经理管理技能-分享

友谊的真诚

影响权力运用效果的因素

    在前面已讲过经理、被管理者、客观环境是领导权力运用的三个基本条件，当然也是影响权力运用效果的主要因素，另外还有其它一些相关因素。
1经理的身份和实际社会地位  
    凡经理都有一定的实际职务，但有些经理还兼有其它的身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的经理，往往比单一身份的经理影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深，或者有突出贡献的哈佛经理，往往具有权威性，其社会地位高于一般经理，对权力运用效果的影响就会更大。

2 组织系统和领导机关的结构优化程度  
    组织系统是指一定层次经理的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次经理权力运用效果的发挥。反之，就会成为不利因素。如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的经理，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，聪明的经理总是十分注意选配下级和不断优化办事机关。

3 人际关系


     人际关系好，一呼百应，能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会遇到阻力，挑战或抵消。人际关系好，经理在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然发挥好的效果。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的效果，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。

4 信息和目标   
   

    经理运用权力，要依据一定的信息。信息正确与否，关系到权力运用的效果高低和目标确定的正确与否。目标错了，也就谈不上取得好的权力运用效果。

5 受权、分工和权限  

    上级对经理的授权，本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，经理就没有主动性，会出现扯皮现象，要么互相争权，要么推诿不管，无法开展工作，会影响权力运用效果。


   另外，如社会心理、领导方式、经理素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生一定的影响。

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一、 权力运用技巧

    在现实生活中，任何有成绩的经理，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰当的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。  

1  善于运用个人影响权的艺术  

    个人影响权是指在经理个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者深受重望的一种统御能力。即经理在解决问题时不凭借法定职权，而能改变他人行为的影响力。  

    靠经理的个人影响力，往往比靠职权支配力所产生的效果更好。经理只有形成了深受众望的影响力，才能充分发挥权力运用的效能，才能取得显著的领导绩效。在现实生活中，有的经理，他的品质情操高尚，处处能做别人的榜样，所以他对某件事情的想法和做法，能在群众中发生影响，产生共鸣，能够得到群众的支持和拥护。相反，某些身居要职，手握大权的经理，由于水平低，思想品德情操素质差，以权谋私，为政不清廉，他号召别人干的事情，别人肯定不会拥护他，对下级布置工作，会出现消极抵制或公开顶撞等现象，久而久之，在群众中威信就会扫地。为此，作为经理要掌握个人影响权的基本要领：  

    要创造卓有成效的工作实绩。一个经理如果没有卓有成效的工作实绩，就不可能形成个人影响权。只有不断地创造领导工作实绩，个人影响权才能得以建立并不断提高。  

    要公道正直，为政清廉，信任爱护下属。经理在处理事务工作中，对人对事要公正公开，正直公道。下级在工作中出了问题，领导者要敢于并乐于承担责任，并找出改进措施，那些推过揽功者是不会有什么个人影响权的。在做人方面，要正直，为政清廉，做群众表率，无形之中就会形成个人强有力的影响权。  

    身教重于言教。身教重于言教，这是形成个人影响权的重要条件，对基层领导干部尤为突出。凡是要求下属做到的，经理必须首先做到。要正人，必先正己，己不正，就不能正人。如果一个经理不能以身作则，那他的个人影响权的形成就会成为一句空话。  

    努力提高经理的自身素质。丰富的经验和渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等，是形成经理影响力的基本条件，只有不断提高自身素质，加强修养与锻炼，掌握领导工作的有关技能技巧，靠自身的力量去影响下属，使下属对经理既产生敬佩感，又形成亲密的信赖感，从而产生一种巨大的影响力(吸引力)，提高领导效能。  

2 相宜授权的艺术——分身术  
   相宜授权(分工授权)就是经理为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定任务，并授其一定的权、责的领导艺术，它不同于领导集团内部成员的分工。被授权者有一定的自主权、行动权，但授权者绝不是撤手不管，对被授权者有指挥权、监督权。

  
     实行相宜授权能使经理从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大问题，抓全局，还可以调动下级的积极性、主动性和才干，增强下级的信任感和责任感。有利于培养后备干部，可以充分发挥下属的专长，补救经理自身的不足，更能发挥经理的专长。经理从“事必躬亲”中解放出来，放了一些权，实际上意义正在于更好地、更全面地行使权力,这正是一种行权的巧妙艺术。

    授权的范围很广，有用人之权、做事之权等，对于经理来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，经理仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。经理要掌握和运用一些基本的授权技巧：

(1)“因事择人，视能授权”。经理委授下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需，而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在使用中继续考察。

(2)明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。  

    委授权责要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承受的限度，应适当留有余地。


    授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止偏离工作目标，但不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助解决困难，被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级经理勇于承担责任，并要善意地引导和启发，帮助其改正。如果被授权者确实不能履行其权责时，经理要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的后果。所以授权不放任，授权要有必要的监督。

    凡涉及到整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权。一般应当交给政策研究机构或咨询机构提出可供抉择的方案，最后由高层领导层直接决策。

     讲究授权中的方式方法。经理在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。

    经理只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。但是，如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。  


    另外，授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。

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二、实用权力操作窍门  

  如何在企业中寻找“无”  

      空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。  

       “ 安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。  

    实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。 “禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。

     

    权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。   


      理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。  

     自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：

      ①理论上应该是什么样；

   ②实际上应该是什么样。  

    举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。   
更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。


    资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：

①权力源于攫取控制权；  
②攫取的控制权极少受到挑战；  
如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。  
    照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现
它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。   

     总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。

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适度的距离感

    保持距离的程度要因人而异，其目的应该是要人在不被孤立的前提下蓄而不发，在不使之成为不利的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。下面几点建议将助于你保持神秘感：

(1)不随便给别人便利；

(2)在自己的地盘进行重要的讨论；

(3)节制社会活动；

(4)培养深不可测的性格。

    当牡蛎多而且价廉的时候，它们总被看成一种上不了台面的食物，经理人也该吸取这个教训，让自己变得“稀罕”，这样将会比其他人赢得更多的尊敬。在别人认识你之前，你就可以给他们造成你是个重要的大忙人的形象，从而取得他们的尊敬。   

    进入别人(尤其是属下)的办公室很容易引起他的警觉。重要的讨论会最好还是在你的办公室里进行，因为在那儿你有心理上的控制优势。下面是如何利用这一优势：

1让对方在你办公室外面等

    不要管对方是什么样的重要人物，想要让他们尊重你就得让他们在外面等——特别是与你第一次见面时，哪怕几分钟也好。有可能的话，你还可以让一两个属下愁眉苦脸的进出你的办公室，这样做更使你显得重要。

2刻意安排让讨论中途被打断  

    这是向对方表示他们在你眼里并不重要的信号。要小心一点，太多的打断会显得你杂乱无章，一个电话就够了。  

    如果你被迫要到别人的办公室，你也可以设法安排在那儿接一个重要的电话，哪怕完全是个骗局也无所谓，你还可以把这当作结束会议的藉口。

3安排自己人加入

    这一招常能出奇致胜，特别当对方期望的是一次私下密谈时，第三者出场会令他不知所措。 

4采取主动

     你有了主动权就该运用。一开始就提出要求：“我需要见你，因为……”或“我有三件事要和你谈谈。”当会议进入尾声时，你也可以藉由示意来控制时间。

    基于礼貌你应该称呼对方的名字，但也可以装作忘了来贬低他，手头拥有所有资料固然很好，但你也可以什么资料都不准备以示此事是多么无足轻重，不需作任何准备或记录。同样，装作忘了这次会面也是向对方表示你认为对方不重要的信号。

5运用资源

    你可以借着叫人调取资料、侍候咖啡、拿复印文件等，使对方感到你的权力很大，然而,不要让人拿一份你不熟悉的文件；记住，你必须要有十足把握。这种原则的唯一例外是，当你认为这份文件存放在别处或丢失了对自己有益时。

凡事都有例外，地盘原则也有不适用的时候：

(1)你希望对方放松时。

(2)戏剧性的安排更为恰当的时候。

    人在自己的办公室里总是更能放松，因而也就更能容忍并做出让步。处理不稳定的局面或请人帮忙时则最好到别人那儿。

   如果你想发牢骚的话，一种方法是走进别人的办公室里去攻击，然而不等对方开口就离开，这样不仅能有效表达不满，还可以造成心理优势，让别人知道你可以随意侵入他们的地盘。

  社交活动一定要小心控制，特别是有属下参加的时候。如果你在这种场合不慎喝醉了、泄露了秘密、或举止不当，神秘感就会被一扫而尽。最好的办法是利用社交活动来突出距离，但要控制接受邀请的次数，并早早退场。假如您想要留下较深的印象，最好的退场时间应是：想离开之前。

   注意吃相，有权势的人好像从来不需要食物。被人看见在午餐时间边逛街边吃会给人留下一种平庸的印象，含着一嘴馅饼走出电梯的总经理既使被当成小职员，他也根本无法辩解。

    深不可测就是说要看上去反复无常，而实际上收发自如，这种机会是非常多的。例如，有人报告事情没有做好时，有时你反应很平淡，有时却表现得异常愤怒。又如，这次对某人或某事非常热心，而下次却非常冷漠，甚至假装已把这人或这主意给忘了。

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成为主宰

权威的本质可以用一句话来描述：用之或弃之。

    柴契尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断，对于经理人而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的了。扮演领导这个角色最主要的因素莫过于：创造一个决策果断的名声。



 不管实际情况如何，决策果断使一位领导人看上去更象一个领导，问题是如果不经考虑就立即做出决策，结果可能很糟糕，所以在施放烟雾之后必须仔细的分析和评估。

果断的形象可以由下列公式创造出来：

①显示出活力；

②语言的运用；

③小题大作。

    假如你想成功，多显示点活力就够了：讲话的简明、步伐的坚定、短头发，都给人充满活力的感觉。千万谨慎，不要显出孩子气，或过份的热情和焦虑，这些都会损害形象，但可以培养一点易变的、不耐烦的情绪。

    领导人也许会觉得自己锻炼口才的机会太少了。其实这篇演讲只需稍做修改，便可运用到管理上：

    “生意中有高潮，也会有低谷，少不了失望，更少不了竞争的失败……错误总是难免的，有时甚至正确也会变成我们的错误。当然，如果我们吸取了经验，情况可能恰恰相反。”

这种模式可以用来解释任何失败：

①强调这项计划是可行的，而且是有先例的。

②提出冒险因素。

③乐观指出情况比预期好，以减轻紧张程度。

日常的事件也提供了可以利用语言力量的好机会，例如：

①对这件事你需要作一个决定……。

②对这件事我必须给你一个指示……。

③事情很清楚，应在……与……之间作出决定。

④选择的余地是……。

⑤我必须在……与……之间冒险作出抉择。

     这类话让别人感到你正在决定重要事情。每个人都希望参与重要事情，所以让他们搭上一点关系来引起他们的兴趣是一种很好的管理年段。除此之外，让别人觉得你有权，也有利于巩固你的地位。

     花五分种关心一下一位头痛的同事会换来一个生死之交，管理也是如此，员工总是更关心与他们直接相关的事，象饮食部的食品供应、轮休等，而不是你的雄才大略，在小事上明确、迅速地作出决定会受人赞誉，也是树立果断形象的另一种方法。

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强调自己的权威

    一位好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。

    这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待，“会议”结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。

    这次权威的使用使许多人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了——至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是：当他们需要你的时候，他们已别无选择。

    任何你有权说不或是的事都是拓展权力的机会，但却常常被错过了。像“噢，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：

①“我将授权付款。”

②“我有权在例外情况下变动计划。”

③“我将负责付款。”

④“我将签字。”

⑤“如果你能让我相信有那么回事的话……。”

⑥“我有批准更改合约的权力。”

⑦“我需要确凿的证据证明现有财物已得到有效使用。”

⑧“对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。”

⑨“我有权否定。”

   “我”是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题；  

    不露痕迹的击败对手的一个好方法是装作对他们的要求无能为力，这种阻碍性的无能

为力亦可造成一种有权力的印象。

①“我无权去……”

②“这样做对我来说是不负责任的。……”

③“我觉得这样做不恰当。”

    这三句话分别传达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。 当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遗憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水，但当对方成功地克服了你的障碍之后，千万别忘了说一声：“太优秀了，我怎么没想到呢?”

下面就是你在挥洒鳄鱼的眼泪时可以表演的几句台词：

①“就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。”

②“我真希望我能帮你。”

③“问题在于我没有帮你的能力。”

④“我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。”

⑤“我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。”

⑥“你也知道这方面的规定非常严。”

⑦“如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。”

⑧“很不巧，我们没有这方面的规定。”

⑨“我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。”

⑩ “真不好意思，我办不到。”

   这些语言技巧的优点在于对所有人都适用，即使是最低级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖性而创造出来的。记住：

一旦你开始扮演某个角色，它最终会成为你的一部分。

    正如装疯的人最后可能也会变为疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚强的性格。如同学习其它技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。

    电话交谈无疑是个入门的好练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。

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以攻为守

    提问题是以攻为守的手段，迫使对方处于被动的位置；在此时表现自信心显得至为重要 。知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外的变化。下面列出的是政治家常用的计谋：

①无视对方提出的问题。

②承认问题的存在，但不予回答。

③就对方的问题提出反问。

④反击采访者。

⑤拒绝回答。

⑥采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源的机会。

⑦给一个不完全的答复。

⑧重复以前的回答。

⑨抱怨已经回答过这个问题。

    新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新的工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。

   “先声夺人”这个词一语道破天机。往后再松开拳头总比攥紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹毛求疵的架式来。  

    如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，有权的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。

    我以前最不喜欢的老板经常说这样一句话：“这当然与我无关。”属下经常开他玩笑说：“任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐 ，也与他没有瓜葛。”有趣的是，虽然属下知道他的为人，局外人却无一例外的都相信他的话，这更突出了我们前面提及过的印象管理。

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强制的必要与风险

    强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁属下的不服从行为。“乱动我就开枪!”“照我说的做，不然我就…”都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速的实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，政府常运用紧急强制手段保障必需品的供应。

    许多经理人却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发现这经常引起别人的厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意做，下令说：“某某马上开始做”，要比向他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。

    让员工换工作或调动别处工作，用强制的手段特别有效，但要注意两点关键问题：

①强调别无选择。

②同时让对方体面的接受安排。

    如果透露一点有商量余地的意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量把反面因素与正面因素结合起来，象：“你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。”千万不要漏了最后一句，你一旦做出决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。

    强制力的风险在于，剥夺权力对象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。

    这种情况下的服从，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。 强制根基于畏惧，如果权力对象对掌权者毫无畏惧，后者也就无权可言了。比如说令纳粹秘密警察头疼的犯人是那些疯子：
    一个赤裸的姑娘……突然从囚车上跳下，扭曲着，痴笑着躺在地上……纳粹秘密警察气得发疯，因为他们不能理解居然有人不懂得命令、纪律和服从，居然有人不害怕暴力和死亡。

    强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，对集中营受难者的研究显示，超过一定的限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。

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样运用强制力

    借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。

    从管理角度讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理人的背刚转过去，大家又我行我素了。

    由于这些原因，在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如：

①“我知道你是不会被强迫的。”

②“如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。”

③“任何人都强迫不了你的。”

④“由你决定。”

当然这法子看起来有些冒险，但经常是非常有效的。因为：

①消除了反抗的理由。

②迫使对方接受责任。

    试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说：“好了，你自己决定。”游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。

    有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。等他们发现你在做什么时已经太晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。

    最佳途径是先礼后兵。优秀的工作干部总让人觉得，他是试遍所有的申诉和协商途径无效后，被迫无奈才采取罢工行动的。

    运用强制力也需要仔细的计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工人领袖预见到了罢工不可避免，并随之做了充分准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存；其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道；此外又精心组织纠察队阻止工人上班；时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。

    一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心的继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。
    在管理上这意味着不能用“如果”和“但是”。例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾的执行下去。直到有所成果。

    当对方显出变弱的迹象时不要立即放手，而要采用一项看起来自相矛盾的策略。继续施压，同时留给对方一条出路。

    西班牙宗教法庭的打手总是在行刑室旁准备好一份悔过书让犯人签字；战争中胜利的一方总是在双方都呼吁和平的时候继续轰炸对方。从经营角度来说，你必须让推销商知道你的选择范围很广，而同时告诉他如果某一个小问题得到解决，明天就可以签合约，说明天要比说今天好；明天快得足以促动对方，也含糊得足以让你玩一些小花样。

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力量对抗

    以力抗力只有当你与对方一样强大或比对方更强大时才能采用，即便它不总是最实惠、最有效的谋略，但注意以下几点，就能达到事半功倍的效果：

①侵犯性姿态；

②不同类型的力量；

③借力使力。

    恃强欺弱者都是懦夫，这句话真是很有道理。换句话说，表示轻蔑足以让侵略者知道统治这里的人民并没有他想象的那么容易，这的确够让他心灰意冷了。

    1334年英国莫塔什女公爵包围了卡林西亚省的赫斯特威茨城堡，她知道要想攻破这座耸立在陡峭山崖上坚不可摧的要塞只有长期围困。在围城的日子里，守城者的处境愈来愈恶劣，最后只剩下一头牛和两袋大麦。女公爵的处境也一样糟，她的部队开始变得难以驾驭，因为士兵不知道包围行动什么时候才能结束，而且她还必须挥师向别处征讨。

    你有什么办法脱离这种困境吗?办法只有咬牙坚持，等待对方撤围；然而守城者清楚敌人的增援部队也许正在途中，难道只有坐以待毙吗?

   “生死关头，要塞的指挥官想出了奇招，他叫人把仅有的一头牛杀了，在牛肚里塞满剩下的大麦，然后把牛扔到峭壁下敌人的帐蓬的前面，这是很讽刺的作法，但女公爵并不知道守军事实上已无隔夜之粮，只好心灰意冷地撤军他往。”

这个例子中迂回的计谋成功之处在于导致了实质性的变化。有两种不同的变化：

①表面的变化(简称变化1)；

②本质的变化(简称变化2)。

    变化2常让人觉得疯狂。例如：甘地用被动的反抗对付英国人手中的武器，看上去真是疯了，简直象是送死，但结果恰恰相反，甘地彻底解除了敌人的武装，因为他完全不吃对手那一套。而如果他试图开枪，以木棍和石头还击(变化1)，他的力量一定荡然无存。正是由于甘地改变了一般的思维方式，他胜利了。

     1976年新的酒类特许买卖法案颁布前，苏格兰有最严厉的特许法，但同时国内的酗酒问题严重。直觉的解决方法应该是进行严厉的控制——变化1，而延长酒馆营业时间的建议在大多数人看来是愚蠢的，“还想火上加油吗?”可是实际上营业时间的延长导致了变化，因为它解决了真正的问题所在。

    早早停止营业迫使顾客在短时间内大量饮酒，所以很容易醉倒。改变一下制度，放松限制就会让人养成合理的饮酒习惯，因而解决了酗酒问题。

一位日本人对变化2做过精彩的描绘；

敌人以为水，则攻之如火；敌人以为火，则攻之如水。

    这个策略运用在心理战上也同肉搏战一样有效。凶蛮的罪犯能对付严刑逼供，但如果警察对他们说下面的话，他们就彻底崩溃了；

   “想想你母亲，她把你拉扯大，就是为了这个?看到你现在这样，她会说什么?这就是她含辛茹苦的结果?她节衣缩食把你养育成人，想想你为她做了什么?”

这些策略在管理上可以如法炮制。例如：

①“我努力工作。”

②“有成果是最重要的。”

③“你的效率很低。”

④“领导我工作的人才是我真正担心的。”

⑤“我照你说的做。”

⑥“你从来不知道主动。”

    研究对方喜欢用什么样的矛，你就用什么样的盾对付。记住，这是一场斗智斗勇的比赛。一位工头手下的两位外籍工人对任何命令都装作“我不明白”的样子，工头没有更详细的解释，而是说：“你们拿工钱的时候会明白的”，这使他掌握了主动权。

     在辩论中胜过一位善于言词的人相当困难。同他们辨论犹如与一位拳击冠军站在一个擂台上——是勇敢而愚蠢的行为，解决的办法是从别处发起攻击，例如你可能遇到下面的批评： “这份报告没有说明问题，我从中看不到任何有用的分析，我要的是一份有价值的报告。”

    这可能是对一份不成功报告的反应，但也可能是经理拖延的借口，问一下：“到底哪里不好?”就能觉察出真相。如果对方的反应是重复上面的评语，你就知道对方在与你玩游戏了。

无论如何你都不要重写报告，否则你下一次还会碰壁。

    用耐心和细心反击这种夸大言辞。你可以说：“让我们逐节逐节看过一遍好吗?”此时狡猾的对手会借口浪费时间而加以拒绝，不要停下来，继续强调报告的不足之处对你很重要，一旦对方发现他们的计谋被识破，就不得不答应进行实质性的讨论。

    要求让步甚至于卑劣的敲诈在权力关系中屡见不鲜。象在购买房子或定货时，对方在合约即将签字前突然要求你做出让步，让你异常困窘。对付这种威胁，关键在于：

①不要进行任何辩驳；

②拖延。

    如果辩驳正遂了对方的愿，你可以要求看预算报告等等，让对方忙于准备资料证明他们要求的合理性，看过以后，你可以让他们再报一次价，就这样一再拖延，一次次讨价还价。要记住，对方与你一样着急，你还可以表示出厌烦，这样，对方在要求你让步不成后，反而会向你让步，以挽回你的兴趣。