经理管理技能-分享

友谊的真诚

二、系统运筹的艺术

    在决策的实施中，领导者面临的因素极为复杂，领导主体、领导客体和它们的外部环境都是一个巨大的系统，都是建立在现代高度社会化大生产、大科技这个基础上的系统。一个领导者要是不了解这些要素，不能全面分析和综合这些要素，并把它们组成一个有机的整体，不能抓住其中的关键因素，就谈不到有效地实施决策，实现有效的领导。现代新兴科学，如运筹学、系统论、信息论、控制论为领导者提供了可靠的科学方法，运筹学中的运筹网络和网络中的关键路线就是领导者运筹帷幄的科学工具。

运筹的对象    
   

    领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，避免资源的浪费。运筹的对象指领导者在运筹时应考虑的各个要素。早期的领导理论认为领导的对象是人、财、物三大要素；后来有人加上了信息和时间，成了五大要素；后来又有人加上了士气和方法，发展为七大要素，还有人把领导的对象分得更细密、更繁多，列出一个长长的单子。这种对领导运筹对象的要素不断增加的认识，反映了现代领导工作的内容更丰富、更复杂了，也反映了人们对领导工作的认识在逐步加深。

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三、上下同心——组织的沟通与协调

    冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。作为领导者要有效地运用，必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在表现形式。只有从具体情况出发，在充分认识特定冲突的特质的基础上，才有可能限制和消除冲突的破坏性的一面，促进和利用其建设性的一面，从而正确处理组织运行过程中的矛盾，顺利实现未来的目标。

□ 冲突根源解说

关于冲突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：

H·A·西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：第一，建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；第二，背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；第三，不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。

F·A·休尔则将冲突的根源概括为三个方面：其一，功能主义，即工作专门化造成了组织的层级节制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；其二，部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；其三，非正式组织的影响，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。

西点军校编《军事领导艺术》一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：

(1)确定目标。即整个组织有共同的大目标，群体和个体又有分解后的小目标，这些具体目标之间是不同的，甚至是相互冲突的；他们认为，目标不一致往往是群体之间产生冲突的最根本原因。

(2)确定时间。与(1)相象的是，组织内不同的群体对于需要多少时间才能取得工作成果这个问题，期望也有很大差别；组织的一个群体可能很快会取得工作成果，而另一个群体或许除了耐心等待之外，别无他法，这种情况称之为确定时间上的分歧。

工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果，如军队中的军需部门  
而另些群体是很难在某一时间里确切地观察和衡量其成果，因此两类群体对组织的贡献等问题上看法必然存在分歧，这种重大分歧也可能导致群体之间产生冲突。

(4)相互交往的频率。在群体内，成员之间一般能进行相当频繁的交往，他们可以相互了解

得透彻，由此能更好地理解别人，使彼此能较好地沟通；但群体之间的交往常常没有那么频

繁。相互之间缺乏理解和沟通，在相互协作的过程中也可能产生冲突。

(5)地理上的分离。两个群体通常不可能在同时同地活动，组织愈大，群体可能离得愈远，

导致相互的误解和不协调，容易在一个组织里产生“我们——他们”——即我们群体对别的群体——这样一种综合症。

(6)对紧缺资源的争夺。大多数组织的资源是有限的，有时甚至很紧缺，就可能在群体间出现争抢的问题，有时会相当激烈；在这种时候，组织领导者必须明确，一方的胜利便意味着另一方的失败，这也是引起冲突的不可忽略的因素。并且无论胜败双方均有利弊，作为领导者不可不察。

(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。

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经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧

(1)疏导的原则。对于下属的矛盾焦点，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏能中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高下属的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。

(2)发泄的原则。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，有多少出多少，出错了也不要紧，就是一些过火、“走板”的话，也要让人家讲完，然后选拔适当的时机和方式，进行引导和教育。这种发泄，实际上是一种“安全阀效应”。

(3)升华的原则。对于下属的某些需求(很可能是正当的、合理的，然而又是一时解决不了的)，要通过强有力的思想政治工作，使其认识到，限于某些条件，这些需求无法实现或者无法全部实现，应当用一个新的、有一定社会价值的目标来代替原来的需要，借以减轻心理痛苦，化解矛盾。

(4)转移的原则。当着下属十分激动，任何说教都已无济于事，矛盾冲突已经发生的时候，应当设法转移下属的注意力，弱化乃至减轻矛盾。

(5)自我控制的原则。这是指领导者在解决下属的问题和困难，化解矛盾、处理上访等事情时，必须善于控制自己的情绪、语言和行为，设法避开焦点，防止正面冲突。这样才能有效地控制事态向冲突以至恶化方面发展。

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控制的幅度

     根据定义，控制的幅度(有时称作管理的制度)是指直接向一个管理人员汇报工作的人员多少。管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次，而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。

        在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大，管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，控制的幅度越小，管理的层次越多，沟通的路线越长。因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的，所以他可以有效地监督人们的数量将有一个极点。若超出了这个极点，那监督的质量，以及其它种种事情的质量必将下降。

    事实上，并没有“理想的”控制幅度。那么，怎样来确定控制幅度的大小呢?经验表明，管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10~15人(或更多一些)；另一些管理人员则只能监督5~8人；而还有一些管理人员连1个人也不能监督，他们只能勉勉强强地管理自己!

     虽然，控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，但是，这样确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负的职责。

在特定情况下，控制幅度取决于以下各种因素：

(1)监督才能(能力)；

(2)下属人员的才能(能力与技巧)；

(3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，控制的幅度就越窄)；

(4)活动合并的程度；

(5)管理人员必须履行的非管理性义务的范围；

(6)人们和单位对个人时间的要求；

(7)工作标准的适度；

(8)授予职权的大小；

(9)可利用的辅助援助；

(10)组织机构内标准化程序的程度；

(11)管理人员所处的管理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的控制范



围就越窄)；

(12)组织机构的财政能力(控制幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高)。

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分工与专业化的分权与集权

    分权就是把制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策都是尽可能地由最高管理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的管理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，就是制定决策的职权由哪一组织层次所掌握，即实际上是由哪一组织层次制定的。



     值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情况。因此，集权与分权的情况并不是一种非此即彼的情况。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是不会完全集权化，也不会完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表642所提出的分权情况完全相反。要在这两种情况之间进行一种选择，一定要估量和评价这两种情况的优劣。


有利因素 不利因素

1  对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应

2  决策是由最熟悉局部情况的人制定的

3  使上层管理部门从日常的监督职责中解放出来，使其可以注重于制定组织机构的重大计划和决策

4  给下层管理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能

5  鼓励个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大的满足

1   可能导致交迭和重复活动

2   分散制定决策的权力可能阻碍创新的采用

3   失去控制

4   成本的考虑5  可能鼓励各部门之间的竞争和增加冲突

6  专心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标

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分工与专业化的委派

    作为一名管理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许管理人员自己可以出色地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的事情。委派是供管理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原则和管理原则。如果不能委派，就不能通过他人使事情得以完成。当然，也就谈不上管理了。

    委派可以解释为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与发展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给管理人员做他本应为组织机构做事情的机会，即有机会进行管理。

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直线职权的职能、辅助职权的职能

    直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人员工作权力的命令关系。在这个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而发布指令的权力。因此，管理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图643所示，工程、制造和销售部门的管理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线管理人员，并且也要对副总经理负有责任。二是直线职权主要集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标准在于所实施的职能直接对实现组织目标作出贡献的程度。因此，直线职能是那些直接与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能就是那些与实现组织机构的主要目标没有直接关系的职能。

    如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的主要目标不担负直线的职责。辅助管理人员向直线管理人员提供各种数据和信息，这是依赖于他们所具有的专业知识、专长和某些精通的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和控制直线工作都是有价值的。这里要记住的重点是，辅助管理人员的职能是给直线管理人员提建议、咨询、意见和推荐行动方向。但是，他以对直线管理人员没有职权为特征。

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经理处理与下属之间冲突的方法

    领导者对下属实施领导，是一种法定的权力。这种权力规定，领导者应该按照一定的目标、任务、标准、程序等，去要求下属做什么、怎么做，并规范下属的行为。由于领导者与被领导者是一对矛盾，所以二者之间有时难免会发生冲突。

     领导与下属发生矛盾冲突的原因可以说是多方面的：有领导者自身素质的缺陷，有思想方法和工作方法的不当，有交换、协调、沟通不及时，有在利益处理上的不公正等等。由于上述原因，领导与下属之间发生某些矛盾是正常的，有时是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾与冲突。我们认为以下几点应该注意：

(1)公正。这是领导者职业道德的核心内容。它要求上级领导在处理与下级关系时公平合理，不偏不倚，一碗水端平。

(2)平等。这是上下级关系的基本要求。这里既要警惕权力效应，反对“有权就有真理”；也要警惕地位效应，反对“官大一级压死人”。如果领导者由于地位的优越、权力的拥有，不尊重下属，轻视下属的人格、劳动、作用等，并总是以高人一等的身份出现，盛气凌人，那么久而久之，冲突是势在难免的。

(3)信任。信任往往是和授权联系在一起的。上级越是信任下级，越愿意授权给下级，而下级就越尊重上级，使上下级关系处于一种良性循环之中。特别是对那些能力强、有主见、自信自重的下属，领导可以放手让他在职权范围内独立工作，使之产生因领导充分信任和器重而获得的自豪感，更加积极主动地工作，从而避免因能力得不到发挥、信任感得不到满足而产生的隔阂与不满。当然，领导授权也不应是盲目的，而应遵循责权统一原则、适当控制原则、量力授权原则和相互信任原则。

(4)及时。应该说，上下级关系，双方都有责任。如果只有一个方面的主动性与诚意，而没有对方的积极性与配合，其结果就可能是难以协调。一般说来，无论是领导者或下属，主观上都希望与对方建立良好的关系，希望消除误会与隔阂。但在客观实践中，却常有上下不和，彼此争斗，旧隙未弥，新怨又添，虽两败俱伤而不肯罢休的状况。其重要原因之一，是上下级关系的沟通不及时，不主动，往往只有一个方面的努力，而对方则意气用事，消极处之，待对方醒悟，再寻弥补时，这一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一头热”变成“两头凉”，结果双方愈闹愈僵，不可收拾。

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分工与专业化的工作设计和任务专业化  

    要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原则。当然，任务的专业化程度或一般化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景和成本考虑等。

    任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特征。组织机构要实现其未来的职能，越来越依赖于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情况比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原则，特别是在工程技术和研究与发展工作领域，这种情况更为重要。这样，管理任务需要管理人员成为一个多面手。

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组织中下属之间发生矛盾冲突的原因

(1)由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素造成的冲突。

(2)由于个人价值观的不同造成的冲突。价值观反映一个人对事物的是非、善恶、好坏的评价。评价不同，当然难免发生冲突。


(3) 由于信息沟通不良造成的冲突。一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的)，彼此之间又互不通气，从而容易造成冲突。

(4)由于个人的本位主义思想造成的冲突。组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作，在处理问题上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益，而对组织整体利益或他人利益考虑较少，这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。

(5)由于人的心理行为习惯的差异造成的冲突。人的心理行为习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和，有的人性情暴躁；有的人性格内向，有的人过于外向等等。当不同心理行为习惯的人相处或共事时，有可能引起冲突。

(6)由于工作竞争引起的冲突。社会中普遍存在着竞争的现象，组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促进成员积极向上，奋发图强。但如果过于片面强调竞争，不注意处理好相互合作的关系，可能会引起成员间的冲突。