找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

楼主: 友谊的真诚

经理管理技能-分享

  [复制链接]
 楼主| 发表于 2015-10-20 20:42:49 | 显示全部楼层
解决组织中下属成员间冲突的方法

(1)调查法。下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的,因此作为领导者在处理此类问题时,必须遵循唯物辩证法的原则,既不能出于个人的好恶,也不能偏听偏信,更不能单凭想象或经验,自以为是,随便决断。正确的做法是要先做好调查研究,通过对事实的了解,弄清冲突的内在原因,双方应负担责任等等,然后作出应有的决定。这样才可能做到公正合理。

(2)劝导法。下属之间发生矛盾冲突,领导进行适当的劝导是很重要的。下属之间发生冲突后,内心一定很苦闷,也积淤了很多话,甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下,领导者如果能及时地找他们谈谈,即使有些问题一时难以解决,也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。当然,劝导也不是一件容易的事,其中有很高的艺术性。

 楼主| 发表于 2015-10-20 20:42:59 | 显示全部楼层
产生部门矛盾的原因

组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间,部门、团体与组织之间,由于各种原因也常常发生冲突。组织理论研究者卢桑斯通过研究认为,组织中团体之间的冲突一般有四种情况,即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突,以及正式组织与非正式组织间的冲突。形成这些冲突的原因,一般有如下几点:

(1)各团体之间目标上的差异。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位,每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标,各个子目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中,各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心,可能会忽视组织大目标与其它部门和单位的协调,使各部门和单位相互隔绝,致使冲突产生。  

(2)各团体之间认识上的差异。例如甲单位的领导者认为实施A方案最好,乙单位的领导者则认为实施B方案最好,由于彼此认识上的差异,致使两单位意见一时难以协调,有可能引起各团体的冲突。

各团体之间的职责权限划分不清。例如,对于不断发展而出现的新任务应该由哪个部门或单位承  
担,存在着不同的看法;尤其是一些麻烦事出现之后,部门或单位互相推诿,都说不是自己职责范围内的事;另外,并非在多数组织都能制定完善的部门责任制或岗位责任制,有的即使制定也贯彻不力。诸如这些职责权限的不明确,都容易引起团体的冲突。

(4)各团体的利益需要没有获得满足。组织中的部门或单位为了完成各自的任务,总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑,根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源,这就难免造成某些部门没能获得利益满足,可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。

 楼主| 发表于 2015-10-20 20:43:12 | 显示全部楼层
群体冲突理论与冲突解决方法

     组织行为学把群体冲突划分为三类:即个人的心理冲突、群体中个人之间的冲突和群体与群众之间的冲突。个人的心理冲突,表现为当一个人面临两种互不相容的目标时,所体验到的一种左右为难的心理感觉。群体内个人间的冲突,是指群体内两人或两人以上由于意见情感不一致时发生的分歧状态。群体与群体之间产生的矛盾是群体与群体的冲突。

    群体冲突理论对领导者如何正确处理与下属之间的冲突,正确对待下属成员间的冲突,正确处理与同级领导以及组织之间的冲突,有着重要的借鉴作用。它对于提高各级领导干部对所属人员的心理和行为的预测、引导和控制的能力,及时地协调个人、群体、组织之间的相互关系,充分调动和发挥人们的积极性、能动性和创造性等,具有重要的意义。

    领导者应随时密切关注组织内部潜在的或已发生了的冲突,努力找出冲突的发生根源,采取适当措施加以处理。对于可能带来不利影响的破坏性冲突,更应予以密切关注和重视。处理破坏性冲突,操作方法是多种多样的:

(1)协商解决法。即经过冲突双方或多方协商,以求达成一致的意见。


(2)仲裁解决法。在双方争执不下时,由领导或权威机构经过调查研究,判断孰是孰非。

(3)权威解决法。有时对冲突双方很难立即做出对错判断,但又急需解决冲突,这时就需要由权威人士(机构)做出并不代表对错的裁决。但裁决者应负起必要的责任。

(4)调整政策法。如果是在工作或分配上确有不合理之处,就需要调整政策,使之合理,这样才能使冲突得到良好解决。

(5)另寻出路法。冲突双方各有某些道理,但又都有明显不足,这时就要考虑寻找别的途径。

(6)暂缓解决法。有些问题双方存在冲突,但一时又难以断定是非,如果不是急需解决的问题,不妨先放起来“冷却”一下,暂缓解决

(7)求同存异法。这一方法尤其对于解决“鸡毛蒜皮”一类的冲突有必要。就是对解决重大问题的冲突,也有积极作用。冲突不应只是对立,还应相互启发,相互谅解和让步。

     对于带有一定破坏性的组织冲突,处理办法最关键的是防患于未然。即预防为主,及早预测,及早发现,及早解决,不使之加剧、升级、恶化,造成大的损失。这就需要灵敏的信息、深刻的观察、正确的判断、恰当的方法。那种麻木不仁、推诿扯皮、官僚主义的作风是十分有害的。

一般说来,冲突预后有两种可能性:即或者激化,或者解决。具体地说,冲突的结局可能有以下几种情况:

(1)一方克服一方,或一方服从一方。冲突双方经过斗争(谈判、裁决、投票表决等),一方被证明(或裁决)为正确(或可取),则居主导地位;而另一方则服从之。

(2)双方僵持不下,继续维持现状。冲突的双方,或势均力敌,或分歧太大,或互不相让,一时解决不了,就有可能僵持下去,另寻时机解决。

(3)双方意见各有道理,不易统一,也不宜统一,可各自保留意见,随着时间的推移在实践中解决。时间和实践或许证明,双方的意见并不互不相容,都是可行的。

    实质上,冲突的出路只有一条,那就是解决问题。因为,矛盾激化的最后,还得解决;双方僵持不下,坚持下去,也不是长久之计,最终还要找出解决的方法。所以,冲突一经发生,就要想方设法予以解决。至于用什么办法为佳,那要看领导者的水平与艺术以及有关条件;至于什么时候能解决问题,那就要看时机了。
 楼主| 发表于 2015-10-20 20:43:31 | 显示全部楼层
经理处理部门之间矛盾的方法

    组织系统部门之间的关系,在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局,他们之间的人际关系是否融洽,对部门关系影响很大。因此,作为领导者来说,要处理好部门之间的关系,就要加强配合与协调,具体说来有以下三点:

1  强调相互沟通

这既是做好部门工作的需要,也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的,也是多方面的,主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通,进而取得共识,这是协调各部门领导关系的重要基础。

2   倡导相互支持

    各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时,不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求,而应成为双向的给予,并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态,以及“各人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”的狭隘做法。

3    促进合理竞争

    由于各部门在组织系统中处于不同的地位和功能,部门之间不但具有共同的利益和目标,而且还具有各自不同的利益和目标,因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差,功能差,既反映了相应的权力和义务,也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部,竞争是一种最活跃的因素和力量,具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化,使组织的作用充分发挥出来,也可以使组织系统发生破坏性变化,造成组织系统的不稳定,产生结构性内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系,求同存异,互相支持,密切合作,千帆竞发,百舸争流,最大限度地发挥积极性和创造性,努力实现组织系统的整体目标。
发表于 2015-10-21 18:07:06 | 显示全部楼层
长边连载,有个问题,一直要翻页,
 楼主| 发表于 2015-10-21 21:17:53 | 显示全部楼层
chen301 发表于 2015-10-21 18:07
长边连载,有个问题,一直要翻页,

呵呵!是的,分开发帖又嫌帖子太多,所以干脆来发,给大家收藏好了。
发表于 2015-10-26 23:17:26 | 显示全部楼层
写的非常系统,收藏仔细拜读,是从什么书中摘录的吗
 楼主| 发表于 2015-10-27 07:46:33 | 显示全部楼层
yesure 发表于 2015-10-26 23:17
写的非常系统,收藏仔细拜读,是从什么书中摘录的吗

是的,欢迎收藏。
 楼主| 发表于 2015-10-27 19:52:59 | 显示全部楼层

谢谢陈总的夸奖



友情提醒:5个以下的汉字会被隐藏的哦。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

手机版|小黑屋|QPDCA平台自律公约|QPDCA质量论坛 ( 苏ICP备18014265号-1 )

QPDCA质量论坛最好的质量管理论坛 GMT+8, 2024-12-23 03:12 , Processed in 0.097736 second(s), 14 queries , Gzip On.

无锡惠山区清华创新大厦901室0510-66880106

江苏佳成明威管理咨询有限公司 版权所有

快速回复 返回顶部 返回列表