改善与管理的关系

山核桃

每一个岗位都有质量问题，生产产品的质量，工作质量就以产品质量来表现，但是没有生产产品的部门，就要用他的工作质量、服务质量来表现，这些都要改进、改善。如果通过PDCA循环，不断的改进产品质量和工作质量，我们的企业就会越做越好，成本会最低，效率会最高。

我们经常说一句话叫“能够改变的东西就去改变它，不能改变的东西就去改进或者改善它，不能改善的东西就去适应它，又不能适应的东西就选择它”。

改进是一步一步的，小范围的一步一步的改进，它不是突变，不是一个革命，不是搞一个大变革。一个企业适合静静的搞变革，只有在快要倒闭的时候才翻天覆地的搞一次。

（一）改善的观念

1．改善是管理的一个部分

管理有两块：第一块是维持现状，第二个是改进。用5S做好了就可以维持现状了，按制度做，按标准做，维持现状，改进就要用PDCA了。通过PDCA把不良率变得更低，把效率变得更高，把成本变得更低，所以，改善跟管理的关系是这样子的。

2．改善注意过程

考核看结果，改善看过程，没有过程就没有结果，所以我们不要只盯结果不盯过程，结果要看，过程也要盯。

3．PDCA循环/SDCA循环

改善一般遵守的是两个循环：PDCA循环和SDCA循环。比方说我们开发了一个新产品，就要先制定一个工作说明书，一个产品就是现场的那个产品说明，工作标准挂在现场，这就是标准了。

因为我们做的过程中就去实施，实施的过程中就检查，检查发现不对就修改，修改了以后再修改标准，所以就是不断的标准化，实施、检查、改善，再标准化，再实施，不断一个一个的循环，这样工作标准就越来越准确，越来越进步，这就是SDCA循环。

4．质量第一

不光是产品质量，工作质量也是第一，换句话说“做的快，效率高”，质量如果做不好什么都是空的。

5．用数据来说话

所有的东西都要有量化的数据。

6．下一个流程都是顾客

山核桃

（二）改善与管理
工作一边是维持，一边是改进，对不同的人的重点是不一样的，作业人员绝大多数做维持，少部分做改进，督导人员也就是班组长，也是六成七成做维持，三成四成做改进，经理做改进的更多点，高管改进就更多一点，所以，级别越高越要改进工作。

级别越高的人，越要有创新精神，没有创新精神不可能领导这个企业进步的，特别是面临现在这么竞争激烈的市场，大多数的工厂都处于红海之中，大家竞争的“鲜血淋漓”，这个时候你若不能不断的改进，你就没办法生存。



{案例1}……

为什么工厂要少人化？为什么要自动化？因为不少人化、不自动化，这个工厂要么搬去越南，那里人力成本低，要么就关门，现在有的工厂已经开始这么做了。

江浙地区那些污染的工厂，就从钱塘江上游不断的被赶向下游，现在已经搬到海边了，再下面就被赶到对岸、要么赶下海了。为什么？连海都不让污染了，所以，你不改进行吗？以前行现在不行了，所以企业要不断的做改进。



因为情况在改变我们也要改变，所以每一个层次的干部都要做改善的工作、改进的工作，还有创新。

创新跟改善的区别：创新就是动作比较大的东西，改善是一个比较静静的东西，越是高层越要做创新，越是中级层越要做改善，改善就是由于持续不断的努力，产生小步小步的改进，最后累积而成，这就是改善。（三）改善注意过程
改善要注意过程，以过程为导向，要想改进结果就要改进过程。



二. 质量控制

{案例2}……

质量控制方面，常见的质量人员有三种：IQC、IPQC、OQC，如果注意过程，最要注重的是IPQC，以后品管部可能慢慢就变成IPQC了，IQC也没有了，OQC也没有了，为什么？IQC进料检验取消，为什么取消？因为我们要跟供应商建立一个战略伙伴关系。现在，广东有的工厂已经取消了IQC，有人说取消了那问题出来怎么办？非常简单，跟你签个合同，我采购的是良品，没有说不良品，既然是良品，拿来就用了，用了发现问题了，把所有的损失算出来扣你的货款，反正你有货款压在我这里，这样一弄，供应商还敢把质量不好的原材料送过来吗？不敢了，所以这也是一个办法，当然要比较强势才行。



品管部的员工是间接员工，一个工厂的劳动生产率高不高，看它的直接员工跟间接员工的比例。做工厂就是做成本，间接员工越多的企业，竞争力就越弱，要想间接员工少，那就要注重过程管理。

山核桃

工作品质和业务品质

品质包括工作品质、业务品质、服务品质、产品品质。

工作品质：每一个间接人员做事情好的程度，工作说明书里面要写清楚。

业务品质：业务员在外面的品质，工厂内部部门跟部门之间的关系也是业务关系。

服务就是上道工程对下道工序的服务。

间接部门的目标怎么制定？把直接部门的主管招在一起，把间接部门的人弄开，然后问直接部门的主管对间接部门有什么要求，他们就把要求全部提出来，把它结合，如果是合理要求，就是间接部门的目标，所以，间接部门的服务对象就是直接部门。换句话说，它的品质高不高，质量好不好，问直接部门就可以了。直接部门满意它就高，不满意就不高，所以这就是服务品质。有了工作品质、业务品质、服务品质跟产品品质以后，我们才可以成为一个成本最低、竞争力最强的企业，这四个品质是有关系的，相辅相成的，缺一不可。

总经理的决策如果出现质量问题，那对公司造成的结果是毁灭性的，所以总经理的工作也要讲品质，也要讲质量，每个人都有品质问题，这就是品质第一的观念。

山核桃

用数据和事实说话
解决问题的关键在于了解问题真相，而了解问题真相的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。

给上司提建议的时候，尽量用数据跟事实。另外还要注意方法，用口头加文字的方式比较好。如果你反映的问题、建议比较复杂的话，最好用文字的方式。

比如，报告领导，不良率由0.7降成0.5了。报告领导，交货延迟率从每个月延迟四次变成一次了，这个非常准确的数字，一看就假不了，这才是管理里面要重要的东西，所以要用数据来说话。

做PDCA第一件事情就是收集现在的数据，没有数据先不要做，现在的情况是什么样？我们现在在哪里？我们要到哪里去？我们怎么到那里去？我们现在在哪里要数据？我们到哪里去要数据？我们怎么到哪里去？所以数据说话，是我们改善里面的一个很重要的观念，也是所有的管理里面一个重要的观念。

山核桃

下一个流程就是客户
有的企业里，前面事业部的产品供给下面事业部，绝对是“下一流程就是客户”了，而且还是独立核算的，但是因为同时还供货给别的客户，他们就可能对别的客户客气，而对内部的客户很牛，他知道反正是一个老板，钱在这个口袋那个口袋都一样，所以他很牛。

后来发现，要想下一流程是客户，只有做到让他变成真正的客户。

比如把内部投诉也算投诉，而且还算大投诉，算大客户、重要客户，重要客户投诉一次，等于普通客户投诉一次的三倍的分，要扣三倍的分。把内部的客户也变成重要客户以后，他们的态度完全改变了。

后来，企业改变策略，事业部之间的关系，你只是我其中一家供应商，你的价格好、质量好，我就买你的，你的价格不好、质量不好，我就去买别人的，这么一做反而把那个事业部逼出来了，反而会成长，所以，要想把下一流程变成是客户，一定要在企业里面把它分段，变成真正的客户。

大篮子

写的太好了，经验提炼

青萍之末

很好，深入浅出。

会笑的鱼

楼主真是专家啊！感谢分享经验！