称职HRM必做的100件事

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六十九、掌握晋升的程序和方法
严格的晋升程序和合理的晋升方法是公司晋升机制好坏的标志。
人员的晋升有着固定的工作程序，部门提出晋升申请书——人事审核调整——提供岗位空缺报告——选择合适的晋升方法和对象——批准通知——评价晋升结果。
具体如下：
（1） 部门主管提出晋升申请书。各部门主管首先根据部门发展计划，预测需增补的岗位，然后，根据本部门岗位空缺情况，提出晋升申请。
（2） 人事部门审核、调整。人事部门审核各部门提出的晋升申请时应注意以下几点：各部门的发展计划是否可行；各部门人员辞退、辞职人数是否属实；各晋升人员是否符合晋升政策；参考各部门的岗位空缺状况，调整各部门的晋升申请。
（3） 提出岗位空缺报告。通过调整各部门的岗位晋升申请后，人事部门提出岗位空缺报告。报告应说明公司内部空缺岗位的名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人员名单及情况介绍等。
（4） 选择合适的晋升对象和方法。
选择合适的晋升对象时，一定要以选拔标准作为判断的标准。主要依据的标准有：
绩效——从工作完成的质量和数量两个方面进行考察；
工作态度——评价候选人工作上的努力程度、热情和进取精神；
能力——综合考察候选人与工作相关的技能和能力；
适应性——考察候选人接受新环境与适应新环境的能力；
人品——从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等多方面进行评价；
资历——候选人的服务年限和以往的工作经历。
以上几个标准对于不同类别的人员其内涵是不同的，因而考察的基点也有所不同。
员工晋升的方法主要有以下几种：
配对比较法——这种方法是先列出考查项目，如工作表现、工作态度、能力、资历等，将员工两人进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。
主管人评定法——这种方法是由部门主管根据考查项目对晋升对象进行评定。主管人评定法应预先设计好评定量表。考核项目视职务的需要情况可多可少，但要包括下列内容：业务知识、管理能力和人际关系。
评价中心法——这种方法主要适用于管理人中，特别是高层管理人员的晋升评价。这种方法的特点是先综合利用多种测评技术对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理潜力等进行综合的评价，以求得对他们的全面了解，最后通过比较测评结果选出适当的晋升人员。
升等考试法——这是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡在公司服务一定年限，且工作成绩优良者方具有晋升资格。这些具有晋升资格的人需参加升等考试。考试科目分为普通科目和专业科目，外加口试。普通科目测量一般性常识，而专业科目测验的则是与职务相关的专业知识，或通过实地操作来考查，同时参考工作绩效的得分。通常，工作绩效成绩占百分三十至四十，升等考试成绩占百分六十至七十。考试成绩和工作绩效成绩加在一起计算作为升等考试的总成绩，得分高者得以晋升。
综合法——综合法是将多种晋升方法综合起来选拔晋升者的一种方法。综合法对晋升者的考察比较全面、客观，主要用于高层管理者的晋升。
谨记：人力经理要定期对晋升结果进行评价，了解晋升人员就职后的工作表现。

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七十、善于识别人才
人才是公司发展壮大并从竞争中取胜的关键。
什么是人才，人们往往把那些具有广博、高深知识的学者，或具有高超技术水平、善于解决复杂问题的科技人员，或具有非凡的组织能力、善于经营的企业家称为人才。总之，人才是一个比较广泛的概念，他是指有才干，在知识、能力、意志等方面有超常水平的人。
在公司中，典型的人才主要是三大类，即技术开发型人才、经营管理人才和操作执行型人才。
（1） 技术开发型人才。他是指那些善于抽象思维、分析概括、推理判断、想象创新的人。他们最适合从事科学研究、产品开发、技术革新战略及政策研究等工作。比如，像北大方正公司技术研究院长计算机专家王选，就属于这种类型的人才。
（2） 管理型人才。他是指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人。他们最适合从事管理工作，像日本松下电器公司的松下幸之助、美国微软公司的比尔·盖茨。
（3） 操作型人才。他是指那些善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题的人，如工程师、技师、会计师、销售能手等。
在公司中，你还能经常发现一些复合型人才，他们既善于科技开发，又善于管理，或既能创新，又善操作。比如，世界第二大软件生产商，1995 年销售额达31 亿美元之多的组合国际电脑股份有限公司的董事长兼行政总监王嘉廉，就是这样一位综合型人才。这家公司目前为市场提供了上百种商业和管理软件包。公司也从最初的四个人，发展到九千人，遍布36 个国家。
作为人才，他们通常具有十分鲜明的人性，比如：
主动性——旺盛的求知欲和强烈的好奇心，驱使他们积极进取。
坚韧性——有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。
洞察力——富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未曾注意的情况和细节。
独到性——有独出心裁的见解，有与众不同的方法，勇于弃旧图新，别开生面。
变通性——思想通达，善于举一反三，能别出心裁地想办法，提出非凡的见解，做出不寻常的成就。
自信心——深信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念，直到达到预期目标。
严密性——生活的火花闪过之后能深思熟虑，精心推敲，以求达到完善的结合。
想象力——思想中新的观点，来自合理的联想、幻想。丰富的想象力激发了他们无穷的创造欲望。
幽默感——幽默的性格，使他们不因别人的嘲讽和轻视而影响自己的情绪和创造。
对于人力经理，识别人才是十分重要的，有价值的员工长时期被埋没，会极大影响他们的积极性与创造性，或是远走高飞，或是沉沦为庸才。因此，人力经理一定要锻炼出敏锐的目标、善于识别人才，使用人才能。
谨记：人才往往有其擅长之处，对其合理利用必须要扬长避短。
人才是公司发展壮大并从竞争中取胜的关键。
什么是人才，人们往往把那些具有广博、高深知识的学者，或具有高超技术水平、善于解决复杂问题的科技人员，或具有非凡的组织能力、善于经营的企业家称为人才。总之，人才是一个比较广泛的概念，他是指有才干，在知识、能力、意志等方面有超常水平的人。在公司中，典型的人才主要是三大类，即技术开发型人才、经营管理人才和操作执行型人才。
（1） 技术开发型人才。他是指那些善于抽象思维、分析概括、推理判断、想象创新的人。他们最适合从事科学研究、产品开发、技术革新战略及政策研究等工作。比如，像北大方正公司技术研究院长计算机专家王选，就属于这种类型的人才。
（2） 管理型人才。他是指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人。他们最适合从事管理工作，像日本松下电器公司的松下幸之助、美国微软公司的比尔·盖茨。
（3） 操作型人才。他是指那些善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题的人，如工程师、技师、会计师、销售能手等。
在公司中，你还能经常发现一些复合型人才，他们既善于科技开发，又善于管理，或既能创新，又善操作。比如，世界第二大软件生产商，1995 年销售额达31 亿美元之多的组合国际电脑股份有限公司的董事长兼行政总监王嘉廉，就是这样一位综合型人才。这家公司目前为市场提供了上百种商业和管理软件包。公司也从最初的四个人，发展到九千人，遍布36 个国家。
作为人才，他们通常具有十分鲜明的人性，比如：
主动性——旺盛的求知欲和强烈的好奇心，驱使他们积极进取。
坚韧性——有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。
洞察力——富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未曾注意的情况和细节。
独到性——有独出心裁的见解，有与众不同的方法，勇于弃旧图新，别开生面。
变通性——思想通达，善于举一反三，能别出心裁地想办法，提出非凡的见解，做出不寻常的成就。
自信心——深信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念，直到达到预期目标。
严密性——生活的火花闪过之后能深思熟虑，精心推敲，以求达到完善的结合。
想象力——思想中新的观点，来自合理的联想、幻想。丰富的想象力激发了他们无穷的创造欲望。
幽默感——幽默的性格，使他们不因别人的嘲讽和轻视而影响自己的情绪和创造。
对于人力经理，识别人才是十分重要的，有价值的员工长时期被埋没，会极大影响他们的积极性与创造性，或是远走高飞，或是沉沦为庸才。因此，人力经理一定要锻炼出敏锐的目标、善于识别人才，使用人才能。
谨记：人才往往有其擅长之处，对其合理利用必须要扬长避短。

angeljue

辛苦了，谢谢分享

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angeljue 发表于 2015-10-21 22:34
辛苦了，谢谢分享

呵呵！美女版主不客气。

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七十一、挖掘人才流失根源
人才是当前最重要的资源，人才争夺战在各公司间不可避免地展开。
“一个主任会计师刚刚离去，又听说一个律师也要离开公司。每每此时，我都会感到莫名的伤感，为了他们的离去？抑或为了我们的留下？作为人事管理干部，我总感到很悲哀。为什么你认为与你的价值观相同、与你的人生目标无异、为人正直、能干、热情的同仁，会突然地离你而去另谋他就？不解、困惑、疑虑一起涌来，让你心里很不舒服。”一位人事主管如是说。
从大环境看，由于我国由高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，人事管理体制也相应发生了很大的变化，公开招聘、公正选拔、平等协商确立劳动关系的人事管理逐渐形成，这些都对
员工的心态产生影响，使得很多员工普遍有重新选择职业或单位的“跳槽”意向。据北京市人事局抽样调查测算，北京市近来40%的专业人员任务不饱满，有三分之一的人员有流动的意向。据北京市中关村电子一条街调查资料显示，公司人才流动一般在百分十五以上，少数企业超过百分三十。可以说，“人往高处走”，“人挪活，树挪死”的观念开始对人们的诸如“我是一颗螺丝钉，拧在哪里，就在哪里发光”等传统观念发生冲突。人才流动不是一个行业，不是一个职业，而是一种社会现象。
除了许多员工这种价值观转变之外，还有一个客观原因，这就是我国目前人才短缺以经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。所以，从我国范围来看，人才是本世界末最紧缺的资源，人才争夺战不可避免地要在各公司之间展开。具体来看，人才流动的主要原因是：
（1） 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到个性受压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作的念头。正像一首流行歌曲中唱的那样，“外面的世界很精彩”。
（2） 追求工资和福利待遇。当员工感到同样的付出将会在另外一家公司获得更高的收入和福利待遇时，他可能会“跳槽”。
（3） 谋求宽松的发展天地。假如员工认为所在公司埋没人才、浪费人才、压制人才，特别是感到工作中的“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐，甚至这种工作环境已经挫伤了他的工作积极性、上进心和理想，那么，人力经理很有可能会收到他递来的辞职报告。特别是一些公司，有些人员的能力很强，但周围人际关系复杂，时时因处理不当而影响了他们的工作。也有一些公司，尊重知识、尊重人才风气不够，致使一些专业人员心理总是不平衡，只好一走了之。
总之，用劳动经济学理论来解释，这就是：人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬。当人才在综合考虑自身发展、才能的发挥、对社会和公司的贡献，以及工作和生活条件的改善等方面因素后，全面衡量流动将给自身带来的效用，最终将以效用最大化标准来确定自身流动与否及流动目标取向。
不管是什么原因，人才流失，特别是一些高级技术和管理人才的流失，肯定会给企业带来损失，其结果是：
（1） 迫使公司因人才流失而重置成本
为补充人才流失所造成的空缺，公司要再次支出大量招聘、培训、熟悉工作的费用，以及由于人才流失造成公司运行紊乱而导致的各种损失。
（2） 无形资产严重流失
一些公司中人才流失的结果是：技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，特别是高层经理人员辞职将造成商誉损失等，这些都是难以估量的无形资产损失。
（3） 给员工带来心理上的冲击
公司中优秀骨干人才的流失，自然会在公司员工中引起强烈的心理冲击，这会导致公司员工对领导管理能力的怀疑，从而削弱和影响公司的凝聚力，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”，也就是一个人出走将影响和带动一批人出走。这会给公司带来无法估量的危害和损失。
谨记：分析人才流失的原因要从公司和员工两个角度入手，正常的人才流动是可以接受的，对于异常的人才流失要采取对策。

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七十二、吸引和留住人才
只有能够吸引并留住人才，企业才能保证稳定持久的发展。
人才竞争说到底是“人心”的竞争。从人力经理角度来说，企业管理的核心是对人的管理。“得人心者得天下”。为了把因人才流失带来的损失控制在最小的范围内，公司人事主管务必采取如下对策借以留住和吸引人才：
1、转变观念，正确认识人才及其成长周期
公司人力经理应树立“能者上、庸者下、平者让”，“用人不能用完人”，“谁有本事谁念经”的人才观。要明确考核人才的主要标准是能否为公司多创效益。
其实，人才也同产品一样是有生命周期的。据有关专家分析，一个人才在公司内的生命周期，可分成以下四个阶段：
一是引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为人才引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使人才适任适所，如果任由其自生自灭，很可能从此埋没这个人才，或者令其“跳槽”。
二是成长阶段。在这一阶段，由于人才由新变旧，在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工
作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的人才，除了应给予工作上的肯定之外，还须适度地给予安排相关的技术训练课程，借以加深其专业程度。
三是饱和阶段。进入饱和期，人才的工作经验已足够，堪称“十八般武艺样样精通”，但却面临成长、突破之瓶颈。这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于人才生命周期的良性循环。
比如，对一个值得公司晋升的主管人才，在饱和阶段，如果能调到海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，作为接受新职的准备，完全有可能活化其才华的生命特环周期。
四是衰落阶段。在公司一呆就是十几二十年的人，面对日复一日、单调重复的工作内容，又没有升级、提升的机会，离职另谋高就似乎又不太可能，此时正面临衰落阶段。公司人事主管如对衰落阶段的人才未能给予适度的关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适宜地以福利等方法来疏导人才面临衰落期的问题。
2、满足干事业的需要，为人才创造环境
良好的企业环境将使汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。这样的结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。在管理职能上，成功企业领导往往在观念上也发生了变化，他们不再认为管理是控制，而是服务。管理者的工作实质不再是控制员工的行为，以便安全按管理层的意思完成工作，而是确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。
3、强化感情投入，创造融洽、和谐的气氛。
摩托罗拉人才资源部副总裁林财安说，摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的。他说：“你加入了摩托罗拉你就加入了这个大家庭，你就会留下来。”
一般的观念往往认为，企业是一个机器性系统，而员工是那些非人格化的齿轮。每个人都像零配件一样可有可无。但是成功企业却坚持认为，企业就是一个大家庭。
众所周知，微软公司使几百名员工一跃成为百万富翁。但鲜为人知的是，这些百万富翁中有许多人在获得经济上的独立后却仍然继续为微软公司工作。到底是什么力量使得这些富翁们仍然聚集在一起，继续从事要求苛刻的工作呢？他们每周要工作60 小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，完全没有这个必要。但他们这样干了。原因很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭，这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。
为了创建企业的大家庭氛围，微软公司采取了以下三条措施：
其一，直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。
其二，提供社交机会。鼓励员工在跨组活动较多的地方发挥社交功能。最高管理层在参与尤为重要，这样可以使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。
其三，使工作成为乐趣。假如工作变成一种乐趣，那么人们自然就愿意投入时间。工作给员工带来欢乐，企业自然就能得到更高的生产率、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
那些成功的企业在聘用每一位员工时，都视他为企业最重要的成员。不论是在具体的操作车间、作业场，还是在经理办公室、董事会上，都鼓励每个员工追求卓越。其结果是，各个层次的员工都为自己的前途负责。在企业中，就好像展开了一场友好的竞赛，看谁为企业做出了最佳成绩。
4、不惜重金聘请人才。
如果公司采用这种对策来寻求发展，同样可以以特殊人才的引进而给企业带来辉煌，使公司员工看到发挥智慧和才华的广阔前景。这就是说，重金聘请人才，其结果是将有用之才留在了企业。
美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请经理，使公司大发利市。
该公司创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计算机技术，但缺乏销售能力，所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额200 万美元的重金聘请美国百事可乐公司原总经理、精通销售的约翰· 施库利担任本公司总经理。
谨记：企业应结合自身特点，寻找适合自己的吸引人才留住人才的方法，切勿盲目乱用。

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七十三、如何应对员工辞职
人才的流动使得员工辞职的现象越来越频繁，这是人力经理必须面对的事实。
员工流动的现象无论如何也是无法避免的。“面对人才流动，有人发出‘天要下雨，娘要嫁人’的哀叹，既然‘娘’要嫁人，无论是主动寻找精神寄托、寻找经济保障或是被动地在诱惑面前不能自已地随第三者而去，总有其理由（尽管未必十分合情合理），不如送‘娘’一程，并祝其幸福。”一位人力经理的这种看法未必不是正确的。
当你被告知某员工辞职时，通常要做好以下几方面的工作：
1、即刻做出反应
如果企业十分想留住这位员工，那么就没有什么事比立即对辞职做出反应更重要了。人力经理应该中止预定的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他的确比日常工作更重要；其次，在员工下定决心之前，人力经理应以最大的尝试机会去改变他的想法。
2、保密
绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意而继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布之前，则能有更大的回旋余地。
3、倾听员工心声
人力经理要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
松下电器畅销世界，总经理松下幸之助可谓天下闻名。可是在这位名人门下，也不乏“跳槽”者。对此他说：“这些员工大多是希望到更高更强的企业去就职。他们往往已经发现了松下公司的某些弊端。”
为此，松下总经理对主动脱离该公司另谋高就的员工不仅一律热忱欢送祝贺，还十分诚恳地请求他们留下批评意见。曾经跟随他26 年的后藤清一离开公司时，他用一个多小时倾听后藤清的见解。松下认为，这不花钱买来的意见，是很难得的，因为这些员工在企业干过，对问题也看得十分透彻。
松下对待“跳槽”员工的态度，体现了这位精明的企业家在顺利形势下仍注重反躬自省的坦荡胸襟和求真务实的敬业精神，从一个侧面也反映出松下公司长期立于不败之地的奥秘所在。
4、制定挽留方案
一旦收集到准确材料，管理者们就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，
即这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对使员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
5、全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职是件大事；接着，要让他知道，公司对他确实很看重，因为公司倾听他的谈话，了解问题出在哪儿，不惜花费时间追根究底；最后，应该让员工感觉到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，与其在工作中有联系的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请他或她也一起参加。
6、为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法。除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为冷眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。
通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来，这是最佳结果。
7、赶走竞争对手
要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。该员工应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
8、防患于未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，人力经理要坐下来，琢磨琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
如果员工仍要坚持离开公司，同时还准备干出有损公司利益的事来，公司就必须采取果断措施，以防更大损失的出现。
某家公司就有这样一位员工，他在业务额不能完成、费用无法回收的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他去纽约出差，为洽谈一笔新业务拜访客
户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料。在这里，你要注意保持头脑冷静，要知道什么该做什么不该做，尽量不要与辞职员工发生劳动纠纷。
谨记：通过员工的辞职可以发现你所没有认识到的公司存在的不合理因素。

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七十四、建立有效的激励系统
有效的激励系统是保证激励机制实施的关键性因素。
强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里要强调的是人力经理所做的一切努力只是一个诱发过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为你的激励建立一个有效的系统。
1、有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
（1） 简明——激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2） 具体——仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
（3） 可以实现——每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们都希望得到的东西。
（4） 可估量——可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2、步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
（1） 制定高的工作绩效标准，平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不
是最优秀的，没有什么了不起。
（2） 建立套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检讨绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检讨。
（3） 训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方面努力。
对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
（4） 制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学习自我绩效的管理在纸面上的东西与在口头上的东西相比，离我们的手脚更近一步。
（5） 将奖励与工作绩效紧密联系，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
以上五个基本的步骤，便是管理者所要建立的有效激励系统的坚固框架，但要想使激励系统运转起来，你还需要实施一个可行的激励计划。
谨记：有效的激励系统有助于员工生产热情与积极性的提高。

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七十五、让每一位员工明确目标
目标是激励人们克服困难产生动力的源泉。
佛经中曾讲述过一个十分有名的“化城”故事：
在过去某时，有很多人想去遥远的他乡寻宝。后来，在一位导师的指引下，众人兴致勃勃地上路了。但道路异常崎岖艰险，职同戈壁滩一般的荒凉，白天烈日焦烤，夜晚寒风刺骨。不仅如此，路上还常有毒蛇猛兽出没。由于路途太艰难，大家太疲倦，前方又危机四伏，走了不到四分之一的路程，都不愿再往前走了。那位导师是位聪明、善良而又十分热心的人，为了让众人得到珍宝，竭力劝说，让他们鼓起勇气，坚持走下去。在导师的鼓舞下，众人又坚持走了一程。当走到一半时，所有的人都感到疲倦得一步也迈不动了。此时，导师便不再劝说，只是用手向前方一指，说道：“你们看，前面不远有座大城市，那里就是目的地。它已近在眼前，难道咱们非要返回去不可吗？”众人向导师手指的方向看去，顿时欢呼雀跃起来，又打起精神朝前走去。终于他们走进了那座城池。众人在城中尽情地吃喝享乐，四处观光，都准备久居此地，再也不想返回故乡了。
可是，有天早上醒来，众人发现自己都睡在荒野中，那座城池竟不翼而飞了！此时导师对他们说：“我们还没有走到目的地呢，这座城池是我用法术变出来的，因看到你们非常疲倦，故临时想出这权宜之计，让你们心灵和肉体都得到休息。既然大家都已经休息好了，就让我们继续前进吧！这里不是安乐窝，真正的宝地已离此不远了。”众人这才恍然大悟，于是他们一鼓作气，跟随导师走到了目的地，获得了珍宝和永恒的幸福。
这个故事告诉我们，人们做任何事情都希望获得成功，而成功的标志即是达到预定的目标。目标是激励人们克服困难，产生动力的源泉。
在日常管理中，人力经理应善于寻找“诱因”，为每一位员工设置适当的目标。目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大。
为员工设置目标关键要做到两点：
一是把公司目标巧妙地转化为个人目标，这就使员工自觉地从关心自身利益变为从关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效果。
二是要善于把目标展现在员工眼前，就像前面所讲的佛经故事中的导师一样，时常运用你的智慧和管理才能，增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值。
在制定公司目标时，别忘了考虑公司外部的需要和利益，以及公司目标的实现将给他们带来什么好处。在公司内部，则要考虑公司内部的环境和条件。总之尽量使各方面关系协调、平衡，这是十分主要的。
另外，在为员工制定目标时，还应照顾员工在目标面前的种种心态。一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。他们也许会产生矛盾心理：一方面希望获得成功而受到奖励，另一方面又怕失败受到惩罚现时想维持原状。人们在现状之下产生的安全感，会由于激励目标的提出而受到威胁，正如前面所讲的故事，为了寻到珍宝，就必须放弃安逸的生活，而且要冒着被毒蛇、猛兽伤害的危险。所以，为了使激励目标能够产生积极效果，应邀请员工参加目标的制定。
台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文创立的“吴氏目标管理法”就成功地达到了目标激励的效果。她的具体做法是：每年的年度计划由员工自己提出，经过可行性论证后，再分解为每月的目标。这样一来，员工达标就不是自上而下的强硬规定，员工积极性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢、赏罚得当。这种管理机制被某些管理人士高度评价为既有西方人的科学求实精神，又有东方人的“人和”气氛；既体现了美国公司的管理原则，又汇合了日本企业以感情为核心的特点，因而，实施起来卓有成效，很好地起到了激励的作用。
谨记：较好的激励目标具有一定的挑战性，可以鼓舞员工积极进取。

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七十六、做好激励计划的宣传和管理（一）
激励计划的实施结果与宣传鼓励工作有着密切的联系。
建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前提，对于拟定计划的人来说，计划是一件工作成果，是一项作品，它拟定的好坏，直接会受到每个员工的审视与评价，一个看不去十全十美但无法实行的计划就像是画在墙上的饼，好看但是没有办法吃。制定一个既易实行、效果又好的激励计划需要具备以下条件：
具体——你必须明确地表示具体的行动，目的与方针可以稍微抽象，但行动却应当明白地指出，让负责实行或要被激励对象了解自己该如何做，以及这样做后的必然结果。
有限期——你的激励计划的最终目标就是提高员工的工作绩效，这是毫无疑问的。目标是一只无形的手，在远方召唤着所有的人。拟定激励计划一定要顾及到时间上的安排，以便在实行一段时间后，就实现效果，做出相应的调整。
具备经济性——一个管理者对一项计划的出台，不得不在费用、人员、资料等方面进行必要的精打细算，对于激励预算而言，一般都包括三部分：管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。三方面的资金的合理配置将会使你的计划更具成效性。
简洁生动——激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味，激发人参与其中的一项游戏。游戏的说明绝不可繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时游戏也会因缺乏一定的弹性而变成了一项循规蹈矩的协议。
有弹性——为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟定的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。
要有侧重——面面俱到的计划，看上去好像体现了公平的原则，但实际上是一种最不公正的待遇，计划本身是面向所有员工的，但要激励的对象是那些有真材实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通
过对他们的有侧重的激励，会使组织中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。
激励计划的实施结果与宣传激励工作密切相关。为了唤起员工们执行计划的最大热情。有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作：
（1）使整个计划的实施有一个激励人心的开端，任何不声不响的劳作是得不到人们的认识与拥护的，别指望你将激励计划贴在显眼的地方，或是印出“**”一级级传达就能收到好的效果。此时人们虽然获得了必要的信息，但在心理上还根本没有形成一种被激励的状态，他们也许会沸沸扬扬议论一番，随后便抛在脑后了。因此要为激励计划大造声势，让员工如同股民一般紧紧关注着你的计划的实行。
（2） 教导主管人员、各部门的负责人、小组长等切实关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求。
一般来说，上述人员在所在工作环境中是最好的潮流引导者与煽动者，赢得他们的支持，就能在所有员工中间产生出向心效应，最终参与到计划中来。
（3） 让所有最高层的管理人员出席计划开始执行时的“造声势”运动，以及完成后的发奖活动。这种效应是显而易见的，当人们看到平时难以一见的最高决策者们为这项对他们来说还很陌生的计划亲自解释、指导、摇旗呐喊，他们的心早已沸腾了。
（4） 在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关报告。这里是对激励计划实行的有效管理，这项工作应由管理者与手下得力的助手共同完成，通过定期对计划的成本、员工心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。
（5） 为使计划内容更加丰富多彩，更具吸引力，把一个长计划分解为若干个小计划，或是按照重点或奖励类型分为几个不同的短期计划。这样，计划就显得更灵活、机动、目标更加明确，员工也会在整个计划实施中尝到不同层次的成就感。