称职HRM必做的100件事

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四十八、确定考核期限

试玉要烧三日满，辨材须待七年期。
这两句话的意思是，要辨别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对员工进行考核时，岂能草率。
但是，一些人在考核过程中却往往忽视了这一点。有一位刚刚从学校毕业的学生，到一家全球知名的通讯公司去应聘。虽然他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。
当主考官问他问题时，他回答得有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这位学生不行，从而拒绝了他。
后来，这个学生去了另一家公司。再后来，他成了那家公司的总裁。那位考官得知这一消息后，也非常后悔，要不是自己当初草率的做出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。
所以，考核期限的确定，一定要足够的长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们做出正确的评价。
上面所讲的考核期限的确定，主要是针对品德、能力和态度考核而言的。
那么，在对员工的业绩进行考核时，期限又应当如何来确定呢？
我们先来看一下这个例子。有一位主治癌症的医生，他经过潜心的研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞可以明显的减少。
院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且还要向社会公布这一成果。
但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀，……”在他的坚持下，这项成果才没有向外界公布。
其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……”
在确定业绩考核的期限时，一定要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。
工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。再举一个例子，大家就更容易理解了。例如，在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说，他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核，是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在一个月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。
谨记：在确定考核期限时，要注意的问题是要给员工机会展示自己的工作能力，但同时要注意的是要注意效率，不能总是悬而不决。

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四十九、正确选择考核时间
在恰当的时候做恰当的事。
在对员工进行考核时，还有一个正确选择考核时间的问题。
1、由于考核时间选择的不合理。
很多管理者的考核工作，常常被其他一些事情所打断，等到重新回来再做考评时刚才在脑子中建立起来的考核尺度，很可能就发生了偏差，以致于影响考核的结果。
第一个例子：
有一个学生，因为字写得比较漂亮，老师就请他去办公室帮着抄一篇稿子。
抄录的时候，这名学生特别小心，生怕漏掉什么东西，所以写得比较慢。老师看他那么认真，也很高兴，“对，就这样慢慢来，别着急。”
后来，一位同学到办公室，把老师叫了出去。半个小时后，老师回来了，脸上还稍稍带有怒气，他一看这个学生才抄了三页，就有点生气了，“怎么这么慢呀，……”
学生当然没敢辩解什么，可心里就犯了嘀咕：“我一直就是照这个速度写的呀，刚才怎么没有说，……”
后来他才明白，原来班里有同学打架了，老师离开那段时间，就是去处理这件事。因为心里有点生气，所以再回到办公室的时候，自然也就嫌写得慢了，尽管他并没有放慢速度。所以，在做考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。例如，可以把考核的时间选在工作比较闲的时候。
此外，在选择考核时间的时候，还有一点应当引起注意，大家可能都有过这样的感受：当心情比较愉快的时候，看任何事情都是那么顺眼，而如果遇上倒霉的事情，心情比较烦躁，再来看这些东西，感受就不一样了。
在考核过程中，也是如此，考核者的心情、精神状态以及体能状况，都可能影响到考核的结果。当心情烦躁、比较疲倦、缺乏耐心时，人们往往会对被考核者做出比实际情况差的评价结果；相反，当心情愉快、精神饱满的时候，考核的结果往往会好于实际情况。
所以，在选择考核时间的时候，还要保证考核者在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出真实的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。
2、考核要求实事求是
日本西铁百货公司社长尾芳郎，把自己认为是人才的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。
名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了二十分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而
我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，
说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般的人。第三，在谈业务发展时，他却根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”尾芳郎听完土川的话后，深深地感动了，认为土川的分析是很有道理的。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。
3、公布考核标准
在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。
谨记：以上的原则虽未必是经过千锤百炼，但也是经过很多实例证明过的，应认真对待。

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五十、实施绩效考评
经过上述的准备工作，绩效考评的实施已经是水到渠成的事情了。
在绩效考评体系确定之后，企业根据实际情况，就可以着手进行绩效考评工作了。
1、考评前的培训
在正式的绩效考评实施之前，要对所有评考人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行绩效考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：绩效考评的含义、用途和目的；企业各岗位绩效考评的内容；企业的绩效考评制度；考评的具体操作方法；考评评语的撰写方法；考评沟通的方法和技巧；考评的误差类型及其预防。
2、考评的实施
根据企业情况，各部门的绩效考评工作即可以并行实施，也可以按顺序实施。在第一次实施时，建议按顺序实施，以便人力资源部门进行监督、指导。实施的时间以不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施的效果。
绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。
3、考评沟通
考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。在实际工作中，很多企业忽视了考评沟通，从而影响了绩效考评的最终结果。它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。
“考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。
为了防止在考评沟通中考评人与被考评人对考评结果发生争执，考评人应该事前做好考评沟通的准备工作。比如考评人可以根据被考评人自评的结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的地解除争执。
4、考评结果的统计和分析
绩效考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：
（1） 各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数的比例各为多少？
（2） 不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
（3） 是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？
（4） 是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？
（5） 能胜任工作岗位的员工比率是多少？
企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等等。
谨记：绩效考评的实施是在整个绩效考评体系建立之后进行的操作性工作，要重视它更要关注那些准备性的工作。

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五十一、处理绩效考评的误差
误差是不可避免的。
在绩效考评过程中，误差是不可避免的确良，由于人力资源管理人员不能向电脑那样做到准确无误，受限于他们的知识水平、直觉反应以及对企业和对整个考核认识的差异，不同的人可能会得出不同的考核结果，误差是允许的，但应控制在一定范围内，同时应尽量减少误差。通常，在人事绩效考评中常见的误差有以下几类：
1、考核指标理解误差
由于考评人对考评指标理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
（1） 修改考评内容，让考评内容更中明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。
（2） 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。
（3） 避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。
在考评中也是如此，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评时，被考评人应该将所有考评人的同一项考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评时，参考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢的人较高的评价，而对自己不喜欢的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评以及360 度绩效反馈的方法可以有效地防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源部代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被考评人的缺点，从而对被考评人进行了较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与考评人进行比较。如果差异过大，应该对该项考评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉地将被考评人与自己进行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决方法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
谨记：对于考评中出现的误差，往往很难判断出属于哪一类，因为人类的思维活动是复杂难测的。

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五十二、灵活运用考核中的技巧
技巧不是耍小聪明，而是通向效率的捷径。
为了使人事考评充分有效的进行和开展，人事主管除了要按上述的人事考评的各个步骤实施开展，还要学会运用一些技巧，以达到更高的工作效率和更好的工作结果，下面列举几个：
1、建立一个开放式的人事考评制度
有了这个制度，就可以保证评价的公开性的绝对性。同时，可保证确立十分明确的评价标准。
2、注重多方收集信息，实行立体考核体系。这个体系包括：
（1） 上级考核。上级，尤其是员工直接的主管人在人事考核中居于特别重要的地位。因为，员工直接向人报告工作，他对员工情况了解较多；他最了解组织对员工的期望，便函于对下属进行比较；他直接指挥员工，对员工的工作态度感受最深。因此，应当十分重视直接上级的考评意见，但直接上级与被考核员工朝夕相处，感情因素往往影响考评的客观性。对合得来的，“听话”的下属，考评易偏宽；而对合不来的下属，考评易偏严。因此，有时还需要更高一级领导做二次考评。双重评价的目的除了对评价进行检验之外，也可使较高的管理者和较低的管理者保持较为密切的接触。
（2） 同级评定。公司内同级互评，最有价值的信息是协作精神。其他方面因受晋升方面竞争心理影响，所提供的意见价值有限。不过，采取员工互评却是一种极好的民主参与方式，它的意义往往超过人事考核本身。
（3） 下级评定期。对于主管人员的工作作风和领导能力，下属很有发言权。但有些下属害怕得罪上级而不敢直言，有的则出于个人恩怨，评定缺乏客观性。因此，对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据。
（4） 专家鉴评。对于一些比较复杂的考核项目，比如专业技术人员的绩效、能力评定，就需要专家参与。
（5） 员工自评。员工自评是人事考核为达到促进员工成长目的不可缺少的内容，也是考评中的重要方法。
3、关注考核中的信度和效度问题
关注信度，就是要关注已收集的员工能力、工作成绩、工作态度等信息和稳定性和一致性。它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的一致性。关注效度，就是要关注用考核方法测量员工能力与成绩的准确程度。总之，要注重评价的可靠性和准确性。
4、使这项工作定期化
人事考核是一种连续性的管理过程，应定期化。考核工作既是对员工能力、工作成绩、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测。因此，只有定期地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
5、对考评结果进行反馈
人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人及组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考评结果进行反馈面谈，会直接影响整个考评工作的成效。要知道反馈的作用是很大的，它能使上下级有机会核对考评结论；它能起到教育员工并激励他们的上进心和自我开发的积极性；它有利于增加考核透明度，实现公平合理；它能为员工今后的努力指明方向，也有利于加深上下级之间的相互信任。
为了使反馈面谈更有效，应当注意以下几点：
（1） 正确对待矛盾
由于年处地位不同，期望和要求不同，有时难免反馈考核结果时产生矛盾，人事主管不能因为怕矛盾激化而不搞反馈，应当想方设法减少矛盾，防止矛盾激化。比如，让部属明确考评应把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作目标上；不要将考评与工资混为一谈；避免算旧账；不要与他人做比较，肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前的不足。
（2） 培训考评者
需要对考评者加以培训，使他们重视这项工作并增强成功的信心。在培训中，要对他们讲明考核计划实施的依据、考评者应负的责任和考核的意义。同时，要对他们认真说明与评定有关的要素、重要性
和专门术语，包括口头上的字面上的。这有利于使所有评定对评定所用术语的理解和标准的掌握上尽量一致。
要使评定者认识到评定中有些属于敏感性要素。因为任何评价员工的计划都会使他们产生一种给自己带来某种变化的感觉，他们对评定者公正与否极为关注，甚至会对这种把人作为“测定”对象的方法产生疑虑。因此，最好不用上述所提到的测定、评价等名词。如果换个口气，比如“近年干得如何”或“工作有何情况”一类的问题可能就更好了。
（3） 选择恰当的面谈场所
尽量创造宽松、和谐的环境。可到家中或咖啡厅等场来谈，在办公室谈比较严肃。
（4） 学会倾听
要注意倾听下属的意见。是否善于倾听，是反馈面谈能否成功的基本条件。上级应始终设身处地，站在对方立场上考虑一些问题，体会对方情感。
（5） 论事不论人
反馈是针对员工的工作情况进行沟通，避免涉及个人性格、习惯和隐私。应记住，谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属的“气质”等。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心地离开谈话地点。
谨记：技巧虽重要，但更重要的还是按部就班，按照人事考评系统的各项程序进行工作。

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五十三、不要忽视绩效评价面谈
不能为了考核而考核。
工作绩效评价的重要功能之一就是通过考评找出员工工作中存在的不足并加以改正，从而提高工作效率，但考评结果本身并不足以说服员工去改进工作绩效，主管人员需要和员工进行一系列充分的沟通来达到这一目标、沟通的方式就是绩效评价面谈。
1、工作绩效评价面谈
工作绩效评价面谈主要有三个类型，每一种类型的面谈都自有其特殊目的，它们分别是：令人满意，可以提升——制定开发计划；令人满意，不能提升——维持现有绩效；不令人满意，可以改善——维持改善计划；不令人满意，无法改善——解雇或放任自流。
在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作绩效已经无法再得到改善了。
（1） 令人满意，可以提升
在这种面谈中，被评价人的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。这是三种面谈中最容易的一种，面谈者的主要目标是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划。
（2） 令人满意，不能提升
这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂不能得到提升的雇员。雇员暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺。还有一些雇员则是对目前的职位比较满意，因而不再希望得到晋升。在这种情况下，你进行面谈的目的就不再是对此类人员的工作绩效加以改进或进行下一步的开发，而是设法使其维持现有的工作绩效水平。
但要做到这一点却并非易事。你必须能够找到对这些雇员来说较为重要的一些东西，以此来激励他们努力维持现有的令人满意的工作绩效水平。这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作范围内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好！”
（3） 不令人满意，可以改善
当雇员的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，工作绩效评价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作绩效。
2、何准备绩效评价面谈
在准备工作绩效评价面谈时，需要做三件事情：首先，要对工作绩效评价的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的雇员所从事工作的工作描述进行研究，将雇员的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对雇员原来的工作绩效评价档案进行审查。其次，给雇员以较充分的准备时间。应至少提前一周通知雇员，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。最后一件事是面谈的时间和地点的选择。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，与像办公室工作和维护工作这样低层次的雇员所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费2 个小时~3 个小时的时间。不仅如此，面谈地点应当具有一定的安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰。
3、如何进行工作绩效评价面谈
在进行工作绩效评价面谈时，应当牢记以下四个要点：
（1） 谈话要直接而具体
交谈要根据客观的、能够反映雇员工作情况的资料来进行。这些资料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原材料、任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度、差错率、实际成本与预算成本的对比、顾客投诉、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等。
（2） 不要直接指责雇员
例如，不要对雇员说：“你递交报告的速度太慢了。”相反，你应当试图将雇员的实际工作绩效与绩效标准进行对比（如“这些报告通常应当在十天内递交上来”）。类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比（如“他比你递交报告的速度要快多了”）。
（3） 鼓励雇员多说话
应当注意停下来听雇员正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢？”还可以使用一些带有命令性质的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗？”
（4） 不要绕弯子
尽管不能直接针对雇员个人，但必须要确保雇员明白他或她到底做对了什么，又做错了什么。因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子；在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案来。
4、掌握批评下属的技巧
当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式就当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观。尤其应当提起注意的是，批评应当是私下的场合进行，而且应当具有建设性。可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由。还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会导致在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说。还有，永远不要说一个人“总是”错的。最后，从你这方面来说，批评应当尽量客观，并应当注意不要搀杂进任何个人偏见。
谨记：员工一般具有防御性心理。一旦被指责工作不佳时，他的第一反应很可能是矢口否认。理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧。

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五十四、对不同职业阶段的员工分别进行管理
不同阶段施行不同的管理方法。
1、职业阶段的划分
根据人的心理和生理的成熟期，人的一生中，职业阶段的划分主要为以下四个阶段：
（1） 职业探索阶段
年龄划分青年人刚涉足工作到二十五岁左右的这一段时间，员工主要是试探险性的选择合适的职业，通过变换不同的工作而选定自己一生需从事的职业。
（2） 建立与发展阶段
年龄划分为从二十五到四十四岁之间的这一段时间，员工在经历了职业尝试、确立阶段后，逐渐选定自己的职业，确立职业目标。员工会关心在工作中成长，发展、晋升，且工作成就感和晋升感强烈，激励力也最大，员工自己会制定在企业中的成长的发展的，并会为其目标的实现而竭尽全力。
（3） 职业中期维持阶段
年龄划分为从四十五到六十岁之间的这一段时间，员工通常已找到定位，对成就和发展的期望减弱，而希望保持自身地位和成就的愿望加强他们更注重自己其他方面的知识技能的提高。
（4） 职业后期衰退阶段
年龄划分为六十岁以后的员工，准备退休，个人权力感、责任感衰退，希望为适应退休以后的生活，学习和培养自己一方面的爱好。如书画、下棋、音乐、钓鱼等利于身体健康的活动。
2、员工职业周期的安排
（1） 在员工职业生涯的准备阶段，员工变换工作的愿望非常强烈，还处在自我探索的时期。企业应了解这个特点，给予员工选择职业的引导、努力为他们提供广大的就业机会，委以重任，提供具有挑战性又能引起兴趣的工作。
（2） 在员工职业生涯的早期阶段，员工会确定工作的范围，企业应为他们提供在知识、技能上具有挑战力的工作和任务，让他们参与自我决策、自我管理、创造出成果的机会，促使他们朝更高的目标发展。
（3） 在员工职业生涯的中期阶段，员工会有一定的成果和职位，向上攀登的欲望会减退，希望维持现阶段的状态，注重稳定，企业应为他们提供继续奋斗的职业氛围，引导他们考虑新的价值准则、生活目标，消除自身的停滞状态的产生。
（4） 在员工职业生涯的后期阶段，员工准备退休，对工作的热情衰退，考虑人生，评价一生的得失，这时，企业应把工作的任务减下来，职务卸下来，让他们保持心态上的平和，同时企业应为他们多创造娱乐的条件。
谨记：员工的职业发展规划要在员工参加工作的早期就进行统筹安排，以便员工能够充分理解自己的前途，施展自己的才华。

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五十五、帮助员工制定职业发展计划
职工职业发展计划既是职工的发展计划，又是企业的发展计划。
1、企业制定员工职业发展计划的重要性
员工进入企业后，根据自身的才干和能力，自身的需要、自身的价值观等要素的综合，确定职业范围。
员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种要求和愿望，他们不断的追求理想的职业，并希望在职业中获得顺利的成长和发展。
因此，为关心员工的个人成长，培养和调动员工兴趣，发展他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间的相互作用是最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要的。
把员工的个人成长、发展计划与组织要求的计划相结合的方式称为职业开发计划或职业管理，制定员工个人职业开发计划，有利于员工的成长和发展，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性和挑战性，工作的独立性和自我决策性，更有利于企业挖掘人才、培养人才、重用人才，使员工在企业中获得工作上最大的满足，企业获取最大的利益。
2、如何帮助员工制定职业开发计划
（1） 职业计划的步骤
根据员工个人的能力和兴趣爱好，职业发展的要求目标进行分析和评估，或从员工的招聘过程中收集相关信息，包括目前工作岗位的表现方面的信息资料，工作业绩评估材料、晋升、推荐、工资提级的情况。然后采用心理测试和评价中心等方法来评测员工的能力和潜力。企业在根据员工评测的有关信息，给予公平竞争的机会。创造更多的岗位和新的职位，满足员工的职业计划实现，如满足员工工作岗位的变动工，职务的升迁的需求。最后积极提供职业咨询指导，全面切实了解员工个人情况，正确评价各方面的信息，对员工的工作技能和潜能做出客观、公正的评价。
（2） 确定计划表
通过广泛的工作分析和工作绩效的正确评估，可了解员工在工作中的表现，为员工潜力的发挥，确定职业的发展做出计划依据。
首先，确定员工的工作性质属性，对于不同的属性，做出不同的计划。然后再确定员工的工作级别，最后再根据工作职务，确定工作权力、范围、职责等。
如根据员工的工作状态可分为工程技术型、经营管理型、稳定安全型、独立自主型、创造开发型等几种，对于工程技术型的员工，要注重培养他们技术创新能力、新技术的更新能力。他们对管理职责并不感兴趣，更注重于开发新产品、新专利等。对于经营管理型的员工，他们在通过一些具体的技术工作后，在具备了一定的分析能力、人际能力和领导能力后，可以胜任全面管理的任务，他们善于在组织中扮演不同的角色，他们有良好的人际关系，善于与员工共事，能够正确处理各种人际矛盾。
企业应对这种类型的员工委以重任，给他们一个或多个职能领域，展现才华的机会。对于稳定安全型的员工，他们依赖于企业组织，遵循企业组织的各种准则，很容易接受企业对其职业的安排，他们不认为自己有个人抱负。企业对这种类型的员工，可以安排充当中层管理者。对于独立自主型的员工，他们并不希望受到企业条规的约束，他们要求有独立性和自由的工作。对于创造开发型的员工，他们希望拥有自己独立的事业，他们需要张扬自己最大的能力，施展自己特殊的才能，他们并不会总安于现状。
帮助员工确立职业计划表明，还应注意到使员工可以从表中明确看出职务的变化和升迁，一目了然，方便的进行转换职业。
确立员工的职业开发计划时，还应帮助员工制定有关工作的规程，发展的具体计划，进行适当的培训，使员工较快的适应工作，为工作变动打下基础，是重要的一个环节。还应使员工对目前的工作进行自我评估，做好职业计划的咨询，然后由各级管理人员做出审核，做出合理评估，组织并指导制。

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五十六、培训必不可少
培训导致人力资本存量的增加。
培训是与学校培训相对的在职培训，因为后者的适应范围更广。知识经济在20 世纪末的中国初露锋芒，每一个坐在办公室的管理者都会感到知识更新的速度令人眼花缭乱。实际上，如果员工在两年之内没有接受任何训练，那么他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，一方面是因为他们必须学会使用新技术，更新旧技术；另一方面是他们需要接受一些时代的新气息、新观念，所以周期性的知识更新不只局限在高科技职业。商业行为在不断变迁，而那些员工却在固步自封，墨守成规，在现在实践机会的领域中逐渐失去了原有的工作技能。在新的思想潮流、学术潮流和技术潮流面前，他们将变得无所适从。这一切问题的出现都源于管理者的一念之差——培训真的有用？别再犹豫了，不然的话，你这个管理者也该参加一些管理类的培训班了。
对员工进行培训，首先要明确目的。一般说来不外乎以下几种：
提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好人格。
其次，要确定培训的对象，别忘了自己，必要时也应该为自己充充电。可能制定一些分组计划，确定一段时间内你所管辖部门人员的培训名单，错开工作时间，给受训者以充分的时间消化吸收所学的知识。同时应针对每个人的不同情况，确定培训的内容。所以在制订这份材料之前最好同每一位受训者进行一次深入谈话，由你们一起来决定培训内容。
最后就是实施培训。对员工进行培训，要坚持长期不懈，不能有头无尾。
日常情况下，管理者应该多为员工搜集一些这方面的信息，可以准备一个文件夹，专门记录与员工所做工作有关的培训课程，研讨会以及学习班。当有培训的广告或通知时，赶快收入专门的文件夹里，让员工和你一样自由浏览里面的内容，以自由涉猎相关的信息。
当没有时间和资金来保证大量员工进入学习班的时候，可以尝试一些新方法，使员工们互通知识与技术。还可以鼓励员工们阅读一些专业期刊或文章，与他人进行交流。或者请一些学成而归的员工们做讲解，给大多数没有机会去参加培训的员工补上“落下的一课”。
总之，既然你是一位管理者，就请在了解工作成绩之余多多关心一下员工们的教育情况。知道吗？调查显示许多员工都喜欢热心教育的上司，所以为什么不做一些大家都满意的事情呢？时常检查一下自己是否做到了以下几点：
（1） 经常与属下探讨问题。无论何人参加研讨会回来都应提出问题，彼此切磋琢磨一番；
（2） 主管所知倾囊授予大家；
（3） 无论专门知识或其他方面知识都应多予研讨，增加个人见闻；
（4） 将所学用于实际工作中去。
谨记：培训在现代人力资源管理中的地位不断上升，已达到了组织战略规划的高度，因此应给予充分重视。

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五十七、培训要有计划
计划是任何管理工作开始的序幕。
一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里提高员工的素质，使之能更好的适应工作需要是十分重要的，即便对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身份会大大增加。
很多公司担心培训后员工会更多地要求加薪或跳槽，于是不太重视培训。这其实是一种短见，这样只会使员工停留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快地离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。
组织培训是公司人力资源部门的一项重要工作，人力经理在每年年初要制定出一年的培训计划。
培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报给各部门经理，部门经理再制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？你能够接受培训的时间？对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少？
根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门年度发展计划，人力经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。
人力经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批准后，即可实施。
人事部的培训专员根据培训计划去寻找培训机构或培训教师，有合适的机构培训最好不过，但往往不是找不到就是价格太高，这时就要请培训教师上门培训。
培训教师上门培训时，培训专员要做好准备工作和“培训引导”。“培训引导”是指培训专员指导培训教师完成整个培训工作的过程。因为某些人可能是行业专家，但他不一定是一个好的讲师，培训专员要用他的培训方面的专业知识，引导培训教师有效果地完成培训。
培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训人员的具体需求。培训专员可采取“头脑风暴法”征求大家的意见。先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容，不要有所顾忌；
培训专员将各种内容归类，理出头绪并集中到关键点上。这个关键点便是培训的重点内容。
确定重点内容后，我们要对受训者进行工作分析，并将工作分解成几个模块，对该员工当前的完成能力分别进行打分，然后确定受训后希望达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。
在把培训目标告诉给培训教师的同时，培训专员还要让他了解受训人员的基本知识、技能和对培训的态度。
在培训时，教师可以采用讲课、会谈、分组讨论、学习案例、游戏、模拟实践等多种方式进行。在培训过程中，要注意创造一个积极的环境，让受训者勇于提问且不失面子。培训教师还要注意与受训人交谈，收集反馈信息，并且始终保持极高的培训热情。
培训结束后，人事部要注意对培训效果的跟踪引导和评价。培训专员可以通过对受训者的工作观察、交谈、考试、工作表现分析等方式评价出这次培训的效果，找出成功或失败的原因，这为做好下次培训工作提供了经验。
谨记：应首先确定员工的现有能力和素质与企业对他们的要求之间的差距，从而确定企业应该对员工培训什么，这是一个大前提，必须遵守。