经理管理技能-分享

友谊的真诚

二、信息收集要术

信息收集的目的

1.整理的目的在于缩短“检索时间”

简单地说，“整理”是以缩短“检索时间”为宗旨，以提高效率为目的。“检索时间”是什么意思呢?其实它原来是电脑的专用名词，指：从查询、搜索直到获得资料的整个过程中所花费的时间。比如当你在写稿时，遇到不会写的字时，从离开书桌拿字典、到翻开字典找到你要的词汇，其间所花费的时间，便可用“检索时间”来称呼。如果仅仅为了书架外观的整洁漂亮，而在整理时，以书的大小来分类，外表上看起来也许很美观，可是当你想要找到所需要的资料时，却要颇费一番周折。反之，不以大小为分类标准，而以种类来编排的书架，虽然外表看起来凹凸不平，十分凌乱；但以“检索目的”的观点来看，却能发挥书架的真正效用，达到事半功倍的效果。

2.　信息整理要以“个人需求”为中心

为“个人”而作的信息整理，不必考虑他人的立场，只要自己方便使用，不管别人的看法如何，这样就是最好的整理方法。例如：百科全书的封面，原本是为了美观和收藏而设计的，如果你把它全部去掉，做为自己的枕头，而且将整套书放在容易看见的地方，甚至在书架上划上每一本书的固定位置，这是很好的做法。当然，在客厅的书架或壁炉上放套百科全书，是再好不过的装饰品了。实在不该这样地对待百科全书，但是，如果站在百科全书的本意上，你的作法才真的是“物尽其用”。毕竟，需要百科全书时，总能以最短的时间取得想要的资料。

在信息整理上，一旦顾虑太多，就无法发挥功效。在整理时，必须以“自我需求”为原则，

并且以缩短检索时间为目的，如此才能设计出一套适合自己的整理方法。但是，费心所设计出的整理方法，即使未参杂其它的因素，实行后，却发现所需的检索时间要比整理前更长。因此，这一套整理方法就要重新再研究了。

3.　开始收集信息时，不要希望有“完美品”的出现

信息整理力求简化是最好的方法。剪报时，看到认为需要的部分，就立刻撕下来，然后把剪报贴在活页纸上，等累积到某种程度后，再考虑重新分类整理。刚开始，应先考虑“什么样的信息比较适合自己?”等因素，然后订出收集的标准，还要腾出宝贵的时间去完成它。可是，如果最后发现离“完美品”还有一大段距离时，就会十分泄气。

奉劝各位管理者，先经过一段时间的收集，再整理这些信息，千万不要以为“这是完美的信息”。毕竟，在信息整理中，“完美”是无法达到的境界。事实上，如果有“为了获得周详的信息整理而投入过多的时间的人，简直是傻瓜”的认同心理，再做信息整理时，大多能得 心应手，事半功倍。而且熟能生巧，渐渐地也更能有效率地整理信息了。不断地改进之后， 必能设计出最佳的整理方法，在不同情况下加以应用，发挥它的功效。例如，为了能高效地整理繁杂业务，你绞尽脑汁，设计出一位得力助手��“信息检索秘书”，它使你在工作时能迅速获得你所需要的信息。

4.　信息收集以“完成目的”为出发点

“信息检索秘书”是根据实际需要设计的。在收集各类信息时，要有严谨认真的态度。信息收集也要讲求“轻重缓急”，没有完成目的的意识，收集的信息就不具有任何意义。

5.　信息收集的标准

“宁短毋缺”的收集方法能使你获得一大堆的资料。但是，这是相当不明智的方法。为什么呢?这种象脱缰的野马似地收集信息，光整理就得花费很长的时间，别说“使用”了。“请 勿不停地贮存信息，断然决定资料的取舍，更是一种智慧。”相信很多经验丰富的人都会强 调这项原则。取舍的标准是一门大学问。收集信息时，“取舍标准”是一件十分困难的事，往往会在收集信息时造成心理阻碍。所以建议管理者不要实行“去舍标准”，而实行“采用标准”。一般人都有“获得容易丢弃难”的心理障碍，实行“采用标准”，就更能符合一般人的心理状态。不过，“采用标准”的重点，并非一开始就使用，而是资料收集到某一程度后，再根据“为何这样做”而实行“采用标准”，这时资料收集就具有实用性了。

信息收集和整理，都以“自我目的”为前提。每隔一段时间，就得做这种“目的意识”的分类，然后再以“采用标准”整理所需的资料，如此绝不会产生资料取舍的困扰。完成资料的收集，由于取舍标准不一，不能及时利用“采用标准”，这只是具有收集意识，尚称不上有效率地整理资料。

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三、信息收集技巧

□　人事资料收集技巧

要从“人”身上取得信息，最有效的方法是面对面沟通；通过这个方式，可以接触和证实沟通对象的所言所行，这个“人”就成为获得信息的最有利来源。

要与人面对面沟通须注意五个基本技巧：

1.　决定会面对象

找到合适的咨询人选，其实并不容易。不管是纯粹访问还是想请对方配合，都要预先做准备，把有关资料备齐，制定自己的拜访目的，并写下若干要点提醒自己。然后再分析搜集来的名单，找到合适人选。这个准备工作关系到以后面对面沟通的成败，不可轻视。

2.　订约

订约是面对面沟通方式中最大的一个难关。就对方而言，这是一个他可以不做的工作、可以不见的约会。无端打电话与人订约，成功的机会并不大，尤其对一个素不相识的人，想要在几分钟内把自己复杂的动机解释清楚，实在很困难。许多担任营销业务工作的人，一定都有这种体验。冒味打电话联络不相识的人，有时会给对方无礼的感觉，有时不妨考虑先以信函告知。

3.　准备工作

在会面之前，要先把沟通对象的背景和专业调查清楚，要收集有关的资料；如果对方曾有著作出版，要大略浏览，假如对方的著作很多，就要记得翻阅第一本和最近出版的那本书刊。

4.　拟好问题备忘录

因为沟通时间不能太长，所以要有在最短时间内完成会面的打算。出发之前，记住在笔记本的第一页上，写下最急于解答的基本问题，做为备忘录。

5.实际的会面沟通

假如会面的时间是一个小时，在前30分钟之内，一定要问完所有准备好的问题，并且把要点记在笔记本上。当然在谈话过程中，如果对方允许，也可以使用录音机，但是一定要记笔记。

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四、信息整理技巧

袋式挡案整理技巧　
   资料整理系统一定要简单到连最怕麻烦的人都能持续使用，不能耗费时间、手续繁琐。　许多人都很可能有这样的经验，书桌上资料堆积如山，抽屉里则沉甸甸，自己要的文件却怎么也找不到，经过一段时间，资料越集越多，许多人越不愿去处理，就这样抱着资料日复一日；即使好不容易买了档案柜，杂乱无章的文件也跟垃圾一样，不好存放。

    大约在20年前，王先生尚未整理的资料中，单单文件、文稿一项，就叠成了一座高60公分、长2公尺、宽40公分的“纸山”。这座“山”有他的采访笔记、有关资料、收据、纳税证明、小手册等，没有一样是能丢的。结果他每次找资料都会造成一次“山崩”，每崩一次山，崩就更痛苦一次。日复一日，终于有一天，王先生下定决心，心想一定有办法来有效处理这些资料。

   他首先要思考的是制订出整理“纸山”的规则；即在什么条件下，可以轻松处理资料。这些条件主要有五项：

(1)能存放资料的空间不大。必须达到“使用最小空间”的目的；

(2)低成本地完成整理系统，最好不要超过1000元，以免影响自己的“私房钱”；

(3)这个系统要能立刻将各类资料的尺寸统一；

(4)这个系统要能让自己快速找到需要的资料；

(5)这个系统能容纳以后再设的档案，是开放的，不能封闭。

   脑海里想着这五个条件，眼望着纸堆，他心想，如果用公文信封袋装起来，按类排列，只要把资料丢进去就行，这不是最简单的办法吗?“袋式档案系统”就这样诞生了。其实这种办法的思考方式和其它建档方法并没有太大差异，只是不需要花很多钱买很多档案夹，可以低成本地完成建档；同时任何资料都可“原始”地丢进纸袋即可，不需要加贴任何多余纸张。而纸袋则可使用目前最普遍的“角型2号”袋，这种纸袋到处都能买到，连A4型的资料都放得进去。这是一种复杂而吃力的处理方法，方便、省时又不浪费财力。

   袋式档案最基本的使用方法是先把信封袋反面部分的封口切去两公分，然后在封袋正面左方写上目录，再把资料放进袋中即可。虽然方法简易，但袋式系统有与其它系统不能相比的优点。

月牙

这个得找个时间细学了，先大致拜读了一遍，收藏了

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月牙 发表于 2015-10-19 09:59
这个得找个时间细学了，先大致拜读了一遍，收藏了

呵呵！后续会继续第四五六章的。

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第四单元



   经理领导权力



     当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。——(美)富兰克林·D·罗斯福  

   

   一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。——(美)迪克·卡尔森
   

    经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权力，而是在于他如何巧妙地运用和维护自己的权力，开拓疆域，战胜对手，造就一个强盛的王国。——编者


哈佛语录

      厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。维尔纳·布罗伊蒂甘真正的领导者不是要事必躬亲，在于他要指出路来。  H·米勒



     真正的企业家是这样的人，即使他遇到了某件很棘手的事情，只要正确，就要坚持。 松下幸之助

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权力运用原则
   

    现代组织理论认为，经理是权力的拥有者，领导是权力化身。凡是经理，不论其职位高低，都有相应的、法定的权力。领导功能发挥得怎样，从一定意义上讲，主要取决于权力运用艺术水平的高低。


  领导权力的含义

      所谓领导权力，是指经理在其职责范围内被管理者控制和影响。
    凡是经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有的败下阵来，还有少数的滥权犯罪。可见权力在实际的领导活动中，可以引起不同的效果 。


    领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常进行，以完成历史和人民赋予的任务。

    在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。所谓职权是指由经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。它有明确的范围，与经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于经理驾驭和操纵决策系统的能力。



     权力也不等于权威。在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，其实不一定。真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度符合。人类社会发展史和现实都证明，经理建立权威是极其重要的。


    经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠经理的品德和能力等获得经理的信任来确立和维持的。因此，一个好经理，必定是一个具有较高权威的经理。而要成为一个优秀的经理，就应当充分认识权威的重要性，并在实施领导过程中，充分发挥主客观条件，努力建树，做出实绩，逐步形成权威，成为能力强、威信高、有职有权的经理。

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领导权力的特征


1 法定权力的强制性

    任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。

2  非法定权力的动态性

    所谓非法定权力，主要是指经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级经理会注意观察下级经理实际权力的变化，高层次经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。

3 领导权力使用的多层次性  
    领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。

4 领导权力运用的灵活性
     经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。

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权力运用条件  


    在现实生活中，人们在评价经理时，特别在评价经理业绩时，往往只注意领导本身的能力和素质。事实上，这是不全面的。在实际工作中，往往会出现这种情况，同一经理，在甲地工作很出色(权力运用效果很好)，而到乙地却一筹莫展，效果甚差。这说明客观环境和被管理者对权力运用是有影响的，权力运用的条件是多方面的。

1 经理本身条件要适应，领导班子结构要合理
    这是权力运用条件中最重要、最主要的方面。如经理本身的素质、品德、作风不适应，那就很难谈得上艺术地运用权力问题。比如，经理不懂经营，那就无法行使经营的决策权；品质差，以权谋私，就不能为企业正确行使权力。另外，任何经理行使权力或开展活动，都离不开本层次领导集团各成员的支持与配合，需要领导集团集体的影响力。如果班子成员各种素质不能互补，结构不合理，甚至内耗严重，在被管理者中威信较低，也就难以有效地行使权力。



2 要考虑被管理者的承受力

    被管理者是领导权力作用的对象的客体，能否接受和积极配合，是直接体现效果的关键。领导权力的运用，就是要保证被管理者的积极性得到最大限度的调动。因此，在运用权力时，不论采取哪种形式，是强制权、奖惩权，还是影响权，都要充分考虑被管理者经济的、政治的、社会影响力的承受能力，甚至还要认真考虑民族的、地方风俗等特点。


3 适应复杂多变的客观环境
     经理运用权力，开展领导活动，绝不能离开客观环境。只有熟知客观环境，按照实际可能性，因事因地变通，在权力运用中注意灵活性，才能符合客观，不失民望。如果客观条件不具备，强行用权，往往是事与愿违，不能取得好的效果。在复杂多变、事情紧急等情况下，冷静地、巧妙地掌权用权，掌握驾驭客观环境的技巧，是衡量经理领导才干的重要标准。

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权力运用的一般原则

1 谨慎使用权力   
     经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。  

2 遵纪守法原则   
    经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，经理就很难正常开展领导活动。执法本是经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。

3 讲究实效(效用原则)   


     经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。

    要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的经理，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。



  4 对下级尽量以发问代替命令  
     只会发号施令的经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。


5 运用强制性权力要果断坚决   
    在原则问题上或遇到紧急情况时，经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。

6 恰当运用奖励权   
     领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。



7 实事求是  
     经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。