称职HRM必做的100件事

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二十九、区别不同的面试
面试是最直接的交流方式，也是主观性最强的测试形式。
选择面试是最常用的甄选工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并以测试所不能达到的方式提问的机会。面试使你有机会对候选人的热情和智力做出判断，并给你机会评价候选人的主观方面——面部表情、仪表、紧张程度等。面试因此成为一项有效的甄选工具。
面试能否发挥其最大的优势，关键在于主试者本身的素质和能力。如果主试者本身可能很紧张，没有问相关的问题，这会在很大程度上影响面试的效果。
面试的有用性如何？许多早期的研究认为，选拔面试的信度和效度很低。但是，近期的研究表明，面试是一种有效的甄选工具，面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。
1、面试类型
（1） 非定向面试
在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方面展开。作为主试者，可以在一定的工作规范指导下，向每位候选人提出不同的问题。面试通常从同样的问题开始，但面试的非结构化性质允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。
（2） 定向面试
在定向面试中，按预先确定的问题次序提问。这种面试表仅仅是一般性指导，并且正如图中所示：“所有项目可能并不都适用于每一种情形”。但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。但是，值得注意的是，这样的表格并不意味着要将提问限制在某一组特定的问题范围内，而没有任何变化性。表格的确提到你可以跳过一些项目，而且，表格留有用于额外问题的空间，你可以补充一些问题，根据情况来制作招募工作的特殊表格。
（3） 情境表格
包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。
它有些类似定向面试，因为你提的一组问题是预先确定的和结构化了的。但在情境面试中，你还可以问工作关联问题，即在工作分析的基础上制定的问题。问题的可接受答案由一组主管人员确定，主管人员对求职者所提工作关联问题的回答进行评定。情境面试帮助你：事先确定可接受的答案；取得主试得在答案可接受性方面的一致意见。因此，它使面试更可靠。
（4） 系列式面试
多数企业要求在做出录用决定前，必须有几个人对求职者进行面试，称为系列式面试。每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。
在系列式面试中，每位主试者依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。假定这种方式是针对取得令人满意的工作业绩所必需的技能和个人特征的话，与非定向面试相比，定向面试能产生更可靠、更有效的结果。
（5） 小组面试
指由一群主试者对候选人进行面试。小组面试有几个优点。普通的面试通常是由每位主试者重复地要求求职者谈论同样的主题。但是，小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，
这类似记者在新闻发布会上的提问。因此，与系列式的一对一的面试相比，小组面试有获得更深入更有意义的回答。同时，这种面试会给被试者额外压力。因此，它可能会阻碍那些可以在一对一面试中得到的信息。小组面试的一种变体是“集体面试”，即由面试小组同时对几位候选人进行面试。面试小组提出一个需解决的问题，然后不采取行动，而是观察哪位候选人首先提出答案。
（6） 压力面试
压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。
在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率的问题，置被试者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。因此，一位顾客关系经理职位候选人有礼貌地提到她在过去两年里从事了四项工作时，
主试者可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。若求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。主试者还需具备控制面试（如被试者歇斯底里）的技能。
2、评价面试
在这里，我们强调选拔面试。但是，在其他情况下也需要面试，最常见的是绩效评价之后的评价面试。
在绩效评价之后，主管者和下属通常要在一起讨论对后者的评定及补救措施。
谨记：面试是一种主观性很强的测试方法，可能会很成功，也可能会以失败告终，而且，不同的人用同一种方法面试很有可能得到大相径庭的结论。

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三十、不可避免的面试错误
知错能改，善莫大焉。
每个人力资源管理者都会在面试中犯一些错误，使面试结果产生偏差。下面，我们就在面试中出现的一些常见的错误加以分析说明，以作为借鉴。
1、轻易判断
主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。
当你在面试开始前得到关于候选人的负面反馈信息时，这一问题会特别糟糕。在一项研究中，研究者发现，接到不利于求职者的推荐信的主试者，可能对求职者过去成功的赞许程度要低，并且更多地认为求职者个人应对过去的失败负责。而且，最终接受或拒绝求职者总是与主试者基于推荐信对求职者的预期联系在一起。
2、强调负面信息
主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。例如，主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。将强调负面信息和主试者倾向于轻易做出判断这两个事实结合起来，你会发现为什么多数面试成了求职者的负担。由于受不利信息的影响更大这一事实，一位在最初得到很高评价的求职者，其得到的最后评价可能很容易变低。一位开始得到很差评价的求职者发现，在面试过程在要克服很差的第一印象是十分困难的。
3、不熟悉工作
主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。他们于是错误地将被试者与不正确的框框匹配起来。因而，了解工作内容的主试者能进行更有效的面试。
以此为例。在一项研究中，有 30 名专业主试。其中一半仅有招募职位的简短说明。有15 名主试者被告知：“8 名有申请表的求职者正申请秘书职位”；另外15 名主试者得致函以下清晰的工作信息：
8 名求职者正申请总经理秘书职位。
要求是每分钟打字 60 个；速记速度为每分钟100 字。能使用口授器及能使用法语、德语或西班牙语中的两种语言。结果很明确。15 名熟悉工作要求的主试者基本能就每位求职者的潜力达成一致评价，而没有完整工作信息的主试者则不能。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。
4、雇用压力
当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。下面是一个例子。在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已经超过了招募定额。那些被告知没达到招募定额的经理人员对同样的求职者的评价要比另一群经理人员更高。
5、求职者次序错误
求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。
这是一个大问题。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是根据他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。
6、非言语行为
作为一名主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。在一项研究中，52 名人力资源专家观察了录像磁带面试，被试者所讲言语内容是一样的。但是，被试者的非言语行为差异显著。一组被试者被教会表现出最少的眼接触，较低的精力水平以及较低的音量。第二组被试者则相反。在26 位看到高眼接触、高精力水平求职者的人力资源专家中，有23 位邀请他参加第二次面试。26 位看到低眼接触、低精力水平求职者的人力资源专家未建议他参加第二次面试。这项研究的一个含义是，一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中正确的表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。
这一问题的另一方面是求职者的吸引力所起的作用，以及求职者是男性还是女性。在一项研究中，研究人员发现吸引力对求职者是有利还是不利，取决于求职者的性别和工作性质。吸引力始终是寻求白领工作的男性求职者的优势。然而只有当工作是非管理性质时，吸引力才成为女性被试者的优势。当女性面试的职位是管理性质时，吸引力倾向于对其不利——从雇用建议的起薪的角度。对这种现象的一个解释是，主试者倾向于将吸引力与女性特征等同。因此有吸引力的妇女被视为不大适合男性类型的工作，比如经理，这类工作被认为偏离了妇女的实际资格或工作实际需要的技能。
妇女的着装也将影响主试者的选拔决策。在一项研究中，77 名参加一项会议的人力资源管理人员对申请管理职位的妇女求职者面试录像磁带进行评价，这些妇女穿着以下四类服装：浅米黄色软纤维女服；明亮的蓝色服装加有短带的茄克；米黄色线条单调的服装加运动茄克；以及最男性化着装，深海军蓝线条单调服装加角形领子的白制服衬衣。对与第一着装类型相联系的雇用建议的比较表明，在某种程度上，着装男子气越强，雇用建议就越好。尤其随着着装的男子气从种类1 增加种类3，求职者得到越来越有利的雇用建议。但是，对于着装种类4 的求职者则下降，这被主试者视为“过分男性化”。
这一发现不能不适用于每个人。但是，它表明对于申请管理职位的女性来说，冒险穿着男性化比穿着女性化要好。
总的来说，七个常见的面试错误是：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇用压力、求职者次序错误、非言语行为影响，以及强调与工作无关的具体因素。理解这些普遍的错误是避免面试错误的第一步。
谨记：错误是不可避免的，关键是将其控制在可以接受的范围以内。

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三十一、有效的面试
避免了错误并不意味着成功。要想使面试卓有成效，必须遵循一定的程序。
1、相对理想的面试包括五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。
（1） 面试准备
首先，你应当提前做好面试准备。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。你应当查阅工作规范，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试。
你还要准备合适的面试地点。理想的面试地点应是僻静的房间，电话不能打进来，其他的干扰也要降低至最低。
（2） 建立和谐气氛
接着，欢迎求职者并采取措施使他们不感到拘束。面试的房间应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。房间要幽僻、安静、没有干扰。你可以通过问一些没有争议的问题，如天气或交通状况来开始整个面试。花几分钟问这种问题可极大地降低求职者的紧张情绪。这使得求职者能够全面和明智地回答你的提问。
除了降低紧张情绪外，建立和谐的面试气氛还有另一目的：它帮助你与求职者交朋友，而不论求职者最终是否被录用。一般来说，所有求职者（甚至未经邀请的偶然造访者）都应得到友好、礼貌的对待，这不仅出自人道主义原因，而是因为不这么做会损害公司的声誉。
（3） 提问
面试的下一步是提问阶段。有几种可使用的方法：例如，非定向面试或结构化面试。提问的方式可以是一对一的方式，小组方式或上一系列主试者提问。
在任何情况下，提问时必须谨记几件事情：首先，避免能以“是”或“否”进行回答的问题。不要将话塞进求职者嘴里（例如通过问：“你曾经光顾折扣商店，不是吗？”），不要传递所期望的答案的信息，例如当候选人回答正确时点头或微笑。不要像对待囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。不要让漫谈垄断整个面试。类似地，不要让求职者支配整个面试，使得你无法问你所有的问题；相反，一定要问开放性问题，并倾听候选人的回答，鼓励他们充分表达自己的想法。
（4） 结束面试
在面试结束之际，应留有时间回答求职者的问题，并坚持你对求职者的评价立场。
努力以积极的调子结束面试。应当告知求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司的下一步将怎么办。另外，拒绝求职者时要讲策略，例如采用以下说法：“虽然你的背景给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求”。如果正在考虑求职者，但不能马上做出决策，就应当告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试的结果。
（5） 回顾面试
求职者离开后，你应当检查面试记录，填写结构化面试指导（如果在面试中没有填写的话），并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误。在求职者离开后仔细回顾面试可帮助你将这两个问题减至最小。
2、面试指导总结
（1） 使用结构化表格
通过强制性坚持按标准的面度问题次序提问，可以降低不利信息因素对主试者评价观点的干扰。结构化表格还能帮助主试者更准确地回忆面试中的信息，确保所有主试者向所有求职者提出同样的问题。
（2） 推迟决策
主试者经常在见到求职者之前就做出了决策或在面试的开始几分钟做出判断。因此，好的面试的另一个原则是尽可能推迟决策。要在努力对面试做出记录，并在面试之后检查记录的基础上进行决策。此外，求职者的质量也影响面试决策需要的时间，对最差的求职者的决策是最快的——最差的求职者是刚开始对主试者的问题回答就差的人。面试的时间安排也是一个重要因素。给面试安排更多时间会减少主试者过早做出决定的可能。
（3） 强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征。这些特征包括求职者智力、与人相处的能力及工作动机。正如两位研究人员所下的结论那样：结果相当一致地表明有两个方面，对促成面试决策有重大作用且表现出极大的效度证据：人际关系，以及工作动机。换句话说不得，或许主试者应当寻求以下两个问题的信息：“求职者的工作动机是什么？”和“求职者会调整自己以适应工作的社会环境吗？”而有关能力、能力倾向及自传等可分析的信息资料，由其他几乎可以肯定是更可信更有效的方法获得。
（4） 让被试者说话
进行面试的主要原因是弄清求职者情况。要做到这一点，你必须让求职者说话。在面试开始时，或许可以通过关于组织和工作的一般性谈话来使求职者放松。避免问太多直接的问题。你还要以重复某些问题的形式，引出求职者的观点和感情。
（5） 遵守公平就业标准
记住，你的雇主可能被约请解释选择程序和面试问题。因此，你必须警惕偏见。还有，要定期核查被推荐或雇用的少数民族人数以及他们被推荐的工作数。使用结构化面试表也是可取的。因为它是能够被标准化和有效化而符合EEOC 要求的选拔工具有。
谨记：不要过早的对面试者下结论，要切记避免晕轮效应和先入为主的判断方式。

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三十二、谨遵招聘选拔的基本原则
公平和效率，是社会市场经济的两大主题，也是人员招聘选任的总的原则。
1、录用必须公正
录用不公正情况是很容易出现的，比如，不能对应聘者一视同仁，甚至对不合格人员给予照顾。而对某些类别人员实行歧视。
我国的《劳动法》第十三条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。”
日本在 10 年前颁布了《男女雇用机会均等法》。虽然自法律颁布以来，企业在为妇女提供就业机会方面已大有改善，但在以“男性社会”为特征是随着市场竞争的日益激烈，更使女学生就业日益艰难。
更为严重的是，那些苦于工作无着落的女学生到企业去接受就业面试时，居然还要受到公司人事部门人员近乎性骚扰式的提问。例如，当一名女学生被问到有没有男朋友时，如果回答说“有”，问话人接着就会问一系列令人难堪的问题。另外，有的企业的人事干部在进行面试时竟毫不客气地对女学生说：“你现在说什么‘工作第一’，结婚后肯定不会以工作为重。因此，你再面试也不会被录用。”有的竟讥笑女学生说：“你也不照照镜子看看自己的形象。”在美国，在政府制定《公平就业法》以前，这种歧视是公开的，立法以后则采取了隐蔽的形式。
就业歧视这种不公正社会现象的根源是多方面的。从历史学、心理学、社会学及人类学角度都可以说明其原因。然而，经济利益因素是歧视的主要原因。经济学家认为，从就业歧视中有利可图，是雇主们在雇用实践中坚持不同程度和不同范围歧视政策的基本原因。比如，妇女处在经期、孕期和更年期时，都会或多或少地影响工作，甚至在产期和哺乳期，还要暂离开工作岗位。在这些阶段，雇主既不
能以此为由解雇她们，同时还要为她们的特殊时期提供更多的费用，创造良好的工作和生活条件。为了不影响正常的生产秩序，还要在她们暂离岗时，花精力做相应的人员调整。对比之下，雇主招用男性求职者，就省去了这部分资金的投入。另外，劳动力市场上不完善的信息和社会上存在的偏见，也加重了就业歧视。在决定人员录用过程中，他们并不知道劳动者的实际能力，而是猜测职位申请者的潜在能力，他们所依据的指标，如教育、经历、年龄等等并不能完全说明实际能力。这些指标本身并不准确，但目前却被广泛采用，如果再加上某些主观因素（比如个人偏见），那么很容易产生不公平行为。在职位申请者的教育水平、年龄以至经历相似的情况下，雇主则采取易于观察的特征——如年龄和性别——去估计申请者将来的工作能力。在对有些人的录用决策中，往往有这样的看法：同样受过高中教育的职位申请者，由于经济落后地区教育水平低、质量差，所以其他能力要低于经济发达地区的申请者；由于妇女就业生涯短，有同等教育水平的男女应聘者，妇女对企业的贡献或价值不如男子。
若仅用这些统计上的平均数字去决策人员的招聘与选拔，其偏差是不可避免的；若用这些信息去决定劳动力的雇用，妇女则肯定处于受歧视的地位。
所以，在实施公司人员招聘与选拔系统时，你应努力做到公正，不仅要清除偏见，掌握所需的完整、真实的信息，还必须学会知法守法，否则，不仅影响录用人员素质和日后的绩效，而且肯定还会严重损害组织的形象，最终给企业带来不可避免的损失。
2、保持较高效益
不管企业采用何种招聘方法，都是要支出费用的，对求职者进行审查，评价和考核的费用，对合格者进行分类处理的费用。
通常，只要粗略估计一下为填补一个职位空缺，人事部门用于招聘、筛选和会见求职者的平均时间，再乘以人事部门工作人员的平均工资，就可以得到招收员工的部分费用的数额。当然，还有一些费用，如，印刷各种表格和宣传材料的费用，用于与求职者联络的电话费、邮费及车马费，人事部门工作人员所需办公设施的费用等，也应该计算在内。
一个好的招聘与选拔系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得最佳的人选。目前，一些公司常用的节约雇用成本的办法有：
（1） 依靠证书进行筛选。以招收打字员为例，如果有一所职业学校，毕业生的平均打字速度及正确率均高于其他学校的毕业生，单位就可以以该学校的毕业证书为依据，一律录用该学位的毕业生。很显然，这样做的确能够节约筛选成本。不过，这种做法也可能会冒“统计性歧视”的风险。因为，无论是使用证书还是别的群体特征，而统计结果显示某一学校的毕业生质量好或差并不意味着这所学校的每个毕业生都好或都差。实际上，好的学校好会有“次品”或“不合格品”，而差的学校也会有出类拔萃的人才。所以，利用证书或其他群体特征进行筛选，可能会带来两类错误：部分地录用了差的员工；拒绝了好的求职者。
（2） 利用内部晋升制度。好的企业降低招收员工的费用的另一方法是创立内部劳动力市场。这种方法的优点是，比利用证书或其他群体特征来筛选员工更加可靠。因为，证书或其他群体特征可能与劳动者的生产率并无多少联系，而有些与生产率有关的特征，例如，劳动者的独立工作能力、灵活性及他的工作动机和对单位的忠诚程度，都很难通过证书或其他群体特征来说明。而内部劳动力市场制度，则可以给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在初级岗位上的表现来确定他们的去留和升降，确保单位的高级岗位由能够胜任者填补。但是，内部劳动力市场也存在缺点，其中之一就是将高级岗位的竞争只局限于单位内部，就会拒绝外部潜在的人才，而内部员工未必就是最佳人选。
特别是当单位的高级岗位的工作并非需要有经过专门培训或专门技术人员就能胜任时，内部劳动力市场的缺点就更加明显。
谨记：任何一个节约费用的方法以及任何一种招聘与选拔的方法都有其优、缺点。

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三十三、为什么要进行绩效评价
评价不是目的而是手段。
绩效评价有助于企业做出各项人力资源决策。首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。最后，工作绩效评价能够而且应当被还用于企业的雇员职业发展规划制定过程，这是因为，它为企业根据雇员已经表现出来的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。
1、对不同的人进行界定
对于大多数的管理者来说，对员工进行绩效评价是工作是最困难，或者是最不愉快的事情。多少年来，很多人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种“完美无缺”的绩效评价方法，似乎这样的方法就是万灵药，它能医治好组织在绩效评价系统中所出现的种种问题。不幸的是这样的方法并不存在，因为人是不同的，由此所涉及的个人业绩也各不相同。换句话讲，员工绩效评价的过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵涉着人的问题。由于“人”，这个在组织中是最不确定因素的引入，使得绩效评价变得说起来容易做起来难了。
但对一个组织来说，员工绩效评价对于提高劳动生产率来说，真不失为一项成本低廉的上策，这种评定的过程，实际上是一个观察和判断的过程，也是一个信息反馈的过程，同时还是组织介入的过程。研究表明，这种有效的评价过程能使劳动生产率提高10~30%之多，但要使员工提高工作效率，就要求管理人员在工作信息反馈方面做出不懈努力，经常性地向他们的每一位员工都提供反馈信息，并促使他们在融洽的气氛中对于反馈信息作出积极的表示，这无疑是一项棘手的苦差。
忽略了向员工们提供这种反馈信息，人们将会付出巨大代价：失去关键性的专门技术人员；那些达不到工作标准的员工仍旧自以为是；同时还将失去全体员工对组织所做过的承诺。一言以蔽之，如果异想天开地认为没有管理人员所提供的足够的反馈信息，雇员们也知道怎样去做，那么人们为之付出的代价将是昂贵的。
2、对不同的工作进行界定
这意味着你要明确你希望你的下属雇员达到何种绩效水平。工作说明书并不足以明确说明你希望你的下属如何去工作。这是因为大多数工作说明书并不是为某一特定工作编写的，其适用对象往往是一工作群。为了使所有员工都按照你所希望的方式去工作，你最好是为所有你所期望的这些活动都确定一个可衡量的绩效评价标准。如“个人销售”可通过他个人单独完成的销售额来衡量。
3、绩效考核，为人事决策提供依据
（1） 为合理用人提供依据
通过对每个员工进行以上五个方面的考核，了解其现状和发展潜力，帮助他们在公司内部实现社会价值和个人价值，从而最大限度地发挥组织的功能和效率。
（2） 为员工的晋职、晋级提供依据
通过对员工考核，才能知道他与其职务标准以及组织发展要求方面的差距，并以此确定培训的内容方式。
（3） 为确定员工薪酬提供依据
员工薪酬的发放是以他的素质、行为和绩效为依据的，通过考核才能准确确定其薪酬水平。
（4） 为实施奖惩提供依据
公司的奖惩制度是人事管理工作中的重要内容，要想真正做到奖惩分明，就必须实行严格的考核。
（5） 促进员工自我成长
员工的成绩和进步，通过考核得以证实以后，可以产生激励作用。员工存在的不足和缺点，通过考核也可以清楚地暴露出来，从而鞭策他尽快改正。
谨记：没有十全十美的绩效考核方法，只有合理的方案。

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三十四、建立工作评价系统
好的开始是成功的一半。
工作绩效的评价，鉴定涉及各个过程，它是一个观察和判断的过程；又是一个反馈的过程；同时还是一个组织介入的过程。它是一个度量过程，同时还是一个带有强烈感情色彩的过程。总而言之，它是一个不准确的，人的行为过程。
1、每一位管理者都希望建立一个有效而完善的评价系统，即使自己充分掌握每个员工工作状况的第一手资料，能够指导员工的工作，使之提高工作的业绩，那么，首先来让我们明确一下要建立的绩效评价系统应达到的两个目的：
（1）帮助员工认识自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作的目的。
（2） 为员工与管理人员提供决策信息。
2、这两个目的只是对一个有效绩效评价系统的较笼统的要求与概括。若要细分，这个评价系统应担负起四个重要的职能。
（1） 绩效评价能帮助人们进行人事决策。比如：提拔优秀员工，剔除那些碌碌无为之辈；培训与调动人员；惩罚违纪分子；为工作出色者工资的增加说明理由（或解释不增加某人工资的道理）；为组织正式奖惩系统提供重要的信息。
（2） 绩效评价为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业的发展。
（3） 一旦确定了员工的发展方向，工作评价就可以帮助人们为员工选择培训的内容。
（4） 绩效评价还要有利于发现组织中所存在的问题。
只有完全提当起以上四种职能，此项评价系统才是最科学、最完善的系统。
3、好的评价系统的标志
从法律与科学的角度上看，任何一个评价鉴定系统都应具有中肯贴切、敏感与可靠这三个特性，而从系统本身的实施方面来说，它又应该是易于被人接受和具有实用性。
（1） 中肯贴切
对于管理人员来说，中肯贴切意味着你是否能回答出这样一个问题：这项工作的成败界线在哪里？即规定工作绩效的合格与不合格的界定。这种界定就是在管理过程中所经常使用的术语：工作绩效标准，它在工作分析与工作绩效评价之间的联系中，扮演着非常重要的角色。
（2） 敏感
绩效评价系统的敏感性就在于能够迅速有效地区分出工作效率高的员工与效率低的员工，如果系统不能做出明确的区分，就会出现良莠不分的局面，反而会极大地挫伤员工的热忱和积极性。
（3） 可靠
绩效评价系统具有可靠性是与评价者判断评价的一致性相联系的，也就是说，不同的评价者对同一员工所做的独立的工作评价，大体上要相互吻合。这里就要求评价者必须有足够的机会去观察员工的工作情况与工作条件，从而做出较客观的评述。
（4） 可接受性
这一特点在实际工作中是非常重要的。一个绩效评价系统的建立必须要得到组织中其他成员的支持与重视，并且有足够大的魅力使员工们参与其中，而不是让他们站出来鼓倒掌。
为员工定立绩效标准是项十分头疼的工作，你也许会遇到相似的三个问题：
（1） 连自己想对员工要求些什么都不知道，甚至于将这些问题拿出来讨论，自己都感到十分尴尬，难以开口。
（2） 员工对自己的工作要求感到不满。
（3） 如果事先将工作要求讲出来，自己会觉得失去了主动性。这时的员工会不会只去做我要他们做的工作？所以，为了保持主动，自己要等看了员工做了什么之后，再告诉他们自己是否喜欢他们这么做！
很显然，上述三种态度极大地削弱了整个评价系统的可靠性与可接受性，进而产生组织内两大力量阵营的抗衡。其实，要将工作要求详细准确地告诉员工，求得他们的合作与支持，问题就不会那么复杂了。如果改变传统的作法，而在公共的场合大胆地提拔有较好业绩的员工，并且明确地告诉所有的员工，“要想出人头地，自己必须努力工作，组织会做出相应的回报”。这样一来，一定会收到很好的效果，并且会有更多的人由于有了良好表率的鼓舞而加倍工作，提高自己的业绩。
谨记：良好的绩效评价系统一定是易于管理人员以及广大员工理解与使用的，它的行之有效就表现在避免了以往的冗长、琐碎的工作情况报告，而代之以简单且易衡量业绩的数据表格，一目了然

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三十五、制定绩效评价标准
不成规矩，无以成方圆。
稍有常识的人都知道，只有将员工们的工作与某一个固定的标准相比，才能得出较公正的评价。而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确，标准的建立将有效的保证员工的工作质量，为他们的业绩评定提供客观上的依据。
但遗憾的是，不少的管理人员至今还在犯着想当然的错误，特别是一些非生产性的企业组织，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。在不久前的一次攀谈中，无意间问起了在保险公司工作的好朋友，公司对他们的工作有何具体要求。得到的答案竟然只有四个字“踏实肯干”。这个标准想来可以算做所有公司、企业的共同标准，但做为一个保险公司确实应该有自己的一套工作标准评定系统。
无论是从员工的角度考虑，还是从管理人员的角度考虑，工作标准都应该包含两部分基本信息。一是员工应该做什么；二是做到何种程度。
这两部分信息正好是绩效评定的原始依据。通过工作任务量、工作职责与工作的关键因素等，就可以就员工应该做什么给出详实的解释，而员工将工作任务完成到何种程度才能合乎组织与上司的要求则要依据上司建立的绩效标准而定。
制定绩效评价标准至少应该满足这样一条原则：绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到上司的赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。一个好的绩效标准的出台应满足以下的特征。
1、绩效标准是基于工作而定，而非根据工作者的状况订立，这一点是订立任何标准的指导性原则。
一件工作是单一的，是固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，故此标准只有一个，且是对工作程度与成效取得的客观要求。
2、绩效标准是可达到的，标准与美好愿望是两码事。绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有员工提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩。（甚至超过标准）当然，绩效标准太容易达到也会对组织产生非常消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供生养的温床，使他们得以找到自己开脱辩解的借口。这里需要指出的是在激励员工创造更高绩效的情况下，绩效标准的制定是要严格控制与要求的。在这里，只有高标准，才能激励那些敢于在事业上精益求精、冒风险的员工，促使他们创造卓越的成就。
3、具体可衡量。俗话说，无法衡量就无法控制。这一点是绩效标准可行的前提。标准的制定为员工
提供了努力的方向，它绝不是见林不见木的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。管理者制定的标准必须让员工一目了然，知道通过什么途径就能达到要求，而且自己也可以进行预先的评估。几乎所有的工作都包含了数量与质量两个方面。如你处理一批文件，在数量上你就要为处理文件份数，所用时间长短，发生错误次数，以及每分钟处理页数做出具体数量要求。而在工作质量方面，要做到可衡量似乎是困难重重。仍以处理文件为例，处理文件的准确性，工作质量（与其余成员协调合作能力、分析问题能力），能力似乎只能以好与不好，合格与不合格加以衡量。显然，这样的衡量是很泛泛的，最好的办法是将工作质量按照层次的不同，科学地分为几等，每个等级都配有对工作完成的质量的具体描述，从而严格区分。
4、与员工达成共识。绩效标准的制定应是管理者与员工两方面共同确认的准则。当然标准的含义就是规范、管理与要求，是员工必须接受的客观的工作鉴定，但这绝不意味着这是管理者们单方面就可以加以确定的事。与你的员工取得共识，是标准可以贯彻、实施，赢得一致拥护的前提。
5、标准有时间限制，且可更改。任何一个绩效评价标准都不可能是一成不变的。它需要时间的检验。
标准当初的制定，与实际施行之间会存在着或多或少的差距，这就需要管理者及时地收集反馈信息，使绩效评价标准切实发挥评价依据的功能，而非部门里的一个硬件设备，束之高阁。
谨记：以上这五点，是对绩效标准所应达到的要求提供的标准。有了一个切实可行的绩效评价标准，管理者就可以对员工的工作业绩给予准确的评估，找到他的差距与缺点，从而指导他们提高绩效。

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三十六、选定评价人
生产力诸多要素中人是最关键的。
选择对员工进行绩效评价的人员，对管理者来说确实是个头疼难办的问题。因为似乎一切的人选都难逃主观与成见的影响，从而使绩效评价失真，也许这项工作应该交与电脑来完成，只要依据标准对员工进行电脑评分，就能得到一个员工的初步情况。但这种做法，又太不合乎人情了，本来绩效的评价就是一种信息的沟通与交流，目标只有一个，提高绩效，况且电脑的另一弊端还在于它只能一成不变的按照标准打分，而缺乏灵活掌握的尺度。而这一点，正是搞人事工作的大忌！
所以，权衡之下，还是由管理者选定可靠人员，为员工的工作绩效提供尽可能准确的评价，对于员工绩效的评价人，最基本要求就是他要在适当长的时间内，对被评价者有充分机会观察，了解他的工作情况，熟悉他的工作风格。符合这一要求的人员可以是：
1、经理人员——进行员工的绩效评价由经理人员操作，似乎是天经地义的，人们的习惯思维是既然顶头上司有权做出奖惩决定，那么由他来对员工的工作进行评价也是合乎逻辑的，但在这里也有一个必要的前提，这位经理人员必然是一位“移动领导”，是经常与雇员碰面、交流、恳谈的人。这样的经理人员熟悉员工们的工作，有机会观察他们的工作情况，并且与员工们也有不错的感情基础。他们能较好地将员工的个人工作与部门或整个组织的工作目标联系起来，对员工进行一个较综合的测评。
2、组长——在一个组织里，员工总可以找到自己工作生活的一个“群落”，在那里，相同的工作环境，相似的工作要求与标准，相辅的工作设置与安排，使这个“群落”得以运营，在这个“群落”就构成了组织中一个一个的工作组，他们都有具体的目标与“经营”的法则。此时，若选定每个工作组的负责人（组长）在对组内其他员工组织协调的同时，对他们进行定期的工作绩效评估会收到很好的效果。组长与员工的关系绝没上下级从属之别，在程度上，他更能与员工亲近，了解每一个员工的具体工作状况甚至个性习惯，相对来说，他更能做出开诚布公，相互信任的评价。
3、员工自身——写过自我鉴定的人都清楚，无论脑子中的自我形象是多么地令人不满意，你都无法使他真实地描述在用黑框边圈定的白纸上，人们在对自身的评价中除了对自身的不了解，还都爱犯自我宽容，给脸上贴金的共同毛病，特别是在某种评价与切身利益紧密挂钩时，员工们更是趋向于给自己更高评价。但这里并不是否定员工自身评价的可行性。确实，这种评价方式给了员工一个参与工作评价鉴定的机会。让员工切实地参与其中，从而大大减少了在评价鉴定过程中的抵触情绪。值得一提的是，这种评价的展开，应是在一种员工与管理者完全信任，并都以员工的自身成长与个人发展为最终目标的环境中实现的。
4、顾客——选定这样的评价人，是被限定在一定职业范畴内的。特别是在服务业、公益行业，用顾客为员工做出绩效评价是非常客观有效的。他们往往能够为个人与组织提供独一无二的工作情况反馈信息，他们是工作绩效标准最坚决的拥护与监督者。
谨记：要区别不同评价人的评价的权重，也就是说每个评价人的地位是不一样的。

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三十七、掌握正确的评价方法

方法不是万能的，没有方法却是万万不能的。
为员工的绩效做出正确合理的评估，这对许多管理者来说的确是一件很困难，很棘手的差事。如何把这一苦差做好，这里有一个方法问题。首先要明确评价的目的，一是激励良性行为，批语和修正不符合规范的行为；二是满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心；三是为以后评判员工的职业情况提供坚实的基础。
在大部分基层管理者看来，员工们可能不喜欢被评价。实际上这种担心不必要的。只要评价是基于事实而不是个人主观的意见，并且一旦发现评价中有偏差时，就能及时改正，员工们很愿意接受的，因为他们也希望了解自己所处的位置，即使不怎么好。但不要认为评价不会有压力，或认为员工会让你轻轻松松过关，事实上并非如此。
另外，不要把员工的评价会谈搞得像学校老师期末给学生做鉴定那样，成年人对这种形式是非常反感的。这样做员工们会觉得，这是公司或上司强加给他们的又一条控制途径。为此，在对员工进行评价之前，管理者应先把自己放在员工的位置上，去亲自体验一下，只有这样，才能明白别人对你的评价方法感觉如何。
使管理者感到行为评估困难，并且不易作好的原因是：
1、不喜欢评价他人。拒绝评价他人，这是可以理解的，因为我们大多都有不为人知的缺点怕被人知道。我们不希望被人评价，也不喜欢评价他人。然而，帮助员工改进工作是管理者工作的一部分。没有工作评价就不可能帮下属更好地完成工作茧自缚。改进只能以评价中得出的材料为基础。如果管理者能和下属们平静地坐在一起，用各种方式交谈一次，以达成共识。几次之后，员工们可能会喜欢上这种交谈方式。那么，行为评价将不再是顾虑很多、困难重重的事情，而是相互增进理解，共同参与企业规划，形成互相促进、共同进步的一种沟通方法。
2、批评员工，担心不受欢迎。这来自这样一个事实：带来坏消息的人总是不受欢迎的。而基层管理者正是负责将“评估不佳，老板不满”的坏消息告诉下属的人。坏消息还可能包括给予试用期、警告、降职甚至解雇。在给别人带来痛苦时，还让别人感到快乐是不可能的。如果管理者能先想想下属的感情，就会拿感情作为坏消息的开场白：“你听到这个消息会影响情绪的，你会难过，甚至受到伤害。
但这不是我的目的，我的目的是帮助你改进工作。”这样， 你至少在说知道这一过程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批评和失败的批评的区别在于它的具体性。如果对一个下属说他态度不好，他只能感到受了伤害或表示愤怒。但如果你说：“你早上来上班时，猛地关上门，对人大喊大叫，到处乱扔东西，这很让我难受。”那么你就会发现一种截然不同的现象：下属就会迅速地、有目的地改正。
并且在你说出自己的感受后，对方也就无法反驳了。毫无疑问，当你批评下属时，你会不受欢迎。大多数领导都喜欢受到下层的尊重和欢迎。鱼同熊掌并非总能兼得。如果你品行正直、工作出色，你就会受尊敬。
3、管理者在评价员工时，并非总是清楚该依据什么，这种评价是对是错。总的说来，管理者所获得的材料有两种：客观的和主观的，主观材料指个人感情或意见。一般来讲它们是非量化并且常常来自二手的材料，例如被评估者的同事的意见。领导应该对这类材料保持警惕，因为它们难以证实。如果被评估者予以否认，领导就不知道该相信谁。首先，以这种材料作依据，可能会被对方要求公开其来源，导致更大的内部冲突。如果不公开来源，下属就无从自我辩护，从而使上司与下属的关系变得十分紧张。客观材料指报告、产业、案卷、顾客的抱怨或赞誉、工作进展以及上司自己的观察。这种材料可作为对员工进行评价的主要依据。
4、缺少连续的反馈信息。管理者在评价过程中，得不到下属工作情况的持续性的反馈信息，因此担心评价最终会出人意料。
实际上，作为部门的主要管理者，应该时刻清楚自己手下的员工干得如何。行为评估只是为了好好地思考和计划，也就是对过去总的地为表现进行回顾和总结。只要管理者能站在客观、公正的立场上，凭着科学的依据，一定会闯过员工绩效评估这一关的。
谨记：评价要尽量客观，而不要受自己的感情左右。

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三十八、切忌感情用事
感情是理性工作的大忌。
我们经常会无缘无故的，莫名其妙的喜欢一个人，讨厌另一个人。因为你喜欢这个人，所以当你和他在一起的时候就觉得很高兴，心情舒畅，谈笑风生，什么原因你自己说不上来，别人也说不清楚，这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞誉有加，而对你不太喜欢的人则往往吹毛求疵。因此，管理者坐下来写行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题。你在心中就应不停地问自己：
“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？我不喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
我们上面讨论的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来做出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时都不知不觉地有这种现象。例如，你可能有个下属，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当是把他也当作了你的弟弟妹妹之一。然而，同样是这个下属，也可能使别的上司非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个上司总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这次心理移情是消极的。
我们再看另一个例子。你有可能有一个下属独立工作能力很强。善于创造性的开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可以喜欢他、理由充足；他使你免于分心，专注于其他事情。
这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。
而另一个上司，由于过去他的弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，那么，他就会对下属的过份独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见。像这样的例子会让你
清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或某个人是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到评价的是下属的工作而非其个人。
在对某些事情或某个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要做出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上；如果你和你的属下经常地进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要做好安排，防止别人打扰，既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛，如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。
谨记：要正确对待下属人员的发展变化，不能用变色眼镜或是老眼光看待问题。