经理管理技能-分享

友谊的真诚

权力运用的一般原则

1 谨慎使用权力   
     经理诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。经理在运用权力时，要做到三戒，一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。  

2 遵纪守法原则   
    经理在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，经理就很难正常开展领导活动。执法本是经理的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，经理要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，也必须受其约束，又正是正确运用权力的必需。如果经理置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。

3 讲究实效(效用原则)   
    经理运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用：
    要掌握权力发挥效用的最好时机。一般说来，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道经理提倡什么?反对什么?什么是对的?什么是不对的?使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生了问题时行使惩治权效用更好。



    要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的经理，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按决定行事，有利于调动下级工作的积极性。



  4 对下级尽量以发问代替命令   
     只会发号施令的经理，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快地自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。


5 运用强制性权力要果断坚决   
    在原则问题上或遇到紧急情况时，经理使用权力必须果断坚决。下属一旦违犯纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转眼之间造成重大灾难，或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，就急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
6 恰当运用奖励权   
    领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从经理的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。对于贡献大小，奖励要拉开档次，对作出重大贡献者，给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。



7 实事求是  
     经理是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是，决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头，表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性，提高指标，加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。

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表现个性和权力



    要看起来煞有其事地花上很长的时间，但要显示出你的个性比较简单。著名喜剧节目主持人沙维勒在他的事业刚开始阶段，曾把他的头发染成黑白两色斑马状，以给人留下深刻印象；流行歌手舒尔赤足亮相也有异曲同工之妙。沙维勒如果穿上一整套正统的服装，并无助于事业的发展，显然个性与异常之间往往只有一步之遥。



    创造个性的一种方式是使自己因一特质而闻名，像魅力、智慧、有权力等。人喜欢给别人贴标签；找出你的标签是什么，如果喜欢就大肆宣扬一番。例如：
①工作勤奋；

②关心属下；

③热心工作；

④决策果断；

⑤守信；

⑥公正；

⑦从善如流。

     人非圣人，你同时可以控制别人对你好的或者坏的看法，这样一来，你就可以获得一种平衡，例如：

①他多愁善感，但他很公正；
②他虽然有点不太正经，但他警觉性很高；
③他清楚自己在做什么，所以工会不喜欢他。
     幽默感分寸必须善加拿捏。威严的名人几乎都显得很严肃、自负、伪善，这就是为什么初出茅庐的律师、会计、股票经纪人都尽力使自己看起来比实际年龄长十岁。虽然有力的手势、皱眉盯着天花板这类举止出诸于年轻人，往往看上去很可笑，但时间一长他们就可能十分成功。  


    使自己显得有特性的一个方法是违反常规。在一屋子穿着蓝色条纹衣服的员工中，穿着褪色的夹克和牛仔裤的人会显得与众不同。但这种策略只有在举止完全出众时才有效果，并且，即使这样，这还是很冒险的。因为接近了异常的边缘。然而，一旦起效果，却也十分有效，因为进一步加强了你不同寻常的形象。

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如何创造运气

    在现实生活中，我们常常见到这样的人：他们集权威与成功于一身，以至于我们只能感慨地说一句：“他运气太好了!”那么，到底什么是运气呢? “运气，即命运赐予的好机会。”这是否意味着运气是可遇而不可求的呢?



    常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就万事如意了。只有藉着博览群书，反复实验，及其他许多努力，才能激发出新思想，发掘出事物的内在关联，变可能为事实。直到这时，幸运女神才会降临到你身上。



    问题的关键在于：机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。

    感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇、抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。



    把成功的希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的。而灰心丧气、满足现状则更是软弱无能的表现。因为：成功的关键在于精力。



    对于精神委靡的人来说，任何影响和后台都派不上用场；世界只属于那些精力旺盛的人。



    也许开始的时候并不顺利，但总有一天会脱离贫困与凄苦的境遇，让一切梦想成真。



     在任何企业中，能够做的工作总比你有时间去做的多得多。这就意味着大多数员工，尤其是主管，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的员工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由，勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排得恰当，权力就会增加，以下是一些建议：



①重新考虑一下正在进行的事；



②考虑一下该怎么做；


③ 做事应实际；


④ 接受额外的任务；


⑤ 帮助别人，支持别人；


⑥ 抓住主动权。


    这个练习的目的是为了让谋权者认识到自己的潜力并致力开发，如果你会因在会议上引起注意而感到满足，又何必要让自己无聊地呆在办公室里呢?相反的，如果你喜欢做分析工作，为什么要把时间浪费在使你窘迫不安的会议上，而不去研究如何改进工作方式呢?  



    一位人事经理发现自己把太多的时间花在自己并不喜欢的行政工作上，不但没什么效果，反而感到被孤立了。他还发现自己花在与别人交谈这类他所喜爱的事情上的时间太少。



    因此，这位人事经理把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在企业中已工作了六个月的新员工交谈。

    这不但使他快乐，而且还扩大了他的权力，因为这些交谈让他了解到各个部门的情况。


    甚至新员工在经过这样的面谈后，都认为他拥有极大的权力。这反过来又进一步扩大他的权力。没有人鼓励人事经理这样做，但也不会去阻止他，而他自己则受益匪浅。


    我们所追求的理想境界应该是使工作彻底成为一种嗜好，有人认为，许多雄心勃勃的人为了实现长远目标，不惜委屈自己做他们不喜欢做的工作，这是很愚蠢的。其实这纯粹是个人的选择，而谋权者必须注意，如果工作压力很重，而且时间会拖得很长，最好还是换个更容易出人头地的工作。

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重新考虑该怎样做

    也许你不相信，许多看上去精力充沛的人浪费的时间，比他们真正用于工作的时间还多。虽然他们有时自吹自擂每天五点起床，一天工作十五个小时，可是他们真正的成就却往往不及那些完成正常工作的人，原因之一就在于他们过人的精力使他们忙于各种事务，却忘了自问：“我为什么这么做?”  



       这些工作狂相信有损身体的事必定是有用的，因此，他们让自己和周围的人一直忙到深更半夜，日复一日，年复一年，好像他们在完成一件伟大的事业。这些强人不耐烦的手势和干净利落地挥动铅笔的方式很容易给人留下好印象。但不久大家就会发现，由于缺乏事先的周密考虑及合理计划，他们造成了可观的人力与财力的浪费。



    这些强人未能充分发挥作用的原因之二是，他们旺盛的精力让其高估了自己的能力。他们常常野心勃勃地涉足许多领域，他们的目标单看上去的确引人注目，但到头来，他们年复一年却总是一事无成，反不如集中精力，专攻一个目标。那样更实际、更可靠。



    这与前面提及的精力的重要性并不矛盾。谋权者确实工作得异常卖力，但他们与那些精力过剩者的本质区别在于：他们懂得快中有慢，急中有缓。他们总是目标明确，计划周密，行动有力，因而自然可以旗开得胜。总之，他们知道如何有效利用他们宝贵的时间和精力。



      经理人常常把时间看作是自己的主人而不是仆人。对大多数人来说并不充裕的时间是压力与紧张的根源。而谋权者的想法与众不同，他们把时间看作一种资本。因为如果时间管理得当就可以成为权力潜在的源泉；所谓时间管理即指合理有效的利用、支配时间，以取得最大的优势。也就是说，只有高效率才能产生高竞争力。



    但时间管理本身是无效的，它必须与责任管理结合在一起，这种结合的基本目的就是：“无论做什么都要有成效”。



    许多经理人成天靠对着墙发呆和聊天来打发日子。他们工作起来三心二意，挑三捡四，一天下来一事无成，更糟的是他们一周中大多数的工作日都是这样度过的。□利用时间创造权力深思熟虑是强有力的时间和责任管理的关键，也就是说，采取具体行动之前，先问问自己：为什么做这事?怎样才能做得最好?什么时间做最好?  



        就拿整理邮件这样只需一个多小时就能完成的简单工作来说，如果你有秘书，又何苦事必躬亲?你需要看多少?而秘书例行可以处理多少?文件送来后你是随意抓起什么就处理什么，还是先把文件按轻重缓急分类?这项工作最好由秘书来完成。还有，你是否有必要详细阅读每一份报告呢?  



      开始一项工作之前，应先考虑好相关因素。这样就不会漏掉重要环节而造成时间的浪费了，还可能揭示出潜在的捷径，这也减少了完成任务过程中半途而废，被迫重新开始的可能性。

      时间管理中最容易被忽略的是“何时”。基本上时间分为两种类型，即：质量时间和其他时间。



    质量时间可被定义为精力和注意力最充分发挥功效的时间，出现的时刻因人而异，可能是在一大早；可能是办公室里安静的时间；也可能是在星期六下午。



     质量时间就是表现最佳的时间。把质量时间用在重要的工作上，其它的时间则用来做不重要的工作。学会利用零碎的半小时，并且减少工作效率低的时间。



     例如：可以把开会的时间用来略记下几个想法，或者起草一封信件。意志力对成功极为重要。计划如果不实行就毫无用处，不要光感叹干扰，要设法控制，被干扰的时候可做些不需要多少注意力的简单工作，保持良好的人际关系并不意味着必须花上半天时间陪着对方。    总之，不要等你觉得万事俱备时再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足，可以告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。



     时间被用来进一步创造权力的方法是：利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情进展。 对许多企业来说，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢了。谋权者从来不让事情赶到自己面前，如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。

    从另一个层次上说，对速度的要求可以用来施加压力，或者摆脱不成功的交易和不明智的许诺。只要采取主动，时间就可以被利用，诸如“如果明天还到不了，就取消定单”或“我希望明天早上看到这份报告”之类的命令，就是利用时间作为强迫对方的工具。以这种方式控制时间要求保持下面这个平衡关系：



   显得很讲道理，但同时清楚对方不可能在规定期限内完成。



    拖延战术是另一种控制时间的方式。拖延最有效的时机就是对方困难重重，经不起拖的时候，例如：赴约会故意迟到的恋人就是利用时间控制使对方焦虑，因而更加依恋。同样，故意拖长申诉或官司都是藉着磨垮对方的斗志来挫败对方。



   速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反省和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。精力过剩型的人经常自寻烦恼，他们第一个冲动就是采取行动，而事实上最好的行动常常是置之不理，让时间去解决。

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二、实用权力操作窍门  

如何在企业中寻找“无”  

      空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控制分属三个区域：安全区、自由行动区和禁区。  

       “ 安全区”指企业明确允许和鼓励的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。


    实际上，世界上没有哪一本守则可以为人类的一切可能行为制定规范；也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。 “禁区”顾名思义是指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等等。



    权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中，所以，自由
行动区及其所提供的扩展权力的机会上，是最值得注意的。   


     理论上，企业中的每个人都是在从结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制中，员工也拥有一定的自由行动权。   

    自由行动区的出现是由于，企业是存在于正式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分别代表权力运作：①理论上应该是什么样；②实际上应该是什么样。  

    举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权，因为他的工作使他能控制讯息，而讯息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖，并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外，如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。   
更有甚者，虽然理论上地区经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理，因为只有他能提供专业的建议及指导。


    资料库经理的有利地位是别人意料之外的，但却是真实而持久的，因为：

①权力源于攫取控制权；  
②攫取的控制权极少受到挑战；  
    如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。   
   

    照理说，资料库的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经验增加了他的
知识，拓宽了他的权力范围，最后扩展了他的权力。   

    总经理感觉到同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任务。通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领导人的最佳人选之一。

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领导权力的特征


1 法定权力的强制性

    任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从不仅是维护经理的威信，而更重要的是维护法律和组织的尊严。在公有制国家，虽说经理与被管理者都是国家的所有者，但仍然有民主自由和权力集中的关系，仍存素质、目标和利益的差别，为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。

2  非法定权力的动态性

    所谓非法定权力，主要是指经理个人的威望、威信和影响力以及应变能力。任何经理在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的经理或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，经理就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，上级经理会注意观察下级经理实际权力的变化，高层次经理就应经常从总体上审查和调整领导结构和权力配置，使层层领导组织保持活力。

3 领导权力使用的多层次性  
    领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。经理只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。

4 领导权力运用的灵活性
     经理是为被管理者服务的，领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。

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第五单元 经理管理方法与技巧



第二章 经理管理三论



一、系统论与企业管理

    系统论是本世纪40年代由美籍奥地利学者贝塔朗菲创立的一门新学科。它是关于研究一切综合系统或子系统的一般模式：原则和规律的理论体系。目前它的方法已被应用于各种科学理论研究与现实社会实践中。尤其在管理学中，系统论得到了广泛的应用，具有普遍方法论的意义。



系统论和系统工程在管理学中的普遍意义

    系统是由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系和关系。

     系统工程的含义可分为广义和狭义两种。广义的系统工程是指为了合理地进行系统的开发、研制、设计、运用等各项工作而采取的思想、组织、程序、方法等的总称。这种含义在很大程度上是经验性和哲理性的。狭义的系统工程是指为了最好地达到系统的目的，对作为对象的系统的结构、组成元素、信息传输、控制机构等进行分析、设计的技术。这种含义主要是指系统的模拟、分析、综合设计、最优化等内容，因而是技术性和理论性的。

    从方法论上说，系统工程是从整体上对系统的规划、研究、设计、制造、试验和运用进行组织和管理的科学方法，也是研究和解决庞大而复杂的管理问题的一种有效手段。管理学的系统论思想，实质上是在同系统的方法解决管理问题发展过程中形成的，它是辩证唯物主义认识论和唯物辩证法理解管理客体运动达到一定阶段的结果，是马克思主义哲学运用新的科学方法论认识管理运动的反映。

    因此，系统论在管理学中具有普遍意义：首先，凡是管理形态，其内部各组成部分之间总是存在着一定的相互作用，整体和部分的功能总不能绝对的同一。那种组成部分之间作用较弱、结构水平低、系统特性不太明显的所谓管理非系统，只不过是管理系统的特殊形式。其次，系统概念作为管理普遍具有的整体规律性的概括和总结，也同样具有哲学上的认识论意义和方法论价值。

     系统论归纳了管理的整体性及其和部分的相互关系。管理系统与环境相互作用，管理系统的构成及其发挥功能的一般规律性，恰恰构成了认识管理世界运动过程的一个“小阶段”，构成了主体思维洞悉管理的系统本质的特殊纽结和特殊“尺度”。它能帮助人们更深刻地认识管理的相互联系和相互作用，从而能够从本质上更深刻地认识管理。特别是随着社会经济的发展和科学技术的进步，人们不仅研究和认识极其复杂的管理形态和运动，如工业工程、科技研究、教育、经济、卫生、军事以及行政等各个方面，需要运用系统概念；就是处理企业管理内部的经营、物资、财务、生产计划、劳动工资等各个领域的管理活动，也需要借助系统概念。只有从系统的角度去认识，才能正确地评价企业管理活动，作出相应的对策，加强和改善管理薄弱环节，以取得和推动企业管理能力的提高，创造出一个较有效能的企业新局面。所以，人们对企业管理活动进行全面评价，也是离不开系统概念的。系统范畴仿佛是某种“视角”，它能根据系统特性去感知、“察看”管理世界。因此，系统概念和范畴，不仅能够构成特殊的管理认识论的棱镜，而且还有着重大的管理学方法论的价值。

系统观是管理主体世界观的重要组成部分

    系统论的产生和发展，不仅使系统概念闯进了管理科学体系之中，而且使人们对管理系统属性所形成的认识体系，即系统观，也成为管理主体世界观的重要组成部分。

    我们知道，管理主体世界观乃是人们对于管理世界中的一切形态、现象、运动过程，以及对于整个管理世界的最根本的看法。而系统论所揭示的系统属性表明，整个管理世界不过是一个由无数层次的子系统所构成的庞大系统；在这个系统中，任何给定的管理形态都是由其要素组成的有机整体；管理世界上的万事万物都自成系统或互为系统；管理系统无所不在。这就是说，系统属性并非是管理的具体的、相对的属性，而是整个管理世界和管理运动中一切形态和现象所具有的一种根本属性。人们对这种属性的认识，决非是对管理世界的技节性认识，而是涉及到把管理世界中的一切形态、现象和运动过程的带有根本性的世界观问题。

     系统观作为管理主体世界观的重要组成部分，不仅因为系统性是管理的又一固有属性，而且还在于系统乃是管理存在的又一基本形式。因为就整个管理世界而言，也不过是由无限层次所组成的一个纵横交错的立体网络系统。在管理世界中既没有脱离系统的管理，也不存在独立于管理之外的系统。另一方面，系统也是管理之间的一种本质的联系。因此，系统和管理运动也是不可分割的。管理运动是管理的普遍属性的存在形式，它根源于管理的内部要素和周围环境的相互联系和相互作用。任何管理运动都包含着管理的不同要素的相互作用；而管理内部和外部的任何相互作用又都表现为运动。事实上，在管理整体运动中，任何系统都是管理运动的表现，而任何管理运动又都是系统存在的方式。

    总之，科学的系统观，对于把管理主体世界观建立在更加牢固的科学基础上，是不可缺少的。特别是当今人们对管理世界的认识，无论以宏观领域还是微观领域，都不断地向纵深发展，管理的认识对象业已扩大为各种极为复杂的系统客体。即或是传统管理科学领域的问题，也注重研究管理对象的复杂性和组织性，把管理的认识对象视为发展着的系统整体或复合体的系统，注意分析其中系统与管理环境、系统与管理要素、管理要素之间的关系。因此，把系统观作为管理主体世界观的一个组成部分，是管理科学在哲学基础之上自身发展到一定阶段的必然结果。

    同时，系统观之所以能成为管理主体世界观的重要组成部分，还在于其能构成管理主体的世界观框架体系。管理系统观的整体大于部分之和，整体功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用，管理世界是无数有等级秩序性的层次组成的巨大系统，管理系统在一定程度上能自动走向有序结果，以及管理系统的状态是时间的函数等观念，完善了管理主体的世界观体系。

系统论是对管理辩证法的补充和深化

     系统论作为一门具体科学，与管理辩证法是有着天然的、密切的联系的。它是人们从系统角度上认识管理辩证发展的特定方式，是管理辩证法的一种特殊表现形式。管理辩证法的诸规律，通过系统模式都可以得到充分的直接的体现。但是，系统论并只限于使管理辩证法得到具体化和模拟化，而且还为管理辩证法的发展，提供了许多新思路和新内容。

(1)系统论从管理要素的组合规律出发，阐明了管理辩证法关于管理普遍联系的原则在管理系统客体中所呈现的具体特点，从而为管理辩证法提供了丰富、多样的联系类型。管理辩证法于辩证唯物主义基础上，提出了管理联系类型的多样性，但毕竟没有把各种类型的管理联系作出明确的划分和规定。而系统论从系统和管理环境、系统和管理要素、管理要素之间的相互联系和相互作用的特点出发，进一步揭示了管理联系的多样性，并明确将各类管理类型作了划分和规定。在它看来，系统客体除具有因果联系外，还有管理系统联系、管理结构联系、管理功能联系和起源联系等等。因此，在一定意义上说，管理系统论乃是管理关于普遍的系统联系的科学，是管理辩证法普遍联系和相互制约原则的特殊表现形式，是对这一原则的补充和具体化。

(2)系统论从管理系统诸要素一旦以某种方式形成，系统就会获得新质这一特点出发，也给管理辩证法量变质变规律提供了新的说明。按照系统论的观点，发展就是管理系统从较低级的有秩序的状态走向较高级的有秩序状态的定向变化，发展只属于有管理内在联系的统一整体，它只能是管理整体的机能，管理系统的功能。没有管理内在联系的一些要素的积累，是不会引起管理的质变的。只有各个管理要素以某种方式组合后，管理形态才能获得新质，组合产 生的管理力量，引起新的管理质变。这是一切管理系统的发展变化的根本规律。

    因此，人们要变革某种管理形态的性质，除改变其组成成分外，还可以在保持原有组成部分的基础上，根据一定的条件创造出新的管理组合方式。管理的组合质变是管理的质与量及其运动过程的一种表现形式，它是系统论从管理系统特性的角度，给予管理运动的量变质变规律更加科学、更加具体的说明。

(3)系统论的产生和发展，对理解管理矛盾运动，也具有上述相似的意义。比如，关于管理主要矛盾和矛盾主要方面的思想，一方面在系统论中有比较典型的表现，即某些复杂的系统，如国民经济管理系统、大科技管理系统等，在其组成部分相互作用下，其某一组成部分可成为控制中心，起着管理主要矛盾和主要矛盾方面所起的作用；而其他部分则成为控制对象，即成为管理次要矛盾或次要矛盾方面。然而另一方面，有些管理系统客体，却常常并不表现为管理整体中的某一部分对系统的特性有支配作用。在这些管理系统客体中，只有是系统诸联系(矛盾)中的结构联系，才对管理整体运动的性能起着决定作用。这就给人们理解管理主要矛盾和矛盾的主要方面的涵义以新的启迪。再如，在系统论看来，任何管理系统组成要素之间都存在着一种重要的相互作用——反馈作用。当管理系统要素是负反馈时，要素间的变量就能达到动态平衡，管理系统就能稳定存在；当要素间出现某种正反馈时，管理系统就不能稳定，就会发生振荡或引起爆炸式的发展，以至超出该管理系统存在的临界条件而使之解体。这种管理的正负反馈作用，对为什么有的管理矛盾双方可以长期处在一个统一体中而有的管理矛盾双方发展到一定阶段统一体就会造成破裂，给予了新的科学解释。

(4)系统论关于管理系统客体具有自组织性的思想，指明了系统的运动、发展，并非由某种外在的原因引起，而是根源于它自身的管理矛盾运动。这为管理运动和发展是其自身运动、自身发展的矛盾法则的基本思想，提供了新的科学依据。

此外，按照系统论的等级结构的思想，每个管理系统客体同它周围环境，表现为外部矛盾。如果把这一管理系统客体当作包含着它的环境在内的较大系统的一个组成部分来看待，那么原来的管理系统的外部矛盾就变为内部矛盾了；反之亦然。由此可见，从系统论的角度来解释管理内部矛盾与外部矛盾的相互转化，是极有说服力的。  

    总之，系统论从系统与管理环境系统与管理要素、管理要素之间的辩证统一出发，不但使管理的矛盾法则得以具体化，还使这一规律增加了不少新内容。

    另外，系统方法把结构方法和历史方法，矛盾分析方法和系统分析方法辩证地统一起来，从而也为人们认识管理客体及其运动的发展开辟了新的道路。

    系统方法改变了管理主体的思维方法，给整个管理方法论带来了深刻的革命性变化。它使人们对管理的研究方式，从以个体为中心过渡到以系统为中心，从单值的过渡到多值的，从线性的过渡到非线性的，从单一测度的过渡到多测度的，从主要研究横向关系过渡到综合研究的纵横向关系。这些变化，不仅改变了管理科学和管理世界的图景，改变了管理科学知识体系，改变了社会生产的结构，同样也引起了管理主体世界观和方法论的深刻质变。

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二、信息论与企业管理

    随着当代科学技术的发展，管理科学中的新理论、新概念不断涌现，层出不穷。但其中位居显赫者要算是“信息”这个概念了。如今，信息已不再仅仅是“消息”的同义词，它以不断扩展的广泛涵义，渗透到各个科学技术领域和整个社会管理运动过程中，被列入“材料、能源、信息”这三大科技支柱中，构成现代社会文明和人类智力水平的一个重要标志。随着新的工业革命，当代科学技术和管理活动的信息革命的出现，人类社会将进入高度发展的信息化时代。  

     在现代化管理中，信息论已成为与系统论、控制论等相并立的现代科学主要方法论之一。信息价值，信息量，信息反馈，信息时效性、真实性，信息处理、传递以及信息论与信息科学是现代化管理的运动命脉。实际上，现代化管理与信息已融为一体，并形成一种特殊形态的信息运动形式，即管理系统信息流。

    自本世纪40年代以来，许多科学家、哲学家、管理学家，将信息的结构内容和本质特征的研究，列为当代科学前沿及管理理论发展的重要课题，做了大量的工作，取得了丰硕的成果。但是，到底什么是信息?它的本质是什么?信息是物质的，还是精神的?信息可不可能作为既不完全是物质的又不完全是精神的特殊形态而存在?对这些问题，许多科学家、哲学家、管理学家争论不休，众说纷纭，至今还没有一个统一的看法。这里也无法全面解决上述问题，

只是从管理学的角度，作一些初步的探讨。

管理信息的定义和分类

    信息很早就被人们利用，但真正被作为一个科学概念探讨，则是本世纪40年代以后的事；而被作为科学为人们普遍认识和利用则是近几十年的事情。

    信息是物质的普遍属性：它表述它所属的物质系统，在同任何其他物质系统全面相互作用(或联系)的过程中，以质、能、波动的形式所呈现的结构、状态和历史。

    管理的信息系统，是一种有严格秩序的模式和组织的形式。揭示管理与信息的内在联系，也是管理科学发展的一项重要突破。

    管理系统是一个复杂的大系统，在管理活动中贯穿着两种“流动”：一是物流、二是信息流。物流是系统内输入资源，经过形态、性质变化而输出产品的运动过程。伴随着物流而产生的设计图纸、工艺文件、计划等大量资料，则形成了信息流。物流是管理运动活动的原生运动。信息流是伴随着物流而产生的，它引导物流有规律的运动，以达到最优的经济效果。它反映了管理世界中各种管理形态的特征和变化的组合，规定了它们数量与质量的关系，并通过管理的综合统计部门的分类、复制、转录、变译，制约着主管者的分析、判断、估测等管理逻辑思维，推导出相应的决策，以指挥和组织管理活动按照预定的目标和利益发展。

    管理是一个复杂有机的动态过程，其中包含着的市场需求、生产过程、人员心理、主管意识、技术条件、原料供应等要素之间每时每刻的相互关联、排列顺序和质与量关系，无不变化多端，表达为各种不同的管理信息。在具体管理过程中，管理要素的数目又是成千成万，在相互关联、排列方式和质量关系上又丰富多彩，所以，管理信息的组织结构千变万化。正是这种千变万化的管理信息所代表 的物质运动决定着企业生命肌体的经营变化、产品换代、

    技术更新、工艺改进、人员培训、管理体制的调整和市场销售波动等多种多样的管理形态。从而描绘出多维多层次的管理世界的“群体蓝图”，显示出管理信息的特有功能。

    如上所述，管理信息是整个管理世界物化运动的普遍属性，它表述了它所属的管理系统，在同任何其他管理系统全面相互作用和联系的过程中，以时间、效益、决策的形式所呈现的管理形态、结构及其运动过程。

根据管理唯物论的基本原理，我们可以对这个定义分解为以下几点：

(1)管理信息是整个管理世界物化运动的普遍属性。这里的物化运动不限于企业内部，也不限于任何其他管理系统，它应包括管理者自身及其精神活动在内的各个方面。正是这种物化运动的普遍属性，才构成了以人为中心的管理信息系统。

(2)管理信息存在于它所属的管理系统同任何其他管理系统的全面的相互作用中。管理信息存在的这种特性是理解管理认识论的关键。

(3)管理信息所表述的管理系统的形态、结构及其运动过程是建立在大量可供统计的随机事件的基础之上的。

(4)管理信息既然是管理系统的(时间、效益和决策)形态、结构及其运动过程的表现，自然与时间、效益和决策有着确定的关系。实践证明：在复杂的管理中，时间、效益和决策是管理不可分离的属性，不同的时间、效益和决策之间是可以相互转化的。

(5)由于管理信息与时间、效益的不可分离性，所以一切信息过程均为不可逆的过程，即在管理信息过程中时间和效益是不可能“倒流”的。

(6)“运动过程”一词说明管理信息不仅是管理系统在全面相互作用中的产物，而且是该作用过程本身。管理信息本身指的就是一种运动过程。

    在整个管理世界里，管理信息依据不同的分类方法，可以分为各种不同的类别，而在这繁多的种类中，总的可分为管理自然信息和管理社会信息两大形式。

    一切管理所具有的管理自然信息指的是：管理系统以时间、效益形式呈现的自身形态、结构、运动过程与主体(主要是管理者)的同样以时间、效益形式呈现的形态、结构、运动过程相互任作用而在人脑中留下的与该管理系统同态的响应。

    管理社会信息指的是：一切经过管理者利用语言、文字、符号、图象等加工过的管理自然信息。管理方面的知识、情报、指令、告示、法律等等全都属于管理社会信息。管理社会信息施加于人们的力量是调节控制其自身的行为的主要的能量，也是形成各种管理心理状态适应环境的最基本的管理刺激力量。

    之所以把繁复众多的管理信息形态归纳为自然和社会两大类别，是因为随着整个管理世界的高度发展，这两种信息越来越显示着自己典型特征，对于任何管理者来说，他将随时都会同时面临着这两种信息，并深刻地影响着自己管理活动的得失。就某个管理者而言，这里的管理社会信息也可以是经由前人或别人加工过的管理自然信息的转换。由此可见，管理社会 信息比管理自然信息多一层同态转换，是经过了两次同态转换的管理系统信息。一般来说，人类的管理知识是通过一代一代人的补充积累来克服它本身的局限性的，然而，在人类的整个管理文明发展的进程中，得到真理的更重要的途径和方式却是引起管理知识体系突破的信息革命。

    在以管理为渊源的社会发展的每一个阶段上都有着相应的信息革命，特别是有着相应地对管理信息进行定性、定量处理的重大进步。每一次在管理信息定量处理方面的突破都必须伴随着相应的以管理为渊源的社会发展的飞跃，也必定促进和推动着相应的管理意识和行为的进化。在人类管理史上，这种飞跃和进化的速率一次比一次快。这一连串的飞跃正显示人类处理管理信息的系统以及管理系统本身在趋向有序和自组织化的过程中，以同样精简和缩短的形式重演着人类机制在漫长的岁月中趋向有序和自组织化的过程。

信息在管理中的意义和地位

如果从功能看本质，信息就是整个管理运动过程中各种不同的形态、现象、系统等之间普遍联系的一种重要中介。

1  信息是管理主体从物质到意识的反映过程中的主要中介

    人类从物质到意识的反映是借助信息这个中介完成的。同样，管理主体从物质到意识的反映的重要中介也是信息。

    不同的管理形态和现象有不同的特征，这些特征的运动变化，都载荷着某种信息。而信息流通的关键则是主体的活动。信息是联系管理客体和主体的中介，也是管理主体实践与认识的中介。二者在一定程度上是一致的。

    人们的管理实践过程，就是由管理目的和手段的统一所构成的实践活动作用于管理对象而产生实践结果的过程。人们要达到预期的管理目的，最重要的是要使自己的管理实践活动符合管理对象本身所固有的性质和规律。这就要求人们必须把管理对象当作认识和改造的对象，促进管理主体与客体相符合。而管理信息正是联结管理实践与认识、客体与主体的一种重要媒介(虽然并非是唯一的媒介)。维纳在论述信息对实践与认识、客观与主体联结的媒介作用时说：“人通过感觉器官感知周围世界，在脑和神经系统中调整获得的信息，经过适应的储存、校正和选择等过程后进入效应器官。这些效应器官反作用于外部世界，同时也通过像运动感觉器官末梢这类感受器，再作用于中枢神经系统。运动感觉器官所收到的信息又同已经储存的信息结合在一起，影响将来的动作。”(《维纳著作选》，第3页)维纳这里描述的信息中介作用，同样也包括管理主体从管理实践到认识和从管理认识再到实践的两个过程：通过主体感官获得来自管理对象的各种信息(即感性经验材料)，转化为内传递、变换、编码输入大脑，这相当于管理感性认识阶段；再通过管理主体人脑的思维活动，将丰富的以信息形式体现的感性材料，经过存储记忆、选择抽取、逻辑加工整理，达到对认识对象的本质认识。这就是以管理信息作媒介的从管理实践到认识的过程。而输出的信息，通过效应器反作用于外部世界，相当于从管理理性认识能动地再回到改造管理对象的实践中去，也就是以管理信息作媒介的管理认识再到管理实践的过程。

    必须指出，管理信息的媒介作用，在两种过程中，其特殊表现有所不同。前者是通过管理实践获取信息，转化为认识；后者则是利用管理认识，使用信息，指导管理实践。在使用管理信息的过程中，由于管理对象即认识和改造的对象是不断地发展变化的，因此，输出的管理信息往往不可能一下子与管理对象的内容完全相符，这就需要有一个通过实践获取反馈管理信息作为输入。并同原来储存的管理信息结合起来形成新的认识、再进而转化成为使用管理

    信息作为输出去指导管理实践的过程。这种无限往复的过程，也就是管理信息中介的无限进展的过程。

2   信息是管理主体获得外域与古代间接知识的重要中介

    管理知识，人们对管理世界认识的很大一部分，甚至主要部分，是通过信息这个中介间接获得的。

    在整个管理世界中，尽管管理主体的外域是无限广阔的，主体的感官是有局限性的，但对主体来说，并不存在“认识的极端”。这是因为，管理主体可以在自己与外界之间插入“仪器客体”以强化和延伸感官的功能，日益有效的借助管理世界的信息流，使过去认识不到的现象显示出来，不断在广度深度上扩大自己的认识视野。在这中间，信息即是从已知通向未知的一个中介。同时，这也表明，信息是管理主体取得外域知识的一个重要中介。

    另一方面，信息也是管理主体了解古代管理知识的一种重要媒介，一个国家的管理，不仅与该国的生产技术水平有关，而且与其民族特点、文化传统信息相联，而后者则是由历史发展沉淀的。

3   信息是一切管理组织系统相互联系的重要中介

    从管理群体到企业集团，从经营结构到市场体系，从一个企业的管理到整个世界的管理系列，都有自己的组织。尽管它们的领域不同、性质不同，但它们都有共同的组织过程，因而，都需要有一定量的信息作为居间联系的中介，使系统从原来无联系的状态出发，排除许多别的可能状态，只取某一种或几种可能状态，变无序为有序。

    自古以来，由于经济、文化、地域等不同，人们结成了许多特征各异的管理群体，但他们都有一个共同点，即都需要信息作联系中介。而随着人类信息传输手段的发展，信息的这种中介联系作用也越来越重要。今日世界的社会管理越来越依赖于报纸、电话、电视、卫星等，即证明了这一点。

    当然，我们承认信息的中介组织联系作用，进而也承认一定信息对人的行为、思想、感情等产生一定的影响的中介作用。但其中绝不包含任何神秘之意。

我们认为，信息之所以能够成为管理世界这样广泛领域普遍联系的一种重要中介，之所以能够沟通客体与主体、物质与精神、实践与认识的管理对象和运动过程，这与信息作为物质系统和管理系统的形态、结构和运动过程的本质特征，有着密切的关系。

友谊的真诚

三、控制论与企业管理

    本世纪40年代，美国著名数学家诺伯特·维纳开创了一个别树一帜的理论体系——控制论。控制论一产生，不仅以与量子论、相对论的同等荣誉载入科学史册，而且以它强大的活力获得迅速发展，形成了包括管理、经济、工程、社会、生物等控制理论和人工智能等多分支在内的庞大学科体系。控制论的产生和发展所带来的影响，甚至导致了世界学科图景的改观，管理思维方式的变革，当代管理学观念的深化。

控制论思想在管理中的应用

    控制论思想最先源于1943年维纳与罗森伯里特·毕格洛合写的《行为、目的和目的论》一文。其后在维纳的《控制论》一书中得到发展和完善，并引起各学科领域的重视。各个学科的竞相研究与应用，使之成为不受社会科学、自然科学具体研究的限制的、跨学科的方法论科学。

     近年来，控制论又日益渗透于人类社会管理领域。控制论将社会的国民经济管理、企业管理、科学管理、工程管理、军事管理、行政管理，甚至整个社会经济管理运动，都作为大系统来研究，探索其全面的指挥和控制的规律，相应地形成了管理控制理论体系。

    克劳斯在《从哲学看控制论》一书中指出：控制论不仅给许多科学、技术与生产带来了新的范畴与方法论，因而对人类有极其巨大的意义，而且它的规律性对人类社会本身也是有效的。人是管理主体，社会通过管理形成有机结合。整个人类生存能够在复杂的自然环境中稳定地存在和发展，就是通过社会有机体具有的自我调节和管理能力，协调人们之间的关系。在一定历史时期内形成最大的与自然界作斗争的能力，同自然界进行物质和能量的交换，使自身不断得到巩固和发展。因此，人们之间的社会管理和调节关系同样具有控制论性质。个人与企业之间，企业与企业之间，经济区与经济区之间，企业与国家之间，国家与国家之间，国民经济的生产、交换、分配、消费之间，国内市场与国际市场之间都存在着错综复杂的反馈和控制关系。

     现代社会由于生产力的高度社会化、科学技术的密集化、经济活动联系的复杂化，使对整个社会管理运动和控制问题比以往任何一个历史时期都显得突出和重要。这就是为什么第二次世界大战后控制论在那些发达国家的管理科学中得到迅速发展的原因之一。


控制论思想在管理哲学中的意义

    控制论思想的深刻的管理哲学意义在于，它不仅引导管理主体在管理科学研究中开拓新领域，而且促使他们对整个管理世界的认识产生新的飞跃。

1   控制论思想在空前广泛的意义上，描绘了管理形态和运动规律的多样性的统一

    呈现在人们面前的整个自然界，是一幅由种种联系和相互作用无穷无尽地交织起来的画面。在过去的很长一段时期里，人们虽然在总体上把握了管理世界物化形态多样性的统一，把握了种种管理联系总画面的一般性质，但却没有说明构成这幅管理总画面的各个细节，本世纪发展起来的管理科学，将统一的具体的管理运动各个过程和形态，从经济的或企业的联系中抽取出来，进行分门别类的研究，建立了反映管理客体各个特定侧面或层次的分支学科，如质量管理、设备管理、技术管理、计划管理、财务管理、经营管理、劳动管理，……等等。从而深刻地反映了管理形态和运动规律的多样性。但是，这种做法，也给人们留下了一种习惯：把管理的运动形态和过程孤立起来，撇开广泛的总的联系进行考察，致使各个管理分支学科在语言、概念、方法上，互不相通，分立发展。这种情况反映在主体的哲学倾向上，就造成了特有的管理思维方法。

    然而，由于人类思维把握管理世界的认识过程，毕竟是两极对立的形式中发展着的。当人们的管理认识活动由原始的感性具体上升到进一步科学抽象之后，必然要由科学抽象再上升到思维中的具体，即从总体上去综合把握管理形态和运动规律多样性的统一。

    宏观的、微观的、自然属性的、社会属性的不同领域管理形态和运动规律性的统一，是在整个管理世界和各个管理领域中，以及它们之间搭起一座探求这种多样性统一的桥梁的客观基础。德国物理学家普朗克，在其《世界物理图景的统一性》一书中指出：科学是内在的整体。它被分解为独立的部门不是取决于事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限性。实际上，管理科学被分解为以宏观和微观、自然属性和社会属性为对象的不同领域，确实是取决于人类认识能力的局限性的。一旦这种局限性得到革命性的突破，管理的宏观和微观，自然属性和社会属性一定将以整体的形象，呈现在人类认识的图景上。而控制论恰好在一定程度上完成了这种突破。它的贡献在于：证明了管理世界种种联系(包括系统联系、结构联系、功能联系等)和控制过程的客观过程和性质，揭示了宏观的、微观的，客体的和主体的种种联系和控制过程的统一。它使人们懂得了上述这些截然不同的领域，都存在着信息传递和反馈调节等共同特点，存在着通讯和控制的共同规律。

2   控制论思想在一定程度上深化了人们对哲学范畴的认识

    由于控制论思想日益广泛深入地浸透到我们的管理客体和主体活动中，因而它也广泛地涉及到管理辩证法的问题。控制论与管理辩证法的理论之间，甚至存在许多对应关系和某种对应原则。从这个意义上可以说，控制论提供了管理辩证法的一种拟化形式，实现了管理辩证法某些原则的具体化、模式化，给出了更具体、更准确地运用管理辩证法去分析和解决问题的方法和途径。它揭示了信息传递和调节控制等管理普遍联系的新形式，丰富了人们对管理运动发展、变化、因果联系等和管理哲学观念的内容，有利于揭示管理活动的简单与复杂、部分与整体、可能与现实、间断与连续、目的性和适应性等范畴的辩证关系。

3   控制论思想在认识和实践意义上，为管理主体认识各改造管理世界，提供了新的有力武器

    管理主体的一切活动，归根到底都是有目的地认识和改造管理客体的实践活动。在这个意义上说，控制论对进行管理科学研究的实践，对于主体的东西见于客体的东西，从一个侧面提供了普遍适用的方法。这种方法已为科学技术、生产经营管理等管理活动提供了重要思想武器，引起人们对管理客体的认识观念的深刻变化，并给予实践上以巨大影响。  

    而且，只要我们把上述个别场合论证控制论的哲学思想对管理实践的意义再放到它和整个管理科学体系的总联系中来考察，就不难看到它的多方面、多层次的结构特点，并且进而会看清控制论在现代管理科学总体系中所占有的重要地位，以及对整个管理科学体系的结构和层次的改变所发生的影响。

友谊的真诚

第五单元 经理管理方法与技巧

      
第三章 组织管理与系统运筹


一、组织管理——实现目标的基础



组织结构：活动与职权相互关系的系统

    一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有表明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名管理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题：

①谁将要做些什么(限制)?

②谁将要向谁汇报工作(职权关系)?

③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)?

④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)?

组织包括四个基本步骤：

确定组织的目标 → 确定各项活动(顺序、时间等) → 把各种活动按逻辑进行归类分组 → 分派职责和职权

    组织的最终结果是要形成组织结构——活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。

归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构

管理人员与组织职能  
组织职能有四个要点：

1   组织职能是每一个管理人员的职责

     因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，所以，各层次的管理人员都要不同程度地实施组织的过程。当然，组织职责的范围将随着管理层次的不同而变化。虽然，重大的改组计划是高层管理部门的独有特权，但是中层和下层的管理人员要负责他们直接管辖的部门或单位的组织计划的实施。

2  任何管理层次上的管理人员都不能随意以他喜欢的方式进行组织活动
其实质是说，不能以自己希望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个管理人员可以例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、控制、检查和程序、管理目标、宗旨、重点、市场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和影响。

3   组织的最终产物之一是产生职位或工作
    组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物就是以某些方式把各项活动进行归类，并且产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。

4 组织不是一个一次性的过程
    由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行计划的手段，所以组织是一个不断进行的过程。既然结构在很大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上就是一个连续不断的过程。