关于总经理辞职信的回复

halimi

S先生：你好！

我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题。

关于你走入企业的决策

你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理的角色界定，实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于有了今天，我身边的企业在我面前一个个的倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这段九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，越懂得谨慎的道理。

其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业曾积极响应某个政府部门的号召，全面学习某企业的先进管理经验，并把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价。所以我不得不压着变革的步伐，而你把它看成了是一种阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，一个人弯拐得太急容易跌倒，螺丝拧得过紧，容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就现实状况看，我们企业发展的速度得慢一些，至少倒掉的几率要小很多。

说心里话，我不是不信任你，对你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，但对你实施的方法，我总需要权衡，因为成功经验必然基于不同的企业环境，不可以套用，否则，广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上，你我的分歧核心点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同，我更多考虑的是企业的安全和长期发展问题，你注重的是推动企业业绩快速增长，其他一切可以推古拉朽。但如果“创新与改革”的速度过快，反给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。

你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人身边的喧嚣变成了突然的空寂，当由清晰的了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒，让我完全放得下，谈何容易，我毕竟自己是人，不是神。尤其是当我无法感受到这种变革的清晰结果的时候。

说得不客气一点，你可以把一个企业当成自己某个发展阶段的一个平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！

当你什么时候真正设身处地的换位思考，也许就明白了。这无关你是否进入企业。

halimi

关于战略思路的配合上
当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。
我承认，我们战略思路的配合上，由于沟通的深度还远远不够，导致存在了一定的误区。
你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，而我并不这样认为。我的排序是：首先，让企业尽可能的延续下去，能够养活这帮同乡；其次才是企业发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。
也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告分析的，业绩三年的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱多于恨。
下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不错了。
我们的企业能走多远？
每当我走进企业的每一个角落，看到每一处都浸透了这些职工当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还留有他们冻裂手脸的血迹。所以你看到企业的近千名员工中近1/4是夫妻关系，这也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了，企业一旦倒闭，他们将无家可归。我必须将这个饭碗捧好，没有退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接班，也需要这些最基本的基石。
到此，也许我的很多行为你就能够理解了。
但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义。养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。所以我的本意，通过缓慢的进程，让大家接受并能积极支持你。
关于对下工作的推动上
你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦不可思议。
其实，出发点的不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处环境不同，所以在这方面我需要的更多是的感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需争论，你的措施已经在优胜劣汰的自然界给出了明确的答案。
但是，人活一张脸，树活一张皮。
当某一天，他们被淘汰了，我如何去面对这帮父老乡亲？纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。作为老板，我亦复何求！

halimi

在一个老板看来，忠诚大于能力。
下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的歧义：
“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
“他一再解释，连留学生本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”
这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到原始社会会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，毕竟我们现实面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
你说过，我过分喜欢事必躬亲。其实正是因为出现了问题，我才插的手。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，这需要过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
关于对职业经理的评价
对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但由于国人几千年来的观念、文化积淀、诚信等等因素，这种纠结也许不得不在未来很长一段时期内存在。
我跟所有的老板一样，也希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的原因，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。同样作为类似的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功进行二次创业，从而推动成为品牌的么？
在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板也由台前退至幕后，执行总经理的决定，同时在了解进度的过程中协调某些关系，不失为一种可以考虑的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。

沧海桑田

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halimi

沧海桑田 发表于 2013-9-11 15:38
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哦。谢谢！

halimi

沧海桑田 发表于 2013-9-11 15:38
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