称职HRM必做的100件事

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七十六、做好激励计划的宣传和管理（二）
（6） 为员工家庭提供物质与精神上的奖励与感谢，争取他们对计划的关心与支持。这一点是非常重要的，如果说工作是员工们拼命、奋斗的前沿，那么家庭生活就是他们精神慰藉的大后方，家庭成员的支持，无疑会为员工增添无穷的奋斗力量。赢得员工家庭的帮助与支持，就差不多赢得了员工的半颗心，请记住，哪怕一张小小的贺卡，致谢信，或是一些颇具象征性与纪念意义的礼物都会使他们倍感温馨。
（7） 计划目标完成之后，要及时开一个隆重的庆功宴会，颁奖会或总结表彰会。千万别弄得虎头蛇尾，庆功会除了对所有表现良好，贡献突出的员工给予表彰以外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便日后开展更有效的计划时，在员工的心中会有一个良好的心理准备与氛围，对这次计划实施收益最大的部分，管理者一定要做好总结归档，为以后的工作提供经验上的保证。
谨记：默默无闻的激励计划是达不到预期效果的。

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七十七、容忍错误
不要对你下属的错误大嚷大叫，重要的是你应学会宽容。
太多的管理者总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度，每每自己犯错时，他总会以失败是成功之母聊以Z·W；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸，“我们追求完美！我们不允许失败！”
一个鲜明的例子，孩子们都是通过不断的摔跟头才最终学会走路的，又都是通过说错话才学会说话的。通过成功的路上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。
作为人力经理，你也要学会容忍你的员工犯错误，摔跟头。可恰恰相反，人力经理总是迷信一种现代管理的神话：人力经理们可以为完美的实施创建一个完善的模型；并且员工可以在不犯错误前提下学习并发展。
为了顺应这种假设，人力经理们又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率的商讨，试图将他们的精华加以提取，编制成公司文件，供全体员工使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，人力经理是决不可能得到一个不犯错误的员工的。
从员工角度来看，人们非常地害怕犯错误。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。员工们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。老板们往往就像进攻性很强的猎豹：找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追逼猎物，直到将这些人降服顺从。
出于这种戒备心理，员工们不可避免地总是这样表现：总是将责任推到别人身上——“错误永远是别人犯的确良，永远不是我”。避免错误成了员工的主要生存方式。这种情形任其发展，往往会出现一种极端方式：每个人都避免作决定，避免采取行动，工作上缺乏积极性，主动性，尽量少发言，最好不要坚持自己的观点。
对待错误，人力经理必须转变保守的看法，我们必须清楚是什么使我们的企业进步。纵观古今中外，人们的成功无不走着如下一条路：开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得进展。这是个人与企业进步的必然规律，每个人都必然遵守这条规律而不可以违背。
容忍员工犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在企业的运作中，千万不要否认这一点。
永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中学习。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。
但揭示他人错误也一定要有原则性。你必须表现也相互间极大的信任和积极助人的态度。如果一个人力经理揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。
处理员工错误的金色规律：
永远不要只有惩罚，而在于帮助；同样的错误只允许员工犯两次，第三次犯同样的错误便遭解雇；千万不可鼓励员工犯错误；鼓励员工冒险，创新及独立决策；正确划分错误的可容忍范围；不可将微不足道的小错视为洪水猛兽；学会从错误中学习进步；深入探讨员工出错原因，划清责任及采取相应惩罚措施。
宽容员工的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于员工发展进步的错误，应该提倡宽容；对于不可容忍的，基于员工本身故意的错误则一律禁止，不予宽容。
宽容员工错误，鼓励员工犯错误的最大好处则是利于良好企业文化的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出人力经理们的一种人性味道，公司的凝聚力会大大增强。
谨记：宽容员工错误会带来比惩罚错误更多的好处。

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七十八、不容忍不良行为
不良的行为会导致低劣的工作质量。
学会宽容员工出错，是人力经理的必备素质之一。但这也并非意味着老板应对员工所有的错误均加以宽容。凡事有均个限度。通常来讲，对于小的违规行为，可以睁一只眼闭一只眼；但如果这种小的违规行为连续出现，反映出更深的问题，作为人力经理的你则应采取措施了。
宽容错误与不容忍不良行为这二者中的核心问题则是要划分接受与不可接受间的界限。通常来看，什么可以接受与什么不可以接受之间的界限很模糊，令人迷惑且因情况而异。
作为人力经理，你必须学会自己作出判断，什么样的行为你可以容忍；什么样的你不能，员工在你面前的不良行为越多，他们越可能对你缺乏尊重，越没有工作热情，最终，只会导致损害你的权威形象，同时，也达不到你对员工们的期望。
不良行为：
连续的迟到早退；不认真倾听；不守信用的承诺；格调低劣的玩笑；掩盖过失；不完全真话，甚至撒谎；工作中将大量时间用在私事上；不整洁；各种不礼貌的举止；消极的工作态度；不谨慎；高傲自大、傲慢及鄙夷他人；通常对什么都不在乎；不注重外表形象；在背后议论他人；消极的身体语言；对待工作随随便便。
对于员工的不良行为，老板应当采取各种可能的措施加以惩罚，以达到惩前毖后，治病救人的目的。
作为人力经理，你也必须清楚：你的员工每一分钟都在观察你。你在处理他人的举止时的表现会极大影响你作为人力经理的形象。如果你过于死板，连微小的过失也不放过，员工们会对你很反感；反过来，如果你过于大大咧咧，允许某些人低于其他员工的标准行事，员工们就会认为你不适宜做人力经理。
聪明的人力经理更善于与员工谈论不容忍行为的界限。这样做的目的，就是让你的员工脑子里有个明确的概念：什么样的行为你可以接受，什么样的你不能。通过这样的沟通，您无需明确地讲明什么样的事你会睁一只眼闭一只眼——员工自己就能明白。最终，使这一切成为员工们的常识，并作为约束个人行为的一种准则。
关键的一点，要一视同仁。对于不可容忍的行为要惩罚得当，公平行事。不要因为员工的职务，级别，工龄等因素而区别对待每一个人。惩罚必须是严厉而又有建设意义的，避免员工重蹈覆辙。
谨记：不要害怕同员工谈论有关不容忍行为的话题，不要将不容忍的行为个人化。对于你所不接受的事，最好听听员工的观点。

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七十九、惩罚与解雇
不要接受不良表现，敢于惩罚或解雇违规者。
惩罚或解雇下属，这一点不仅令人不快，而且会使人处境尴尬，但它的确是人员管理工作中的一个必要方面。
人力经理在考虑惩罚这一问题时，很重要的一点是要强调，导致员工不良行为的原因可能是多方面的，而由员工有意采取的不当行为仅仅是一种潜在的原因，而这些潜在的原因，往往又会涉及到管理层的责任，包括良好的管理、健全的组织结构、恰当的政策和充分的培训等等。因此，惩罚员工同管理层的政策是分不开的。
从更广的角度来讲，解雇也属于惩罚的范畴，是对员工的一种最高形式的惩罚。惩罚的主要目的就是为了防止员工的不适当行为，如果处理不当，这些行为可能会对雇员的工作或其同事们的工作产生不良影响。只有当一个人的行为对他自身或其他人的工作有不良影响时，惩罚行动才可能是恰当的。
惩罚的形式：
警告、公开批评、金钱惩罚、降职、调岗、解雇。
现在，我们有必要再重点讨论一下解雇的问题。在无情的生意场上，你绝对承担不起对一而再而三犯错误的员工起怜悯之心。你必须承认错误并开除他们，以免出现不可弥补的损失。
如果你不能解雇一名不称职的员工，那么你也最好不要做人力经理了。所以要尽快采取行动，但是一定要谨慎。关心是基本的原则，关心意味着给将被解雇的员工同情、理解以及帮助。
解雇员工的决定很重要，但经常存在出错的危险。为了避免出现失误，应提早警告员工被解雇的消息，这方面一定要有明确的程序。人力经理做出解雇员工的决定一定要慎重，这种决定不要毫无理由的做出。
解雇员工的三个原因：
尽管多次警告或者帮助他消除错误，但仍长期存在大量过失；
员工的行为无法容忍；冗员。
解雇员工还常常遇到另一个头疼的问题——法律。特别是你与员工订立了合同以及劳动部门有相关要求时，解雇员工时你要考虑将出现的法律责任及应承担的法律后果。最明智的选择是，你应提早在合同条款中注明解雇情形，以最大限度的保护自我利益。
无论是惩罚或是解雇，你都应坚持一条基本原则——公平。其他员工总是会比你更早发现这些表现不好的行为，并且希望你尽快采取措施。他们期望你可以开除那些表现不好者，如果你对此行为不加理睬，那么你的信誉与权威将大打折扣。员工们总是以自己的胜任能力以及完成工作情况为骄傲，他们不希望任何不称职的人拉他们的后腿。
谨记：大胆的惩罚与解雇那些没有积极主动性，不能很好完成工作，或是根本没有潜力达到你所期望的目标的员工。

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八十、考虑员工意见
多听听员工的意见，你的工作会更出色。
人愈觉得能控制自己的命运，就愈对自己的行为负责。
人喜欢控制自己的命运，谁都不愿意做他人的傀儡。因此，员工往往会向上司提出建议。“我们有没有试过这个方法？”“为什么我们不采用这种方式？我觉得用这种方法更好。”
这些建议有时候会造成组织真正的改变，它们可能促使绩效增加而达成任务，也可能一无用处。无论如何都值得一试。员工天天在基层岗位上工作，往往比管理者更能看出真正的问题在哪里，也能看出管理者永远找不到的解决问题之道。
人力经理应该鼓励员工提供建议，组织将会更有绩效，员工也会更积极找作。员工的建议愈受重视，就愈负责任。
必须听取员工意见的情形：
涉及员工待遇及福利的决定；有关厂区建设的规划；关于企业文化的建设的建设问题；企业的奖惩制度；各部门负责人的任免决定；与生产相关的各细微环节；员工的培训方案；员工的考核办法。
考虑员工意见的另外一个重要问题是，你必须选择较为恰当的双方沟通方式，只有这样，才能确保员工的意见能够及时传递。
听取员工意见的方式：直接面谈征集；调查问卷；意见簿；假设性提问；合理化建议奖金；职工大会。管理者面对建议可以有不同的反应，并不一定非要接受员工的建议，但是至少应该尊重每一个建议。这时管理者应做到的是：
（1） 当员工提出某种建议时，应该欣然地表示：“没想到你会想出这种办法。你很认真，真不错。”以开朗的作风接纳意见，只有这样，员工才会高兴地提出建议。
（2） 站在管理者的立场上，你可以有选择地采纳员工提出的建议，但不可当即拒绝，要接受他们的热诚，并诚恳地告诉他们你还要考虑考虑。通常员工在向上司提出建议都做了一番思考，他们的建议往往值得管理者们去认真地想一想。
（3） 偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你很重视他们提出的建议。
（4） 感谢员工能提出很多很好的建议。
（5） 拒绝员工的建议时，措辞要委婉，并将理由说清楚。
（6） 处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议。
考虑员工意见是管理者在经营管理中的基本要素。但有时因为太轻易听取而掉入为员工做决定的陷阱中。时常会出现这样一种极端情况：员工常常向你请教“我们这出现了问题，我该怎么办？”，这会使你屈从于尽快为其解决困难的诱惑而不管不顾，以至满足了员工的不合理要求。这种情况是管理者要尽力避免的，因为你所要做的是要听取员工的见解，为你解决问题。而并非为了解决他们的问题而听取员工的所有要求。
谨记：谦虚使人进步，骄傲使人退步。三人行，则必有我师。

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八十一、真诚赞美员工
最有效的动力就是真心诚意的赞美；鼓励是进步的最佳源泉。
常言道：十句好话能成事，一句坏话事不成。高帽子谁都喜欢戴，恭维话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的适当恭维肯定会让别人心情愉悦，赢得他们的信任和好感。
身为管理者，若是能恰到好处地给下属戴一戴高帽，定能对上司改善与下属的人际关系带来意想不到
的好处，有力地赢得下属的好感和信任，更重要的是，它有时能给那些不太自信的下属以极大的激励，让他们精神抖擞、自信地去完成上级交给他们的任务。
当人们付出时，当他们接受工作指派时，当他们取得成果时，他们往往渴望别人的尊重与承认。赞扬就是认可他人身上的价值的特点，而正是这些特点使人们得以达到人力经理的要求并做得更多。人力经理应该学会真诚赞美的本领，并且对员工运用其能力取得的成果表示感谢。
可实际上，人力经理却习惯于挑错，光盯着员工的小错误或是工作方法上的缺陷。结果是使员工错误的认为他们这儿也不好，那儿也不好，浑身上下都是毛病。现实的生活中，人力经理不应将批评、指责强加于人，这样只会使员工防备心很强，以至他们在表面设一个外壳，在有人揭示他们的弱点时加以戒备。
真诚赞美的表现：
常鼓励员工“你能做，你具备应有的条件与能力。”；
经常夸赞员工“你的新衣服挺漂亮”、“你的头发理得不错”等等；
“下一次再努力！这次失败没关系。”
“记住，你能够做到。你以前做过，成功过！”
奖励有所进步的员工。
不随意责骂因小过错偶尔犯错的员工。
真诚赞美的真正优势体现在，它体现了对员工的信任与沟通。人们往往不相信自己，尤其在充满敌意的企业和难以取悦管理者的压迫下，认为自己没有什么价值，无法比现在做得更好更多。
优秀的人力经理真正地重视他们的员工并且将这种重视体现在真诚赞美中。他们对员工的能力有一种固有的信任与忠诚，这种信任与忠诚不仅仅针对某一名员工，还用于整个群体。真诚赞美的真正意图是要建立员工的自我信任，那种可以拔高、可以攀登最高峰的信任。
真诚赞美的关键是让员工感觉到你是真诚的，而绝非是基于一种模式化的虚伪表达。
没有挑战，没在鼓励，人们会流于平庸现实的舒适与安全感。这便是员工们的局限：维护那种全方位的，而潜在令人窒息的舒适与安全感。
很多时候，我们会听到这样的话“我不可能做到那件事”或是“它对我来说是不可能的”。这往往成了员工不去冒险，不去拓展自我的理由。出色的人力经理就在于去消除员工自我设置的心理上的局限，通过运用真诚赞美，展示给员工他们与生俱来的潜力以及运用这一潜力的方法。
因此，人力经理常有必要对他的员工说“你能做，你具备应有的条件与能力！”，“记住，你能够做到。你以前做过，成功过！”
还有一个问题，人力经理不宜过于频繁地使用真诚的赞美。只是在某些关键时刻，这种做法才是适合与必需的。过于频繁会显得你很虚伪。关键要掌握住赞美的时机。寻求发展是要认识并且珍视人们正在做的好事并明确的表示你的认可。
真诚的赞美与鼓励常常又是携手并进的。得到人力经理的真心赞扬，员工往往会觉得受到重视，会因此受以鼓励去寻求更大的发展以希望受到最高的重视。
谨记：真诚的赞美是要寻找并强调积极的一面，同时其会减少对消极负面的影响。

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八十二、有效沟通
人力经理常常忽视与员工的沟通；其中大部分原因是他们选错了有效沟通方式。
精确的决策尤其依赖于有效的沟通。
如果与员工的沟通过程出现了问题，所有其他事情都可能会因此而受到影响。试验、研究和纯粹的个人观察表明，大多数人对沟通过程的有效性并不抱乐观态度。有效沟通的障碍比大多数人想象的要大得多。
在国外的一项研究表明，160 名管理人员平均要花费三分之二以上时间同其他人一起工作。由此可以看出管理者与员工的沟通确属必须。同时一项研究又表明，管理者在同其他人的沟通中的能力差别也较大。因而，发展有效沟通技能对大多数管理者而言显得极为迫切。但非常令人遗憾的是，管理者经常认识不到这种需要，并且常常会忽视发展这种技能的重要性，忽视发展这方面技能的机会。管理者总是想当然地认为自己的沟通技能不成问题，并且，他们很容易认识到其他人缺乏沟通技巧，却很难认识到自己在这方面的缺乏。
沟通过程的复杂性经常比人们所认识的要大得多，而为什么需要在此领域发展沟通技能的深层次原因也容易被忽视。只有当人力经理认识到有效沟通的微妙之处时，才会对沟通以极大关注，才可能去发展他们自己的沟通技能。
影响有效沟通的因素：
人力经理们总是不能耐心地倾听；信息反馈的缺乏；常常存在着伪反馈；人力经理们习惯于抵制批评；
易选择自己熟悉范围沟通，对不熟悉的范围缺乏关注；某些个人偏见的存在。
明白了影响人力经理与员工间有效沟通的一些因素后，下面我们再来关注一下如何才能作到有效沟通。
有效沟通应遵循的原则：
保证有效的倾听；选择好恰当沟通的时间与地点；选择可被他人理解的语言；尊重对方文化认同；适当配合身体语言；利用幽默和富有戏剧性的停顿；恰当举例；识别沟通目标及范围；善于利用可视设
备；同倾听者交换眼神；对自我表达加以评价；声音的定调与变换；适当运用书面交流；信息量恰到好处。
任何沟通都没有固定的模式，关键要看其有效性与适用性。一个不懂得与下属有效沟通的人力经理，很难期望员工为你尽其所能卖力工作的。同时，缺乏必要的有效沟通技巧与方式也将阻碍企业的有机运转。
谨记：不仅注重与员工沟通的数量，更应注重沟通质量，讲求沟通技巧。

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八十三、建立员工奖惩制度
建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。
通过建立合理、科学、规范的制度体系来激发员工的工作积极性已成为当今的管理时尚。这一管理方法完全体现了通过有效的外在刺激，可激发人的内在动机，发挥其潜力，提高其士气，实现组织目标这一激励的本质特征。
所谓员工奖惩制度，就是灵活地运用正激励与负激励的各种手段，实现激励员工奋发向上的制度。
运用激励理论，实行科学的奖惩建立合理的奖惩制度，做到奖惩分明，是人事管理的重要内容。
（1）奖励。它是以员工工作情况考核结果为标准，对公司中工作绩效突出的员工给予物质上或精神上的鼓励而采取的各项激励措施。
对员工进行激励，其好处在于：一方面可以使员工得到心理上或物质上的满足；另一方面可以使员工以此增进工作干劲，从而更加努力工作，创造更佳绩效。要想收到良好的奖励效果，必须注意以下几点：
第一， 获奖条件要适宜。必须力求避免员工产生“酸葡萄效应”和“小儿科心理效应”。假如条件过高，员工明白无法获得奖励，必然以“它不值得我争取”为由放弃努力；假如条件过低，员工又会因轻易达标而对此不屑一顾。两者均不能使员工奋发努力。
第二， 必须真正了解员工的内心世界，准确地把握他们此时此刻的第一需要。如果对员工的意愿不了解，就不知应如何奖励，用什么方法奖励，自然也就无法达到奖励的效果。记住，必须把你的激励措施与员工的意愿真正结合起来。
各种奖励方式中，花费少，效果好的方式通常不是物质方面的，而是精神方面的。例如：
美国 IBM 公司副总裁巴克·罗杰斯曾经对给予员工表扬、光荣称号、象征荣誉这样一些精神激励以极大的肯定。他在《IBM 道路》一书中曾写道：“几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。我并不是说光凭赞美、头衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足——不是这样。但是，这些做法在物质奖励的基础上是对做出贡献的人的一个很好的、公正的评价。”
赞扬员工是一种不花成本或较少花费成本的激励方法，如果用得妙，则会产生意想不到的效果。
小王是某公司的青年骨干，就在他结婚那天，公司的领导都来了。婚礼会场简直就像是公司的一个喜庆集会。总经理代表公司全体同仁对两位新人说道：“青年是我们公司的希望，公司为这样的员工感到骄傲，祝福你们！公司的美好未来就寄托在你们身上。祝你们幸福美满，白头偕老！”听了领导的一席话，使在场的每一位同事都和这对新人一样，心里热呼呼的。
某公司人事主管在一次偶然的机会和一名员工下了一盘棋，发现他棋下得不错。等比赛结束，这位主管找机会和他拉上了话，说：“你的棋下得不错，有股敢于拼杀的劲头。不知你怎么看自己的？听说你工作干得也不错，看来你真的很棒！”得到主管的肯定，这位员工的自信心更强了。一年以后，他以优异的工作成绩得到了提升。
看来善于在非正式场合表扬员工，容易缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，有着许多正式场合表扬所不具备的好处。它不但能激励人、鼓舞人，而且能以积极的暗示点拨人。但要注意，在采用表扬奖励方法时要特别关注在场人员的心理变化，千万不要给人留下相反的暗示印象。
● 午餐策略
和员工共进午餐，容易创造融洽和谐的气氛。员工不仅容易和你沟通，同时也会感到莫大的激励。
● 组织旅游
让那些绩效优异者有机会享受轻松愉快的公费旅游活动，可以增进身心健康，为公司做更多的贡献。
● 奖励休假或给予更多的自由时间
以带薪休假的方式来奖励员工也是极受欢迎的，这通常也会使员工感到莫大的光荣。给予员工更多的时间资源，被看作是一种给员工提供软福利的激励方式。
（2）惩戒。从激励理论上看，奖励实际上是一种积极强化。而惩戒则是管理人员通常采用的另一种强化类型。它是指员工在产生了不利于公司的整体利益的行为之后，管理人员采取一些让他感到不愉快的做法，或取消某些为他所喜爱的东西，从而使员工减少或消除消极行为。其目的在于防止和纠正员工的违章、违法的失职行为，保证组织目标的顺利实现。
为了防止员工受惩戒后出现逃避和抗拒心理，在采取惩戒措施时，须注意以下问题：
第一， 要搞清他们的行为原因与动机。某公司一名员工在上班的路上自行车坏了，虽然他急着往单位跑，结果还是迟到了。主管不问原因，劈头就是一顿批评，因此，他一天的工作情绪都很低落。不同员工行为后面的原因和动机是不同的，有的是可同情和原谅的，有的是令人气愤和无法容忍泊，处理时应区别对待，对情有可原的应从惩处；对情节恶劣的，应从重处罚。
第二， 要灵活采用惩处方式。一般来说，不同的惩处方式会有不同的效果。好的效果将使员工感到内疚，不易产生逃避或拒绝心理，较易产生奋发的作用。反之，在理由不充分的情况下，就对员工进行过严的处罚，则可能弊多利少。
对员工的惩戒方法，可以是口头的，也可以是书面的；可以是公开的，也可以是私下的。通常，员工受到处分并非光荣之事，因此，如以书面及公开方法处理，员工所受的挫折较大；如以私下或口头的方法处理，则员工所受的挫折就小得多。所以，除对违纪性质恶劣的要严惩并以书面形式公开处理外，一般宜以口头或私下形式进行。惩处的目的是使员工吸取教训，知过而改，在大多数情况下，不需要广而告之，以减少受惩处员工的挫折感。
谨记：赞扬员工是一种成本很胝的激励方法，而批评员工一定要把握住程度，否则会严重打击其自信心。

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八十四、注重工作设计
工作设计可以持久地激发员工的工作积极性，具有良好的激励效果。
多年来，提职升迁一直是许多企业作为激励员工的法宝，而今天的员工，已不再像以前那样重视职位这样的外在因素，员工更努力追求的是那些能真正满足本人实现成就感，有利于个人成长，富有挑战性以及实现工作生活高质量需求的内在报酬。所谓事业有成，也并非仅仅指得到组织层级中的显赫职位更重要的是个人目标的实现。
与此同时，加薪也不再成为企业激励员工的有效武器，甚至加薪的作用近乎无效。
一是它的作用易于被夸大。事实上，人们通常看不清应得收入和为之应该付出的努力之间的联系，主观上都希望钱越多越好，但在多数情况下，客观上却不愿为多拿钱而多干活。
二是公司为提高员工的工作水平和效率，往往付出很高的资金，但员工的绩效却没有多少起色，而且即使有，保持的时间往往也很短。
三是这种激励成本高。因为薪酬、福利发放不能拖欠，用人费用又在不断上涨。
四是影响激励功效发挥的因素极为复杂。其中最重要的是，你必须真正了解和掌握这样两项指标：要激励的对象是谁；你为此需要投入多少才合适。因为在员工中大家对金钱的态度是不一样的，并非所有的人都看重金钱。另外，钱少钱是效果也有别，钱少有时根本就等于白白花钱。
为了真正调动起员工的工作干劲，管理人员需要认真研究并掌握员工的动机与需要，特别是人力经理，应结合本公司生产经营特点，为在日常管理活动中，努力营造激发员工动机和满足需要的外部环境与条件，采用一些新的激励形式和方法，而不是仅仅依靠升迁与加薪。
在现实中，多数职位都是为提高工作效率而设的，其工作内容往往枯燥，重要性强，因而导致了工作过程的无聊与结束。
其实，就各种工作性质而言，无所谓有趣无趣。工作能否吸引人，取决于它是否能充分发挥员工的能力。如果不能，它迟早会变得毫无趣味。
真正能够激励人的工作需要员工投入全部精力，有时甚至需要挖掘潜能，这就从客观上激发了员工为做好工作而需要不断学习与钻研的欲望。要想使你设计的工作职位真正起到激励作用，就要使工作内容不断对员工提出学习新技能的要求。例如：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专家人士，甚至经理做的工作；指派员工轮流担任不同的工作或进入不同的部门，以扩大其本身的技术基础。
实践证明，注重工作设计，使工作内容丰富，可以比较稳定、持久地激发员工的工作积极性，因而具有良好的激励效果。美国某制造有限公司的经理认为，单一的工作迟早会令人厌倦，容易导致士气低落、工作效率下降。而采取岗位轮换制则使员工有机会接触新工种。新工种不但唤起了员工的热情，也使员工增加了对整个生产流程的全面了解；而且，当某道工序被省略掉以后，原先在这个岗位上工作的员工也不致于被解雇从而保证了员工的就业安全。对整个公司而言也获益匪浅。员工轮换过的岗位越多，对整个生产过程的理解就越深，与此同时，这种理解又促进了各岗位、各部门之间的良好合作。
需要注意的是，把工作设计得更有激励性，目的不在于花同样的钱，让员工干更多的工作，而是为了让更有价值的员工发挥出更大的潜力，员工个人也因此获得更多的报酬。
还要注意的是，要把工作设计得能够激励员工提高生产率，还需要人力经理改变观念，给员工在决定诸如工作方法、工作程序及作业进度等方面以更大的自主权，使他们能挑战自我，用适合自己的方式
去实现目标；同时，还要尽量使员工认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做的贡献，并把工作的情况及时反馈给员工。而所有这些都需要人力经理把部分本属于管理者的管理职能转交给下属。
但是，不论该部门管理者控制与否，他们都要对最终结果负责。
此外，能够激励员工的工作内容对人力经理来说也富有挑战性，如，做评估等。因此，人力经理在设计工作时要做好冒险和牺牲的准备，要具备较高的专业水平。
谨记：任何工作都无所谓有趣无趣，重要的是保证工作能充分发挥员工的能力。

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八十五、让员工持股
员工持股作为公司的一项长期激励政策，对员工是非常有吸引力的。
在企业发展过程中，企业的激励机制在很大程度上决定着公司战略的成败，这就要求我们能够洞察员工各种需要和动机，通过适当的制度安排，提供实现这些需要的机会和环境，把员工个体利益的获取凝聚到公司整体发展目标上来。一个富有生机的企业必定是能够最大限度激发员工工作热情的经济组织。而传统的物质激励方法已不适应科技型企业的发展要求，不能帮助员工树立稳定的预期和信心，员工总是对未来享受到的收入待遇缺少信任。
尤其是目前在企业中，一些骨干员工存在较高的成就需要，他们喜欢从事具有挑战性的工作，并期待借助薪金、晋升等途径得到工作绩效的反馈信息，从而了解自己是否有所突破，但公司现有的激励制度并没有满足员工的成就需要。员工持股是解决上述问题的一个有效途径。
公司内部员工持股制度起源于西方资本主义国家。在50 年代，美国开始试行“内部员工持股计划”，随后，在西德、法国、英国等国家逐渐流行起来。它是指企业内部职工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企业制度。西方国家实行员工持股制度的目的是多样的，主要的目的在于缓和劳资矛盾、稳定职工队伍及留住人才、为企业发展筹集资本、仿止公司被恶意购并等。
我国目前推行的员工持股制度是与我国经济社会转型这个大背景相联系的，具体地说是与企业产权制度改革相联系，是指在企业实行股份制和股份合作制改造的过程中，按照一定的法定程序，通过有偿认购和无偿配送等方式，使职工在符合一定条件约束下拥有本企业股份，成为本企业股东的企业制度。
在我国经济转轨这个特定条件下推进员工持股，主要目的在于落实劳动力产权，使企业职工真正成为企业的主人并行使股东的权力；职工既是企业的劳动者，又是企业的所有者，不仅可以取得工资报酬，
同时做为企业股东可以取得资本报酬，获得股息；以产权纽带为基础，使职工与企业结成利益共同体。
在我国推行职工持股有利于调动员工的积极性，提高职工对企业资产的关切程度，增强企业凝聚力。
员工持股与一般股票有许多相似特征，如不能退股、股权平等、同股同利等，但它有不同于后者的地方：一是内部员工持股只限于企业内部职工；二是发行花名册；三是股份不得向企业外转让等。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
员工持股计划主要有以下四项特征：首先，持股人或认购者必须是本企业工作的员工；其次，员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承；另外，员工持股股份可能过以下四种方式形成：
（1） 员工以现金认购方式认购企业股份；
（2） 员工通过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；
（3） 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；
（4） 奖励红股形成员工持股。
最后，员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职工会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）按员工个人持股数进行二次利润分配。员工持股是一个非常专业的问题，许多公司都有自己的证券部，专门来负责公司的上市推进及员工持股工作。
谨记：员工持股计划可以帮助员工树立稳定的预期和信心。