称职HRM必做的100件事

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九十六、制定开发人员的薪酬政策
开发人员的薪酬政策应有别于其他员工，其工作特点决定了薪酬政策的特殊性。
在软件企业中，软件开发人员往往占很大比重，并且开发人员是一个需要稳定的群体。开发人员比其他员工享有较高的报酬，主要是因为以下几个原因：开发人员是软件企业的重要知识资本，是企业技术创新的源泉，开发人员，特别是骨干开发人员对企业的发展起到重要作用；人才市场中开发人员十分匮乏；供需矛盾的突出导致开发人员的流动率很大，稳定员工必须提高待遇。
即使是在开发人员的群体中，由于骨干开发人员在整个开发过程中起到决定性作用，所以拉开骨干开发人员和普通开发人员的报酬差距是必须的。开发人员的高报酬和高差距是软件企业进行报酬设计的两个难点。
每个职位的报酬首先应该根据该职位的职位评价来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。开始人员折高报酬必须拿得有理有据。这就需要我们在设计报酬结构时，将基本工资和技能等级工资区分开来，基本工资对于同等资历的人应该是相同的，差别体现在技能等级工资中。
例如两名同时毕业的应届本科生，他们的基本工资应该是相同的，但由于从事的工作职位不同，技能工资可能在不同的级别上，进行开发工作的应届生级别较高些。
这样在一开始就拉开了报酬档次。但对于某些公司，在一开始同等资历的员工拿相同的报酬可能更有利于管理。
另外对不同职位的员工采用不同的技能工资标准也能合理的使开发人员拿到高报酬。这种方式支新员工同等资历同等报酬的公司更为实用。
开发人员报酬的高差距不能是基本工资的高差距，而应体现在技能等级工资的高差距上，对于工作优秀的开发人员，可以连续进行报酬调整，以逐步拉开差距。
这里注意的一个问题是，如何在招聘研究生时稳定公司的原有本科员工。由于研究生的供需矛盾远远大于本科员工，所以新来研究生的报酬可能要比新来本科生的报酬高出许多。如果报酬设计不完善，公司的原有员工可能会纷纷考研，不安心于本职工作，或对研究生产生嫉妒心理，影响工作。
在设计报酬体系时一定要充分重视这个问题，应该能够保证：一个应届本科生，在公司非常优秀地工作三年（研究生学习期一般为三年），应该能够拿到应届研究生的报酬。
在对技术人员设计薪酬时，应该注意以下一些要点：
（1） 建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动，要确保：
一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测定基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。
（2） 基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿到研究生工资水平，以此类推，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。
（3） 与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策就没法客观、公正地执行。
谨记：要处理好不同层次开发人员的薪酬，这是保证员工工作热情和和睦共处的关键.

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九十七、设计报酬制度
合理的报酬制度才能确保薪酬激励作用最大程度的发挥。
报酬制度是企业人力资源管理的重要政策事件，它是企业报酬管理规范化和流程化的表现。在设计报酬制度时，应采取以下步骤：调查报酬管理中存在的问题、确定报酬总额、制定报酬结构、编写报酬制度。
1、调查报酬管理中存在的问题
对于已存在的企业来讲，即便企业还没有规范的报酬制度，但报酬管理员工的操作一直在进行着。在规范企业的报酬制度之前，人力资源部门应该对现行的报酬管理进行调查，了解员工对报酬水平及报酬管理的满意程度。
调查主要有三种方法：问卷法、面谈法和参照法。
问卷法是指由人力资源部门根据调查的需要，制定相关的调查问卷，对员工进行调查的一种方法。为了便于调查员工的真实感受，调查问卷可以不署名。但是，被调查人的岗位名称等基本材料要填写清楚。
面谈法比问卷法更显得机动灵活，尽管不需要制作调查问卷，但也应该提前草拟面谈提纲，由于员工一般不太愿意公开谈论报酬问题，所以面谈的时间和场地应该选择适当，特别是不能有外人打扰，并且要坚持“一对一”面谈的原则。另外，人力资源部门还应该向被面谈者讲明面谈的原因。将面谈保持在对公司报酬管理的看法上，而不是过多地去讨论该岗位应该有什么样的报酬标准。
问卷法和面谈法都是对内调查比较常用的方法。另外，人力资源部门还可以使用对照法从外部获取其它相关企业的报酬信息，为改进本企业的报酬管理提供参考。使用参照法需要在报酬调查进加入对其它企业报酬管理制度的调查，将调查到的所有信息分类整理以后，与公司的各条管理细则进行对照，对其中的差异进行比较和分析，从而为改进公司报酬管理提供思路。
2、确定企业报酬总额
企业的报酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总和，要注意的是，“所有员工”，既包括在职员工，也包括离退休员工。在确定企业的报酬总额时，首先要考虑企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。
提高企业的报酬承受能力可以从提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等几个方面进行。
在确定员工的基本生活费用时要考虑：政府发布的物价指数和当地最低生活标准；当地平均的生活水平；同行业其它企业的员工基本生活水平。
另外要根据报酬调查的结果，通过对其它企业报酬水平的分析和人力资源市场的行情和供需关系来测算企业的报酬水平。
3、制定报酬结构
前面已经讲过，报酬结构主要分为职能工资制、职务工资制和结构工资制。企业应该根据本行业和企业的具体情况和特点，选择合适的报酬结构。比如对于高新技术企业，可以选择职能工资制为基础的报酬结构；对从事机械化操作较多的企业，可以采取以职务工资制为基础的报酬结构；对咨询业等各类高级人才聚集的行业，可以采用结构工资制。
确定报酬结构之后，根据报酬调查和岗位分析的结果，要对每类岗位进行报酬等级划分，并且确定每个等级的报酬水平和等级之间的报酬差异。
谨记：健全合理的报酬制度是每一个企业都应该设计的，无论其规模大小、所处行业。

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九十八、提高员工对薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志。
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性：薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性：由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度
较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪
酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。
可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
谨记：同行业进行社会比较和公平性是提高薪酬管理满意度的关键。

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九十九、设计薪酬体系
完善的薪酬体系是鼓舞士气、留住人才不可缺少的薪酬管理内容。
所谓薪酬，就是指员工因在公司工作而获得的所有报酬的确良总和。它等于薪资和福利保险的总和。
员工薪酬包括以下几个主要的组成部分：
基本薪资——它是员工收入的基本组成部分，基本薪资比较稳定，是确定退休金的主要依据。这部分主要由员工薪资制度而定。
奖金——它是基本工资的补充形式，是对员工有效超额劳动的报酬，奖金是根据员工的业绩和公司经济效益状况给予的。
津贴——它是对员工在特殊劳动条件下工作时额外劳动的消耗、额外的生活费用以及对员工生理或心理带来的损害而进行的物质补偿。
福利——它是公司通过举办集体生活设施，提供劳务和建立补贴制度等方式，以解决员工在物质与精神生活上的普遍性需求或特殊困难而建立的公益性事业。
由以上五部分组成的员工薪酬在分配上所具有的功能，表现出的刚性和差异性是有明显差别的。
基本薪资——属于高差异性和高刚性。也就是说，在公司内部，员工之间的基本薪资差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。
奖金——属于高差异性和低刚性能。也就是说，公司中员工所获得的奖金是根据员工业绩不同而表现出差异性的。另外，奖金还要随公司的经济效益和战略目标进行调整，所以，刚性低而差异性高。
津贴——因为津贴的种类比较多，所以差异性和刚性表现出极其复杂的特点。有的是低差异、高刚性的；有的则是高差异性、低刚性的。
福利——福利是人人都能享受的利益，因此是低差异、高刚性的因素。
保险——保险的成分比较复杂，如医疗保险是低差异、高刚性的因素；而养老保险则是高差异、高刚性因素。
员工薪酬模式的设计，就是如何将上述五个组成部分合理地组合起来。你是更多的采用薪资形式呢，还是更多的采用奖金形式或更多地加大福利保险的投入呢？这里有三种程式可供你选择：
第一， 高弹性模式
这种模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定其薪酬的。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式，在一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利一般比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资、销售提成工资等工资形式。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。
比如，某些公司为了防止人才“跳槽“，纷纷加大了绩效在薪酬结构中的比重，强调按表现付酬。因为，他们发现员工把基本薪资当作选择工作的主要标准，而附带福利只是起参考作用。
第二， 高稳定模式
这种模式，员工的薪酬主要取决于年资及公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。因此，个人收入相对比较稳定。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高。奖金主要是根据
公司经营状况及员工个人工资的一定比例发放或平均发放。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司人工成本增长过快，企业负担加大。
第三， 折中模式
这种模式，既具弹性，使其具有激励员工提高绩效的功能；又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。
这种模式的确是一种比较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理地搭配。
在一些公司，管理人员正开始把退休金计划视为保证人才对企业保持长期忠诚的手段，因为他们发现，员工仍很关心薪金水平，并对福利的兴趣正在增长。所以，退休金计划将被更多地用作留住人才的有效方式，特别是那些不顾一切想通过获得成本效益的方式来挽留员工的公司，更是如此。
谨记：每个模式所侧重的效果却是不同的，应结合本公司特点进行选择。

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一百、制定薪酬体系的健康关怀计划
健康关怀计划体现企业对员工重视和关怀的方法手段。
健康关怀计划是一套完整的薪酬体系的重要内容，它既包括人身、健康保险计划、医疗补助计划，又包括健康咨询、心理咨询健身运动、员工服务等。健康关怀计划不仅给员工实惠，而且体现了企业给予员工以感情上的回报。如何才能制定一套比较完善的健康关怀计划呢？
人力资源管理专家们给我们提供了如下的建议：
第一步，调查员工需求
年龄、性别、家庭状况和职务会影响员工对该计划中不同组成项目的偏好。要想制定一个人人都喜欢的健康关怀计划，你首先应该详细地调查员工的不同偏好，并且将他们的意见在必要的时候给予反馈。
如果你的企业跨地域、跨省、跨国分布，你还要考虑到当地的风俗习惯、地域特点等因素。
第二步，提供可供选择的计划
通过研究调查的结果，你会发现，你无论怎样制定计划都不可能兼顾到每一个员工的偏好。专家们向你推荐了一种弹性的自助计划，即你可以在成本相当的情况下提供三到四套可供选择的计划。这几套计划是根据具有大体相同需求的员工划分的类别，比如家里有老人与孩子的。
第三步，公布健康关怀计划菜单和成本
将各种可行的措施公布在你的健康关怀计划中，并且附之以详细的说明比如具体如何实施、大概花费的成本等。
第四步，详细解释如何利用健康关怀计划
你可以解释每一种健康关怀措施适合于哪一类员工，如何享受到这种健康关怀措施，要注意哪些事项。
你还可以拿已经选择好自己的健康关怀计划中的各个项目的员工“演示“一遍。
第五步，与员工签订计划达成书
一旦员工选择了一种健康关怀计划，就要用正式的文书记载下来，以免造成管理混乱、成本超支，要详细记载员工的个人资料、计划的不同组成项目、费用总额。一式三份，存档一份，员工一份，主管部门一份。
这里有一个很生动的健康关怀计划——
位于内存拉斯加州林肯的贝迪恩特管道元件公司的业主基恩·贝迪恩特创立了自己的健康关怀计划。他总是深信正规的锻炼和良好的饮食习惯，但他的12 名员工并非人人都相信。
贝迪恩特凭借自己的想法，为自己的公司写了一本保持健康的小册子。他在那本小册子里以带有激励的计划为结束：他为员工们每月完成每次的健康任务付钱。例如，如果你在当月一周锻炼3 次，其价值是7 美元。如果你不吸烟，再加3 美元。一个真正健康的人一年可以得到300 美元以上。此外，
全年出满勤的员工还可以得到额外的 300 美元老派。
10 个月后，贝迪恩特的健康计划有了明显的成绩，例如有些员工减轻了过重的体重。如果所有员工都是模范的健康居民，贝迪恩特现在就可以少付三分之二的医疗费用。
谨记：从长期看，健康关怀计划会给公司带来稳定的好处，员工安于工作并可投入很高的积极性。