理的控制点
7．10均衡化的生产日程表决定补货作业
7．11产品种类很多时的切片切块隔离法
7．12均衡化过程遍及整个企业
第8章 建立暂停作业以解决问题的文化
8．1形成文化
8．2自动化的角色：自我监控的机器
8．3解决问题的循环过程
8．4使生产线暂停的时间减至最少
8．5在每项工作中内建质检
8．6防错技术
8．7建立支持架构
第9章 技术与人员及精益流程的匹配
9．1这是回到使用算盘的时代吗?
9．2对于技术、人员和流程，你有何信念?
9．3调整技术使其适合你的人员和作业流程理念
9．4对不同的技术采纳模式进行比较
9．5技术必须配合基础理念与流程

第四部分：培养杰出人才与事业伙伴
第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者
10．1成功始于领导
10．2丰田公司领导者的重要性
10．3乔治城丰田工厂的领导架构
10．4乔治城丰田工厂的幕僚领导架构
10．5领导者的资格条件
10．6团队领导者在一个工作日内的职责
10．7建立生产领导架构
10．8挑选领导干部
10．9培养领导干部
10．10领导者的接班计划
第11章 培养杰出的团队同仁
11．1“我们不只造车，我们也造人”
11．2先从筛选正确的人才开始
11．3用你的文化同化团队同仁
11．4职务操作培训：发展杰出技能水平的关键
11．5制定培训计划与追踪绩效
11．6为长期目的而培训团队同仁
11．7质量圈
11．8丰田的员工建议制度
11．9培养团队同仁担任领导角色
11．10联谊活动促成更强的联系
11．11投资于公司所有领域的技能
第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸
12．1在全球竞争环境中的供货商伙伴
12．2短期成本节约与长期伙伴关系
12．3与供货商共同实践丰田模式
12．4供货商伙伴关系的7个特质
12．5建立精益的延伸企业
12．6传统的与精益的供货商管理

第五部分：解决根本问题以驱动组织学习
第13章 仿效丰田模式解决问题
13．1不只是解决问题
13．2每个问题都是改进的机会
13．3叙述解决问题的故事
第14章 彻底了解情况与定义问题
14．1瞄准后才开火
14．2寻找真正的问题，以获得最显著效果
14．3反向考察问题
14．4定义问题
14．5建立强力的支持性论据
第15章 进行彻底的根本原因分析
15．1有效分析的原则
15．2寻找可解决的问题原因
15．3把根本原因分析精炼成最简单的说明
15．4一幅图胜过千言万语
15．5全部汇总起来：一页A3纸报告
15．6深入发掘可能的原因
第16章 考虑各种解决方法，建立共识
16．1广泛思考所有可能的解决方法
16．2评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目
16．3建立共识
16．4测试构想的有效性
16．5选出最佳的解决方法
16．6定义正确的问题，解决方法就会浮现
第17章 规划一执行一检查一行动
17．1规划：拟定行动计划
17．2执行：实施解决方法
17．3检查：审核成果
17．4行动：对解决方法及行动计划作出必要调整
17．5行动：指出未来步骤
17．6终于采取一些行动了
第18章 使用一页A3纸报告情况
18．1撰写报告时，可能少即是多
18．2决定如何使用一页A3纸
18．3制作解决问题的A3纸报告的流程
18．4解决问题的A3纸报告概述
18．5如何安排A3纸报告的一些提示
18．6解决问题的A3纸报告的最后版本
18．7关于A3纸报告的最后评论

第六部分：管理变革
第19章 实行精益方案的策略与方法
19．1你该从何处着手
19．2精益的执行层级、策略与工具
19．3耐心去做
第20章 领导变革
20．1我们能避免在精益变革中的政治问题吗?
20．2高层、中层与基层的领导
20．3能否靠评估来实现精益
20．4改变行为以改变文化
20．5把你的学习推广至事业伙伴
20．6请尝试，并尽你的最大努力

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书摘
      在你的组织里提出这个简单的问题时，看到的是那些茫然呆滞的眼神。这有点像是在问人类何以生存在地球上一样。留给哲学家们去伤脑筋吧，让我们去忙我们今天该做的事。不少公司有所谓的“僻静思考”，到某个僻静的地方去研究下个年度的计划，思考公司的未来，甚至拟出未来5年的计划。不过，我们听说日本的企业有神秘的“500年大计”。不见得要知道你的公司在未来500年要做什么，要问的是你的公司愿景是否包括要存活得那么久。丰田公司的愿景当然也包括要让此公司长久生存。从一个家族企业做起的丰田公司已经演进成一个活的有机体，它最首要的愿景是能生存，以期继续作出贡献。对谁作出贡献呢?对社会、社区以及它的全体同仁与事业伙伴作出贡献。
       我们若问绝大多数私人企业存在的理由，答案只有简单两个字：获利。任何一位经济学家都会告诉你，在市场经济中，公司只需要担心一件事：赚钱——在遵守法律的范围内，尽力赚更多的钱。这是个目标，事实上，任何其他目标都将会导致自由市场的扭曲。
       让我们来看一个简单的思考实验。有一份证据确凿的财务分析显示，把你的公司解散，并出售资产，不再继续维持这个公司，这是更能创造财务价值的途径。试问，你公司的领导人会这么做吗?你的公司存在的目的是赚钱，他们会不会为了实现这个目的而把公司解散，然后一件件地卖掉呢?从纯粹的市场经济角度来看，他们是应该解散公司，并出售所有资产。当然，有人会说，那得视情况而定。说不定，改变战略能使公司在未来l0年更赚钱，获利比解散公司还要高；或者，我们应该看未来15年才对。不过，时间并不是问题争议点，真正的争议点在于：这家公司为何而存在?若只是为了财务利益，那么，根据一段时间的风险回报计算分析，解散并出售此公司获利较高，从而实现它的生存目的。若此公司有其他存在的理由，那么，卖掉公司就算能赚相当多的钱，也可能得视之为失败。
      根据丰田公司存在的目的，若把它解体，并以获利极高的价格出售，那将是彻头彻尾的失败，因为一旦此公司解散，它就不能再继续造福社会，更别提它的内部同仁或外部事业伙伴了，这么做只会使少数个别业主在短期内获利。在建立一个精益的学习型企业时，这是一个很重要的事实基础，因为它引出一个基本问题：为了实现公司的目标，有什么是值得投资的?每一项业务都必须考虑这个问题；为改善公司、员工、事业伙伴而进行的每一项投资都得考虑到这个问题。事实上，你若无法回答此问题，也许就不值得学习如何使公司变得精益了。你大概会从精益的诀窍与工具箱中取出一些精益工具，然后规划公司的流程，杜绝一些浪费，节省一些成本，但是，这条途径并不会使你的公司变成一个精益的学习型企业。那么，本书提出的绝大多数
建议与启示将不适用你的公司，你应该改读一本谈财务分析的书。
       因此，你迟早得面对这个严肃的问题：我们的公司为何而存在?这不见得是个抽象的、无法回答的、哲学性的问题。在这一章，我们将换一种方式去思考公司存在的目的，以及如何建立一个精益的学习型组织所需要的基础。P17-18

老CC

我 最近也 在学日本的管理

suqh2012

常州质量人 发表于 2013-4-26 09:25

                               
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我 最近也 在学日本的管理

愿您能从中学到更多!

质量人

好书，果断收藏，感谢楼主分享

suqh2012

质量人 发表于 2013-4-26 09:35

                               
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好书，果断收藏，感谢楼主分享

谢谢，值不值要看你学习的情况而定哟！

质量人

suqh2012 发表于 2013-4-26 09:42

                               
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谢谢，值不值要看你学习的情况而定哟！

是啊，好东西就不该让它蒙上灰尘，发挥不出应有的效用也相当于没用

davianren

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